層級高原
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層級高原（hierarchical plateau）
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層級高原指個體知覺到的在組織中進一步晉升的可能性很小。
目前，學者對層級高原影響員工組織心理與行為（比如，工作滿意度、情感承諾、工作投入、工作績效等）進行了廣泛討論和研究。總結起來，兩個研究結果非常值得管理實踐者的重視。
一是，當員工在組織內看不到自己的職業發展前途時，為尋求個人發展，他們會選擇跳槽另投“明主”。不幸的是，選擇跳槽的員工往往是那些成就動機比較強、市場競爭力比較高的員工。
二是，即使有些員工可能由於其他原因而不選擇離職，由於他們看不到績效與回報之間的關聯，因此為了保證自己不被組織解雇，他們往往只維持組織最低可接受的工作績效，出現對工作缺乏投入，甚至消極怠工的情況。
發展壯大組織
不斷發展壯大組織是管理者避免員工過早遭遇層級高原的根本。組織通過不斷拓展新的業務把“蛋糕”做大，為員工提供了更大職業發展空間和更多機會，從而延緩層級高原的來臨。
設計較長的職業發展通道
職業發展通道是組織為內部員工成長和晉升所設計的管理方案。根據職業發展通道，員工可以清楚地瞭解到自己在組織內的職業成長機會是多還是少。因此，對於組織來說，設計出能最大程度滿足員工職業發展需求的職業發展通道就變得至關重要了。目前，人們對職業發展通道的多重性給予了更多關註，主張設計雙通道、三通道、四通道甚至更多通道的職業發展路徑，而較少關註職業發展通道的長度。如果組織為員工設計的職業發展通道過短，就會很容易出現層級高原。
學界比較一致地認為，職業發展通道的等級在4級及以下為短通道，在10級以上為長通道，在5～10級之間則為中等長度通道。當然，限制職業發展通道長度的最主要因素是組織規模。但是，不管一個企業的組織規模多大，最基本原則是要在保證等級設定有意義的前提下，設計儘可能長的職業發展通道。比如，微軟公司這樣的大型企業，其技術人員的職業發展通道長度就有15級，管理人員職業發展通道長度有12級。再比如，為最大程度激勵人力資源專業人才，聯想的人力資源專業序列就分7個等級。
建立公平晉升的組織文化
組織發展壯大了，也有清晰的員工職業發展通道，員工也不一定會覺得在組織內有自己的職業發展機會。一個充滿政治氛圍、晉升不憑業績而是看關係的組織，會讓員工產生挫敗感，對自己的前途失去信心。
高級職位的有限性決定了層級高原是無法避免的，組織也不可能單純通過設置更多高級職位來避免層級高原。不過，幸運的是，學術研究成果告訴我們，組織通過採取一些管理措施可以讓員工不是從晉升而是從其他途徑獲得職業成長感和價值感，從而起到消除和降低層級高原的負面作用。
豐富組織增強系統
組織增強系統（各種內在和外在報酬）是一套用來滿足員工多樣化需求的報償體系。由於員工的需求是多重的（比如，晉升、物質追求、能力實現、成就、權力、創造性、獨立、認可、安全、變化性等），因此組織通過豐富其增強系統可以有效起到消除或降低層級高原對員工的負面作用。為設計出有針對性的組織增強系統，員工需求特點分析是組織在日常管理工作中必須開展的一項常態化工作。
提倡新的職業生涯成功標準
在組織發展不確定性劇增、組織結構日趨扁平化的情況下，員工沿著組織層級穩定攀登已經變得越來越困難。而且在現代無邊界職業生涯時代下，人們跨組織、跨行業、跨地區的職業流動變得越來越頻繁。在這種職業生涯發展環境下，組織應該通過企業文化建設提倡新的職業生涯成功標準。
