經營者革命

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經營者革命(Operators Revolution)

　　經營者革命是指企業的所有者退出經營第一線（管理所有業務），對企業的控制力下降，然而由專門的科技人員與管理人員等人才進行經營。

　　1929—1933年的世界經濟危機暴露出了傳統資本主義體制不適應生產力發展的弊端。第二次世界大戰之後，繼羅斯福新政，發達國家相繼進行改革和調整。

　　由於企業的規模不斷擴大，企業生產科技含量的增加與生產過程的日益複雜，迫使企業的經營者具有很高的管理能力與專業技術。這是科技發展及生產過程複雜化的要求。

　　第二次世界大戰以後，以美國為首的發達國家的新技術革命風起雲涌，推動著生產力日新月異的發展，生產能力和生產規模達到了前所未有的水平，公司內部與公司之間的分工協作嚴密而細緻，統一的、無所不包的世界市場已經形成，市場競爭空前激烈且複雜多變，迫切需要具有高水平的管理才能、強烈的事業心和遠見卓識、敬業愛崗的專業人才獨立自主地從事經營活動，確立經營者的中心或主導地位。隨著生產的廣泛社會化，資本的社會化也達到了一個嶄新的階段，股權多元化、法人化和微觀分散化的進程顯著加快，少數大股東(包括公司的創業家族)持有公司股票的份額下降，法人所有權獨立於終極所有權，資產的價值形態與實物形態相分離，漸行漸遠，股東一般已不再對公司實物形態資產進行支配，而是關心價值形態資產的保值和增值(股票價格的波動、派息率分紅率的高低等)，而將法人所有權授予(或委托)給了經營者。作為法人代表的經營者，在保證所有者的資產在價值形態上保值增值的前提下，對公司資產有獨立占有、支配和處置權，能獨立從事業務活動，能以獨立民事主體的身份在法院起訴應訴等。相反，由人數眾多的股東參與日常經營，不僅與公司經營的效率要求相悖，而且在實踐中已經殆不可行。美國經濟學家伯爾勒和米恩斯在1932年出版的《現代公司和私有財產》顯示，公司所有權與經營權的分離早在20世紀30年代就達到了高潮。其實，回顧歷史，伯爾勒和米恩斯時代所顯示的現代公司所有權與經營權分離的畫面，只不過是20世紀以來“經營者革命”的一個序曲而已。在隨後的一個時期，“經營者革命”在更大範圍內表現為大規模的經營者人才更替。

　　二戰之前，西方發達國家公司主要經營管理人員的基本任職條件，一是所持股份的大小，二是家族裙帶關係，而且這兩者往往又是結合在一起的。這種人才機制劃地為牢，人為地堵塞了人才交流與成長之路，使許多經營管理專才難以脫穎而出。第二次世界大戰之後，英、美等發達國家公司的高層管理人員越來越多地由具有真才實學和遠見卓識且經營管理業績顯著的專家擔任。例如在美國，一些原來壟斷了公司高層管理崗位的家族適應生產現代化、專業化、知識和技術密集化的要求，全部或部分退出公司高層管理崗位，而由專家型的職業經理取而代之。這種退出和替代，往往是自覺的、非強制性的。在日本，通過人事“整肅”，強制解除戰前財閥家族對公司的人事控制。1946年7月，美國占領軍司令部指令日本政府，將財閥家族及其任命的人從公司高層管理崗位上排除出去，並中止對兼職管理者的任命(二戰前，日本財閥家族及其代理人往往身兼數職)。從1945年9月到1950年3月，占領當局下令解除了632家大公司2210名主要高層管理人員的職務，另有245個公司的1 535名主要高層管理人員被日本政府勒令辭職或被解職。

