职业高原
出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)
职业高原(career plateau)
目录 |
职业高原是职业生涯高原的简称。西方研究者主要从晋升（promotion）、流动 （mobility）以及责任（responsibility）三个角度对职业高原进行概念化操作。1977 年美国职业心理学家Ference等最早从晋升的角度对职业高原进行定义。他们认为 职业高原是指个体职业生涯发展的某一阶段，在这个阶段中，个体进一步晋升的可能性非常小。Veiga（1981）对职业高原的含义进行了扩充，认为职业高原不仅包括晋升的可能性很小（垂直流动的停滞），而且还包括水平流动（横向运动）的停滞。他将职业高原定义为由于长期处于某一职位，从而使得个体未来的职业流动包括垂直流动和水平流动，变得不太可能。1988年，Feldman和Weitz对职业高原概念又提出了新的见解，他们认为，使用晋升或垂直流动对职业高原进行定义事实上是假设组织层级水平与工作责任有着必然的关系。职业高原是指 承担更大或更多责任的可能性很小。
关于职业高原的结构主要有两种观点：一种是单维度的观点，如Trembly、Lee等人的看法。该派观点继承了Ference关于职业生涯高原看法，他们将职业高原界定为员工知觉到在组织中未来晋升的可能性很小。 另一种是两维度的观点，如Milliman、Allen等人的看法。Milliman等（1992）根据Bardwick（1986）的观点提出了与工作相关的两类职业高原，即层级高原（hierarchical plateau）和工作内容高原（job content plateau）。层级高原是指，个体知觉到的在组织中进一步晋升的可能性很小。工作内容高原是指，个体掌握了与工作相关的所有知识和技能，工作缺乏挑战感。
当代社会所指的“职业高原”的主要内容包括：
1.个体在职业发展上接受进一步挑战、增加和承担进一步的任务和挑战的可能性很小。
2.个体在职业生涯发展阶段上处于一个职业变动相对缺失的时期，并且与个体的工作晋升和变动密切相关。
3.职业高原一般被视作个体在职业生涯的峰点，是职业发展“向上运动”中工作内容、责任、挑战、压力的相对静止或者终止，是职业生涯发展上的一种“停滞期”。
4.职业高原并非所有人都必须经历。
六因素说
Feldman and Weitz(1988年)认为员工达到职业高原主要受六大因素影响：个体的能力和技术、个体的需要和价值观、压力、内部动力、外部奖励、组织成长。他指出这些因素对职业高原的作用并不都是负面的。如果个体的能力与技术能不断得到提高，如适时的在职培训，带薪学习等，可减少职业高原发生的可能性。
Feldman针对这些因素，提出了进一步的解决方法，如不断对员工进行培训、提高员工的内部动力、用较为客观的测量工具对员工绩效进行评价等等。六因素说是对职业高原影响因素的探索性研究，还没形成一种定量的测量指标，仅停留在推测阶段。其实质是可分为二大因素：个人因素（个体的能力与技术、个体的需要与价值、压力、内部动力）、组织因素（外部奖励、组织成长）。
三因素说
近年来，被研究界关注更多的是三因素说。Tremblay(1993年)等人把影响员工达到职业高原划分为三大因素：个人因素、家庭因素与组织因素。个人因素包括：年龄、受教育水平、前任员工的影响、人格因素（特别是控制点与职业高原具有很大的相关）、晋升愿望、上级的绩效评价、工作投入、以前成功的工作经验等。家庭因素则包括家庭满意感、家庭成员人数、配偶工作情况（是否有工作，全职还是兼职）、个人家庭负担等。组织因素包括：组织结构类型（金字塔式的、矩阵式的、扁平的或直线式等）与员工所处的职业路径（技术业务路径或行政管理路径）。他们对加拿大3000多名管理者的研究结果显示；除了控制点、年龄与职业高原成正相关外，其余均与职业高原成负相关。Lemire(1999年)等人的研究结果显示：年龄与前任员工的影响对个体主观职业高原的贡献率最大。Tremblay的三因素说不仅考虑了个人和组织因素，还考虑到个体的家庭因素。从整体上说，三因素说比六因素说更为客观，是对六因素说的一种发展与深化，但三因素说还需进一步的研究证实。
个体调适
就个体来说，当员工认识到他的绩效、对组织的贡献、能力不再重要或得不到承认时，就会发生机能失调。针对这种状况，Rantzw and Feller(1985年)提出了以下的几种解决方案：
(1)平和方法――接受这种状态，并努力压制自己的挫折感和愤怒。
(2)跳房子方法――在原有职位不变的情况下，努力向其它方面发展，以求在其它方面有较好的发展。
(3)跳槽方法――从原来公司辞职，并在其它的公司寻求一个与原来相似的职位，希望环境的变化能解决这一问题。
(4)内部调和方法――通过尝试、创新等途径努力开发他们现有的工作，能成功地与决策者进行互动，而不是被动地接受。Rantzw指出，内部调和的方法对解决员工职业高原问题最有成效和实用价值。
Tan(1994年)等人认为职业高原是个人与组织共同关心的问题，应在组织中对职业高原员工进行心理咨询。他们提倡健康的管理方式，控制那些对员工达到职业高原有贡献的组织因素（如上下级关系不协调、绩效考核制度不合理等）。针对个体，他们提出了两种应对策略；维持并强化职业高原员工的高水准绩效和模仿非职业高原员工的正确行为方式。Duffy(2000年)提出了利用浑沌理论对达到职业高原的员工进行干预，这种方法取得了很大成效，具有一定的实际应用价值。
就组织来说，为防止及减少员工达到职业高原的比例，研究者们已提出了几种不同的策略。Tan and Salomore(1994年)指出组织应把重点放在岗位的重新设计、工作丰富化、工作计划、轮岗、平等的晋升机会、带薪休假等解决策略上。
Ivancevith and Dcfrank(1990年)则认为可通过职业咨询、压力管理研讨会、放松技巧、有关健康研讨会等活动，帮助处于职业高原状态的员工。
某种程度上，成熟员工和企业管理者对职业高原会越来越有经验，但是，在职业高原的应对策略上还需寻求新的解决问题的方法。
Ference(1977年)认为存在四种类型的职业高原员工：
(1)新员工——个体对以后的晋升具有很大的信心，但是他（她）的现有工作绩效水平却低于组织可接受的标准。
(2)明星员工——工作绩效水平极高，也拥有很大的晋升潜力。
(3)静止员工——工作绩效水平很好，但进一步获得晋升的机会很小。
(4)枯萎员工——绩效水平没有达到组织可接受的水平，获得进一步晋升的机会为零。管理的目的在于阻止静止员工成为枯萎员工。
但是，现在企业很少能考虑到这一点，他们把过多的注意力放在绩效体系的两端，即枯萎员工和明星员工身上，而把静止员工视为一种正常发展状况，不予重视。由于静止员工的绩效水平好，却不受重视，因此成为枯萎员工的可能性最大，同时，静止员工产生离职意愿的可能性也最大。
桌科室一名护士一年内被投诉4次，主要是服务态度不好，不愿与病人沟通，最终被医院解聘。经调查，这位护士来医院先后三年时间，经历了实习、助理护士到护士三个阶段，对“老护士看、新护士干”、老护士不值夜班、白天充当指挥棒等现象极为不满，认为没有得到公平对待，对护理工作感到厌烦，导致其日常行为的偏差，从而她遭遇了医院不良文化带来的职业高原。
