經營影響分析

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

經營影響分析（Business Impact Analysis，BIA）

　　我們需要詳盡地確認風險的數量及其本質，尤其是對設備、設施、生產過程或生產人員造成的損失，因其涉及到實現企業的目標或產量，所以被視為是“致命的”，應予以嚴格地評估。習慣上把這個評估過程稱為“經營影響分析”。

　　許多專家（尤其是美國專家）稱 BIA 為“消耗評估”。現在的做法是先確認受到影響的是什麼，然後再在企業持續生產或實現目標方面考慮受到影響的關鍵要素（也稱為核心要素）。這就意味著要進行查找關鍵生產過程，進而查找關鍵設備、人員、資料，設施的行動，以及配置這些行動所需的資源。

　　許多企業會規定這種行動的規模，比如，“必需的”，“滿足所有的承諾和”和“最適宜的”。因此，反應和恢復隊伍就能確定特定恢復水平的要求。行動的規模可根據損失的數量及可分配資源的數量靈活變動。當企業的關鍵要素出了問題時，經營影響分析可以在本質上幫助確認企業中會發生的事。這種方法意味著使用者首先要確認企業中會發生的事。這種方法意味著使用者首先要確認維持企業內各機構至關重要的經營關鍵要素（從生產過程和設備到人員和資源管理），然後再制訂相應的策略以應付甚至減少危機情景可能對這些關鍵要素造成的影響。

　　經營影響分析的益處包括：（1）減少可能的損失費用；（2）減少風險暴露機會和影響力；（3）減少經營混亂；（4）減少保險費用或負擔；（5）減少反應和恢復期間的決策結構；（6）減少反應和恢復時間；（7）提高反應和恢復能力；（8）提高對企業財產和人員的保護；（9）提高企業恢覆在公眾中良好的管理形象的速度；（10）提高企業滿足法定義務要求的可能性；（11）提高企業在多方反應和恢復行為中的合作能力；（12）提高企業在反應和恢復行為中精力和目標的凝聚力。企業可利用這些益處來闡明與經營影響分析有關的各項計劃及隨之而來的行動方案，使得其成員及管理層能夠理解並接受它。

　　經營影響分析的基本程式是讓企業中的各個分支，各個部門和各處明確地確定其主要業務，經營此業務所需的設備，以及不經營此業務時可能造成的損失。這些資料可歸類到三個標題下，並能形成符合企業特定的問題調查表。這三個標題是：（1）經營（Business）；（2）影響（Impact）；（3）補救（Rcmedies）。

　　這些標題形成了進行經營影響分析（BIA）的 BIR模式。這種模式稍加改動後並與稍後提到的利益攸關者影響分析結果，就可反映更準確的影響情況。BIR調查需要企業內的各個單位或工作群體全企業範圍內，按工作地點或辦分室，按分支、部門或科處劃分的積極反應。這種序列分析是從整個企業開始，自上而下，直到企業的最小單位，這樣就會使得BIA成為有效投資，並使之更具可操作性。這種自上而下的方塊字法可以求同存異，解決上級部門與下級總門之間的衝突，這也是BIA的益處之一。

　　這部分要求反應者描述其經營範圍內的經營功能，問題涉及：（1）經營規模（包括有關年收入，雇員數量，顧客數量）；（2）本單位的主要經營目標或功能；（3）本單位的其他經營目標或功能；（4）承擔的企業的主要生產過程或業務；（5）完成主要生產過程所需的主要設備，設施，原材料；（6）為持續經營而對其他單位的依賴；（7）其他單位為完成產量而對本單位的依賴。這些資料有利於明確企業內各單位的主要生產過程及其相互之間的依賴，從而使我們能夠確認哪些主要過程存在聯繫併發現潛在的癥結。我們還能利用這些資料來確定應該關註的問題及資源分配的可能優先權，並隨之開始明確整個企業的集中反應和恢復策略。