鑒於職業生涯的空間性，職業生涯成功的評價主體應該包括四個：個人、家庭、組織和社會。對於個人來說，應該做到心理上成功，對自己在職業上所取得成就和進步感到滿意；對家庭來說，個人應該做到工作－家庭平衡，對生活滿意；對組織來說，個人應該做到有內部市場競爭力，對現任雇主有價值；對社會來說，個人應該做到有外部市場競爭力，對外部勞動力市場其他雇主有價值。
獎勵人而不是職位
長久以來，組織常賦予更高的職位以更高的地位、更多的權利以及更多的物質回報等。由此，職位的上升也就成為對員工績效的唯一報償。通過獎勵人而不是職位（比如，組織回報是建立在員工的工作績效和技能而不是員工的職位上），可以使員工在當前工作崗位上，通過做出更好的工作績效、豐富工作技能等獲得職業成長感，淡化對職位晉升的關註程度。具體獎勵措施可以包括口頭表揚、將績效優秀員工的照片刊登在公司新聞報紙上、頒發特別貢獻獎、物質回報等等。
施行寬頻薪酬
寬頻薪酬是一種新型的薪酬結構設計方式，它是對傳統上那種帶有大量等級層次的垂直型薪酬結構的一種改進或替代。在寬頻型薪酬結構中，通過低崗位（級別）的高檔級工資標準與高崗位（級別）的低檔級工資標準的適當重疊，來打消原來崗位級別所帶來的森嚴級別觀念以及增加同一崗位級別員工的激勵空間。在寬頻薪酬下，很有可能出現一個能力強的業務員收入高於市場經理，一個普通技師的薪水讓高級工程師“嫉妒”的情況。這樣一來，員工就能專註於自身能力的提高和業績的改善，淡化對職位晉升的需求。
經驗表明，當員工長期呆在某一崗位，工作就會變得常規化，員工對工作也就會產生厭倦感。鼓勵員工橫向運動或跨職能運動，如從銷售部轉移到人力資源部等，可以幫助他們發展新的技能，增加工作挑戰性和多樣性，從而降低層級高原給員工帶來的消極影響。
工作豐富化深化了工作的縱向水平。豐富化的工作可以讓員工承擔更大的組織責任，在工作中相應也擁有更大的權力。組織責任和工作權力的擴大加強了員工在組織內的價值，從而必然能緩解由於長期得不到晉升而給員工帶來的心理挫敗感。比如，讓員工擔任組織內部工作顧問，為組織決策出謀劃策。
施行導師制
所謂導師制是指，安排經驗豐富的資深員工帶領經驗不夠豐富的員工。導師制一方面能實現知識和經驗的共用和傳遞，達到人才培養的目的。另一方面，可以使導師本人在擔任導師的過程中體驗到一種被需要和被尊重的感覺，產生一種職業自我價值感和成就感。一些大公司比如GE就經常採用導師制來幫助提升員工、導師和公司。
鼓勵內部創業
一些有創業意向的員工在企業的支持下，承擔企業內部某些業務或開發項目，並與企業分享成果的創業模式。日本松下電器公司於2000年底啟動的“松下創業基金”就是這類內部創業的代表之一。國內通信業巨頭華為集團，為解決機構龐大和老員工問題，鼓勵內部創業，將華為非核心業務與服務業務以內部創業方式社會化。這種內部創業制度可以給遭遇層級高原的員工更大的施展空間和發展潛力，給他們另一個拓展空間，尋找新的職業成長機會。
給予員工真誠的績效反饋
出於各種原因，上級一般會對員工做出積極的績效評價，這樣往往會使員工形成不切實際的期望。給予員工真誠的績效反饋可以幫助員工樹立正確的自我概念，認識到自己的優勢，同時也認識到自己的不足，形成恰當的自我期望。
提供員工援助計劃（Employee Assistance Program，EAP）
這是由組織為其成員設立的一項系統的、長期的幫助計劃。EAP可以起到為員工及其家庭成員提供心理援助、解決員工心理和行為問題、提高員工工作績效、改善企業管理的作用。具體來說，組織可以為層級高原員工專門開展職業生涯咨詢、壓力管理等援助活動。