　　20世紀60年代中期，羅伯特·J·拉納以伯爾勒和米恩斯30年代的研究為基礎，對美國200家最大的非金融公司的治理結構進行了新的系統考察。拉納指出，在伯爾勒和米恩斯的報告中，1929年，全美最大的非金融公司中，有44％的公司和58％的公司資產是由經營者控制的，而到1963年，這兩個比例已分別上升到84.5％和85％。此後，愛德華-S·赫曼(Edward S.Herman)於20世紀70年代後期又重新進行了伯爾勒和米恩斯所做過的分析，發現1975年最大的200家非金融性公司中有82.5％(資產價值占85.4％)的公司處於“經營者”控制狀態。美國著名學者瑪格麗特·M·布萊爾(Margaret·m·Blair)的研究也表明，第二次世界大戰結束後的幾十年裡。公司經理階層無論在數量方面還是在“專業化”(professionalization)方面都獲得了很大發展。經營管理已逐漸被認為是一種專業技能，是通過學習、傳授和從一條業務鏈轉到另一個業務鏈的專門技能，經理人員長期擁有的準確信息就可以使他們獲得這些技能。隨著經理人員的職業化，公司管理中的內部核算和反饋系統越來越標準化和成熟化，經營管理也“合拍地(by the numbers)”趨於公眾化。在一個公司帝國里，聚集著數十種產業並受控於同一家公司，服從於一個總經理中心辦公室及其臃雜的助理人員的指揮。具體來說，“經營者革命”的內容主要表現為經營者權利的膨脹與擴張。體現在三個方面：第一，經營者具有相對穩定性。第二次世界大戰後，經營者的穩定性比戰前顯著提高了。經營者不是股東隨心所欲可以更換的，而是經營者要有明顯的過失，且要通過嚴格、複雜的程式。據對美國和英國的各27家典型大公司的調查，1971～1981年期間，董事會中的高級經理人員留住的比例分別為74％和48％。經營者的相對穩定性，反過來又保證了公司戰略的連續性。第二，經營者具有獨立自主性和調配公司資源的權利。公司的人、財、物各種資源，供、產、銷各環節實際上都是由經營者調配的，即經營者擁有對公司資產的占有、支配和處置權。在日本公司中，大部分計劃的決定權掌握在總經理和經理常務會手中。經營者不僅負責公司的日常經營業務，而且對公司戰略性的問題有自主決策權。在公司正常運營時，股東一般不會對經營者的行動進行干預。第三，經營者的收入與公司的經營效益密切相關。如果公司效益顯著，經營者的收入則相應劇增；如果公司效益不佳甚至出現虧損，經營者的收入則相應劇降。經營者與普通職工的收入存在較大差距。為了刺激經營者的積極性，英、美等西方發達國家的許多公司實行了經營者“優先認股權”計劃，且這一計劃的收益在經營者總收入中的絕對額和比重均呈迅速上升之勢。據美國《商業周刊》對1992年全美1000家大公司總經理(總裁)收入情況的調查表明，1980年。美國上述1000家公司總經理(總裁)的平均收入為624 996美元，比普通職工高42倍，到1992年，增長到創紀錄的3 842 247美元，比普通職工高157倍，其中，工資和獎金占29%，優先認股權收入占71％。在英國，情況也大致一樣。20世紀80年代，英國公司高級經理人員的收入增長了351.5%，而同時期一般英國人的收入只增長了106.8％。英國大公司高級職員的年薪平均水平從88 340英鎊已上漲到了398 830英鎊，年薪上百萬英鎊的大有人在。總之，戰後英、美髮達國家經營者權利的擴張是多方面的，不僅表現在名譽和社會地位的提高、事業心的滿足，而且在資源調配權的膨脹、高水平的收入及其持續增長等等諸多方面。

　　(一)加劇股東大會“形式化”

　　雖然公司法規定，股東大會是公司的最高權力機構，經營者必須對股東負責，但在“經營者革命”的浪潮之下，股東及股東大會的權力出現相對縮減。第一，股東大會的權力漸具象徵意義。股東大會作為非常設機構，一般每年召開一次，而每次會議的時間越來越短。美國公司一次股東大會持續的時間一般只為2～3小時，而日本公司更短，一般為30～ 45分鐘，其中在30分鐘以內散會的占60％以上，最短的只有8分鐘。從股東大會的召集到大會內容的確定，乃至董事候選人的提名和通過，一般都由經營者操縱。許多股東往往不參加股東大會，而由其代理人或受托人來參加大會。股東或其代表在股東大會上一般都會批准經營者的動議，也就是說，股東大會對經營者動議的審批只是一種形式，履行一道手續而已。