　　經營描述中收集的資料，可以使反應者備有更詳盡的資料，從而有可能進行影響損失評估。“影響”標題下的大多數問題要求估計時間或金融損失，問題涉及：（1）對每項已確認的生產過程或業務活動可接受消耗（經營損失，停工期）最低限的估計；（2）對每項已確認的生產過程或業務活動可接受消耗（經營損失，停工期）最高限的估計；（3）已確認的主要業務活動或生產過程所受的影響（包括失去控制，潛在癥結或瓶頸可能使業務或生產停止的點）；（4）由其他組織而非本組織的影響而造成的幣值方面和行動影響的損失，這些損失可能包括：①年度收入影響（虧損）；②不能履行現存合同的損失；③違反政府規定而牽涉的損失；④現存保險合同牽涉的損失；⑤經營損失（及有關名譽損失）；⑥因不能經營而支付的其他罰款；⑦支付其他方繼續供應的原材料的費用；⑧增加的經營費用（包括閑置的機器和職員）；⑨對公眾及顧客的影響；⑩對股票值的影響；最後，受其他組織特殊影響而造成的損失。這方面的資料有助於使資源配置策略更加精煉，也能突出如何看待危機情景的反應及恢復與管理有關的公共關係或法律情形。

　　根據清晰表明存在什麼及能做什麼的4R模式，這部分包括現在的和已提出的策略。問題涉及：（1）潛在的縮減行為（包括相關的，能夠評估的資源費用，人員費用等）；（2）保險範圍，包括保險的詳盡範圍及有什麼樣的資格要求或限制；（3）會抑制或縮減影響的反應方法；（4）現存的，需要內外援助的反應和恢復策略，包括援助方的名稱，估計費用和預計交貨時間（以及行政協定是長期協定，還是非正式或暫時協定）；（5）恢復策略，包括供應充足的設施、設備、人員或其他資源；（6）會涉及到在影響和正常方法中，二者擇其一進行每項生產過程或業務活動的恢復策略。

　　在這部分中收集到的資料可幫助評估隊，以計劃和創造性思維共用的方式明確當前形勢。同時，還有助於形成高級管理層所需要的反應和恢復策略，使之瞭解他們在特定情況下可能獲得的資源。

進行經營影響分析時，有兩點至關重要，需要謹記在心。

　　第一點，經營影響評估需要定期進行至少一年一次，並且在企業每次重要的重組，搬遷及生產過程，系統或原材料的改變後也要進行。經營狀況變化迅速的企業更需要經常性的進行經營影響分析。

　　第二點，普通的經營影響分析項目容易註重企業的有形組成部分和內部經營活動。如果沒有原材料供應，沒有維持企業運轉的現金投資，沒有顧客需求，沒有管理生產過程、生產系統和業務活動正常運作的良策，那麼，我們自然也就不能從中獲益。這就需要對可能被併入經營影響分析的人所受的影響進行參量估價。

　　家族式經營是旨在穩定的經營條件下,資本的來源與積累均建立在家庭與血緣的背景上,由家族經營、家族控制的企業。家族式經營企業資本在產權上帶有強烈的血緣、親緣和地緣性質,這種“三緣”使得企業產權在主題上具有濃厚的宗法性,主要表現為所有權和經營權的合二為一。企業主對企業的經營擁有絕對決策權,企業的重要部門均由家庭內部成員掌管,這種管理結構首先保證了經營主體有充分的經營自主權,做出的決策能更靈活的適應市場變化。其次,家族成員之間彼此信任感很強,幾乎不存在任何委托代理關係所產生的監督成本和代理成本問題。這種管理結構在創業初期對民營企業穩定發展非常有利,但當企業發展到一定階段以後,家族成員或發起股東的管理能力就很可能達不到企業成長的要求,從而限制了企業的進一步發展,甚至錯誤的決策會使企業毀於一旦。

　　(一)對建立現代企業制度的影響

　　目前在民營企業組織結構中,有限責任公司的比重逐漸增多並占主導地位,民營股份公司的數量也在增多,公司制已成為中國民營企業的主要選擇,世界各國的實踐以及我國改革開放的實踐也都證明,實現委托代理制,走向現代企業制度,是當今中國民營企業的必然選擇。

　　產權改革問題。長期以來,我國國有企業改革最大的問題是產權不明晰,而對於家族式企業來說,不存在這個問題(雖然我國有相當多的民營企業錶面上是有限責任公司,而實際上仍是業主制企業,是一股獨大)。但它們卻面臨著另外一個同樣嚴峻的問題,即產權的過度集中或者說是單一化。產權單一使民營企業難以形成真正意義上的現代企業法人治理結構。在競爭越來越激烈、分工越來越專業的今天,產權單一使民營企業難以形成一種開放性的系統,社會有效資源不能順利地進入企業,企業也很難藉助外力實現根本性的進步;產權單一的另外一個弊病就是決策的非民主化。由於產權高度集中,沒有人有權也沒有義務糾正企業決策人可能出現的錯誤判斷。