　　第二，股東的共益權弱化，而偏重於自益權。股東的許可權分為兩方面，一是共益權，即通過行使表決權對公司經營進行控制；二是自益權，即利潤分紅和剩餘財產分配等。第二次世界大戰以來，隨著由法定資本制(資本確定製)過渡到授權資本制(折衷授權資本制)，像公司資本增加(發行新股或債券等)這樣的大事的決定權也由股東會轉向經營者，股東由於沒有條件、沒有能力或不願意對公司經營進行干預，因而共益權趨於弱化，股東對“用手投票”的興趣減退，而主要關心其價值形態資產的安全性和利得性，即股價和分紅派息率的高低，股東主要通過“用腳投票”，即買入或拋售股票，改變股票的組合來表達自己的意志，也就是自益權得以強化。在各國，不同的公司，主要經營者結構並不是同一的，而是各具特色。在美國，一部分公司由董事會較多地負責公司決策並經常地召開董事會；一部分公司則把決策權更多地交給高層管理人員。有的公司董事會設立了參與公司經營管理的常務董事，有的則不設；有的公司由董事會選聘總裁(總裁大多由董事長兼任，但也有少數單獨設立)，有的則由董事會聘任首席執行官，即董事會所屬執行委員會主席(首席執行官有的單獨設立，有的由董事長或總裁兼任)。還有的公司沒有設立總裁而設立總經理(總經理大多單獨設立，但也有少數由董事長或總裁或首席執行官兼任)。在日本，公司董事會的代表董事通常由總經理(社長)擔任，是公司的法人代表，下設專務、常務、一般董事，專務和常務董事往往由副總經理和其他主要管理人員組成。往往由代表董事、專務董事和常務董事組成常務會議，代表董事會進行經營決策和管理。

　　當然，股東大會失靈的原因很多，它並非“經營者革命”直接導演的歷史後果。例如董事會中心主義公司法理念強化，股票市場的成熟和上市公司股權的分散與流動，信息的不對稱和經營者濫權，以及股東大會制度及其運行機制某些缺失等等，都為股東大會權力的弱化起到了推動作用。儘管近年來在西方法學界和經濟學界出現了一種推動“股東積極主義(股東主權運動)”的傾向， 並且在實踐中也確實收到了一些績效，但由於對股權這種新的財產權重視不夠和研究不夠，沒有能夠探索出行使這種財產權的有效機制，並且對相關的法律做出適當的調整。因而，股東大會對董事會和經營者制約功能的弱化趨勢在實踐中並沒有得到實質性的改變。

　　(二)導致董事會趨於失靈

　　20世紀以來，隨著董事會中心主義在實踐中的嬗變，在英美公司法的實踐中，“經營者革命”運動推動著制定法的實踐不斷朝向靈活性和寬鬆化發展。無疑，公司是一個營利性私法主體，它為全體股東的利益而存在。但是，在現代公司所有與經營越來越分離的條件下，股東利益的實現必須以公司經營的高效率為前提。由於董事會作為擁有獨立的公司經營權的公司機關處於整個公司的中心地位，而現代公司董事會所掌管的公司業務經營權並不是基於財產權所產生的，它是一種“沒有財產權的權力”(apower without property)，因此，公司董事法律制度的核心內容就是建立一種有效的權力制衡與監督機制。眾所周知，與大陸法系國家公司所廣泛採用的雙層制不同，英美國家公司董事會是集業務執行與業務監督於一體。英美國家公司沒有單獨設立作為獨立於董事會的專門監督機關的監事會，而是把監督的權力和職能交給了董事會，因而董事會既掌握業務經營權，又握有監督權；既執行業務，又從事業務監督，即所有公司事務基本上由公司董事會進行自我持續的控制、管理和運作。因此，這種單層制模式對董事會監督力度的固有缺陷，在“經營者革命”運動中，便使董事會的內部結構和功能發生嬗變，董事會及公司經營者中少數實際掌控公司業務經營權的人便失去必要的監督和約束，權力被肆意濫用，公司的運營便隨時有可能偏離股東大會設定的既定目標，從而成為少數經營者實現個人利益或少數人所組成的私人集團利益的工具。因此，美國著名的公司法學家埃森博格慨嘆，“大多數的被認為賦予董事會的權力實際掌握在經營者的手中”。 由於“董事會失靈”在西方大型公眾公司中普遍存在，由經營者(董事會、總經理及內部執行董事)小團體長期把持董事會控制權，人們一度忽視董事會在公司治理中應起的積極作用，並對董事會和董事失去了信任和信心。美國著名公司法學家羅伯特·w ·漢密爾頓(Robert W.Hamilton)就毫不留情地指出：“在資產以億計的特大型公司中，指望董事實際管理公司的日常事務是不現實的。那是管理部門的職責。針對20世紀60-70年代以來美國公司董事會職能減弱的客觀事實，M·V·埃森伯格也指出：“75年前美國公司是由董事會來管理，股東監督董事的所作所為，但今天公司的管理權已由董事會轉移到公司經理層，公司的監督職能也就要相應地從股東會轉移到董事會。顯而易見，我們所能依靠的董事會應該是一個不受經理層左右的獨立機構。”

　　從權力資源分配的意義上說，“經營者革命”最核心的成果之一就是，董事會原來法定的公司事務管理權和業務執行權幾乎完全為董事長、總裁等少數單個董事所組成的經營者團隊所控制，以董事長和總裁為首的經營者團隊幾乎完全擁有對公司資產的占有、支配和處置權，公司的人、財、物各種資源，供、產、銷各環節實際上都是由經營者調配的。因此，“經營者革命”導致董事會在公司法律地位嬗變的實際客觀後果是，董事會不是“經理們的客觀批評者”，而是公司總經理的“橡皮圖章”。

　　(三)推動董事長與總經理的職業化與“一人化”

　　“經營者革命”的又一成果是董事長和總經理的職業化、外部化以及董事長與總經理的“一人化”、兼職化。美國投資者責任研究中心(IRRC)1997年的一份研究報告——《標準普爾1500家超大型企業的實踐》顯示，1997年在標準普爾500家公司中，董事長和總裁職務由不同人員擔任的公司所占的比例是14.5%，在標準普爾中型400家公司中的比例是25.2%，在標準普爾小型600家公司中的比例是28.3％。IRRC還按市場規模分類研究了不同市值的上市公司董事長與總裁的分離情況。研究結果是，1997年，市值小於2.5億美元的公司中，董事長與總裁分離的公司占34.1％；市值介於2.5億美元至5億美元之間的公司中，董事長與總裁分離的公司占27.5％；市值介於5.0億美元至10億美元之間的公司中，董事長與總裁分離的公司占25.4％；市值介於10億美元至25億美元之間的公司中，董事長與總裁分離的公司占23.6%；市值介於25億美元至100億美元之間的公司中，董事長與總裁分離的公司占15.1%；市值超過100億美元的公司中，董事長與總裁分離的公司占比更低，只有11.8％。由此可見，在美國公司中，董事長兼任總裁是一個普遍的現象。

　　除了董事長之外，在美國的公司里，董事會成員也一般是由經理人員擔任。 這樣，董事們事實上是在向總經理彙報而不可能是其強有力的批評者，或者，如果他們是外部董事(非經理人員)的話，他們的當選也是總裁(總經理)的意圖或是通過總裁對提名委員會的強烈影響而促成的。董事會的獨立性只是理論上的，董事會中的外部董事實際上很少瞭解公司的實際業務情況，他們完全依賴於總經理和公司其他的高級官員的介紹才得以瞭解公司發生的事情。1993年，美國曾發生過具有很大轟動效應的爭奪巴拉蒙特通訊公司控制權的事件。該事件中，公司總經理為了實現自己的意圖而有意控制了關鍵信息乃至於事件的整個過程，巴拉蒙特公司的董事會則遭到了人們猛烈的批評。這是因為，董事會成員對巴拉蒙特的總經理馬丁·戴維斯(Martin Davis)在這一事件上所提供的極少信息沒有提出反對意見或質詢。針對諸如此類的情形，在美國，許多批評者在質疑，是不是美國公司董事會的制度設計阻礙了有效的和批評性的監督；一些批評者曾質問到，董事會如何構成是否無關緊要?或者，他們是不是從來不以更多地影響經理們的決策為目的?

　　董事會是會議體，需以“會”的形式依法定程式合議，才能發揮其職能和功效。然而，現在的公司董事會並不常開會，即使開會也是走走過場。具體表現有以下幾種：

　　(1)會議頻度低。美國最大的100家公司中，1988年平均每年召開8次董事會。1992年下降到7次。日本公司董事會會議頻度相對較高，每月召開一次董事會會議的公司占65.10％，每年8～11次董事會會議的公司占14.1％，每年5～7次董事會會議的公司占13.7%，每年僅僅召開4次董事會會議的只占3.2％。l 3j標準普爾500家公司1995年平均召開董事會8次，1996年8次，1997年7.68次；標準普爾中型400家公司1997年平均召開董事會7，07次，標準普爾小型600家公司1997年平均召開董事會6，51次。由此可見，董事會開會的頻度在下降，到1997年，每個季度開會的次數已不足2次。

　　(2)董事缺席董事會不是個別現象。美國投資者責任研究中心1997年的研究報告顯示，1995年標準普爾500家公司中，至少有一名董事在l／4或更多的會議中制度的比例為25.9％，1996年的比例為25.1％，1997年上升到26.2％；1997年，標準普爾中型400家公司中，至少有一名董事在1／4或更多的會議中制度的比例為20.6%；標準普爾小型600家公司同一指標則為15.4％。

　　(3)會議時間短。在美國，每次董事會會議都不足1天時間，其中還要去掉會前和會後一些非正式聚會。日本公司董事會雖然開會頻度較高，但是每次董事會會議時間更短。每次會議在0.5小時以內的占5.9％，每次會議在0.5～1小時以內的占32.8％，每次會議在1～1.5小時以內的占19％，每次會議在1.5～2小時以內的占19.9％，而超過2小時的僅僅占22.4%，也就是說，77.6%的董事會會議是2小時以內結束。在德國，監事會召開會議的時間一般為45分鐘到3個小時不等，其中審計委員會平均為31／3小時，投資委員會為3個小時，財務委員會為25／6小時。

　　(4)董事會會議議程基本上被經營者或兼任最高經營者的董事長所控制。是否開會、開會討論什麼，由經營者決定；各種會議文件、文件所披露信息範圍和深度，由經營者決定；這些文件何時能夠送達董事會成員，亦由其全權操縱，很多董事只是到會時才能得到會議文件，當然沒有時間進行充分研究，更談不上核實有關事實。

　　(5)這些董事會會議一般都是對經營者提出的方案予以確認而已，董事會成為一團和氣的俱樂部。據日本有關專家研究，1995年日本公司董事會會議上提案通過率為92%，否決率僅2.1％。對澳大利亞172家樣本公司調查也發現，不論在哪種公司里，一致通過經營者提案或者擁護經營者提案所占比率最高。在一致通過方面，上市公司占85％，大型非上市公司占78％，中型非上市公司占74%，小型非上市公司占79％。在英、美國家也是如此。經營者實際上是包攬一切決策大權，董事會會議不過使這些決策合法化而已。有關研究表明，在最高經營者和董事長的任免問題上，實際上最具有決定權的是現任最高經營者，董事會和董事長的影響力均小於現任最高經營者。當然，經營者的解任除外。在公司組織改革方針、重大財務戰略、股息水平、薪俸標準、拓展新業務以及兼併收購方面，實際上最具有決定權的還是最高經營者，其次是由經營者所把持的常務會，而董事會和董事長的影響力遠遠小於最高經營者。

　　總之，近一個世紀以來，隨著“股東大會中心主義”向“董事會中心主義”的轉變，在奉行“董事會中心主義”理念的國家，無一不將董事會置於公司治理結構的核心地位，人們對董事會控制權寄予莫大期望。然而，近幾十年來的實踐表明，受“經營者革命”的深刻影響，不僅股東大會進一步形式化，而且董事會也往往徒具虛名，非但不能對公司經營者進行有效地控制和監督，反而是對經營者畢恭畢敬，甚至成為經營者的“同道”和合謀。難怪有人認為董事會已經死了。董事會控制權空殼化，董事會對公司控制不力，董事會失靈，導致許多公司很快就夭折，有些甚至是百年老字型大小，也在一夜之間崩潰倒塌。

　　基於對美國公司董事會失靈的嚴重關切，20世紀80年代末90年代初以來，廣大的學者、專業協會和專門委員會對董事會的結構、道德和激勵，特別是董事會制度的獨立性改革即獨立董事制度的探索，展開了廣泛深入的討論研究，以試圖設計出更完美的制度。而且，許多公司的董事會也積極地試圖重組和改革它們自身。在這種情況下，作為一種替代方式，特別是在沒有設立監事會的美國和英國的上市公司中，獨立董事制度的發展和完善無疑成為強化公司內部機制的有效選擇。這正是獨立董事制度在美國和英國發展很快、作用顯著的一個重要原因。