　　兩權分離問題。企業所有權和經營權的分離是現代企業的重要特征。而在家族式經營企業中的兩權分離遇到了障礙。隨著民營企業的不斷發展壯大,要求創業者的管理能力、知識水平不斷提升至與企業的發展相匹配,而我國民營企業老闆文化素質普遍不高,經營管理大企業的經驗缺乏,沒有大的人生目標和戰略管理能力,企業老闆無力與企業同時升級,只得從家族外部引進與企業發展相匹配的技術人才去管理企業,但由於我國缺乏競爭性的外部市場以及有效監督經理人約束機制,民營企業老闆不敢或不願授權給有才能的“外來者”,而一些受聘的經理也苦於受到外部種種條件的制約,“二心難成一心”,難以取得好的成績回報企業。

　　內部治理結構問題。家族式經營企業的內部治理結構主要表現為董事會、監事會、總經理各個利益主體之間缺乏相互制約機制。董事長、總經理經常一肩挑,人治大於法治,董事會缺乏獨立性,基本依附於家族意志;監事會成員也大都來自家族內部或管理層,監事會形同虛設,其監督職能難以發揮,企業內部治理轉化為經營者家族控制。

　　(二)對現代企業管理制度的影響

　　在現代的市場經濟時代,科學的企業經營管理是企業發展的必要保證。我國民營企業“短壽現象”的問題不僅僅是出在硬體、資金及技術上,更重要的是出在軟體和經營管理上。

　　家族式經營企業的經營活動大多缺乏一種科學理念支撐,偏重人際關係的協調,重“情”,而忽視“理”和“法”的建設,缺乏現代化的企業管理制度。

　　家族式經營企業中大多實行家長式管理,不少企業的家長素質不高,不懂得科學的經營管理以及對市場的預測分析。

　　他們只憑以往的經驗決策,很少和企業的其他管理者協商,自己想怎麼乾就怎麼乾。企業在初創時期主要依賴企業領導人的決策和能力,在企業成長過程中過分強調個人的作用,當企業進入成熟成長期後,在市場競爭更為激烈、對企業領導者的要求更高、組織更需要團隊合作的情況下,這種個人英雄主義的表現就會成為民營企業進一步發展的障礙。許多家族式經營企業的管理還經常處於人治狀態。比如在家族式管理企業里,企業領導人的親屬和家人違反制度時,面對自己的親屬或家人,清官難斷家務事,很少企業家能夠做出明智的選擇,不能像處理普通員工那樣一視同仁,這就給企業內部管理留下了隱患,用家庭倫理道德代替了現代管理制度。

　　(三)對“以人為本”企業文化的影響

　　企業文化的形成對實施公司的戰略規劃、發展壯大員工隊伍、增強企業凝聚力是一個不可或缺的管理手段。企業文化最重要的內容之一,就是突出“以人為本”,充分尊重知識、信任人才,最有效地吸引和留住人才。我國家族式經營企業中選人用人是以家族成員為主,外人視其與企業所有人的親疏程度有選擇地錄用,企業最重要的職位由家族成員擔任,而排斥社會上最優秀的人才的加盟。在工資、福利、待遇等方面,相當一部分的家族企業,總害怕肥水流到外人田,家族成員的要求總比外人要高,儘管這些人的管理、生產、銷售等一系列業績都不如外人。家族式經營者對外來人才管理缺乏“人性主義”,無論多高級的外來人才,對家族來說,就像購買的機器設備一樣,他們之間是勞動力的買賣關係,漠視他們應有的尊嚴,使許多外來人才有“賣身打工”的自卑感和內在抵觸情緒,最終選擇跳槽。因此家族式經營企業如果不能真正做到“以誠求賢”,形成尊重知識、尊重人才的良好氛圍,則很難創建獲得和留住人才的環境。民營企業如果不能適時吸引外來優秀人才,一味地搞“近親繁殖”,則其“富不過三代”就不足為奇了。

　　(一)加快由家族式管理機制向現代企業制度轉變

　　1.實現所有權與經營權分離。家族式經營企業應創造條件,加快由家族成員單獨控制向由家族成員和非家族成員共同控制轉化,並註重將“家族成員+個人能力”的家族成員選用原則與德才兼備的外部人才聘用標準相結合,在一些重要崗位上大膽任用非家族成員的高級管理人才,從而打破家族式經營企業的封閉式權力結構。

　　2.優化家族式企業股權結構。家族式經營企業中一股獨大的股權結構如果得不到改變,公司治理的規範制度就很難建立,因此家族式經營企業應加快股權的多元化,積極採取辦法引入戰略投資者,如其他家族企業、外資股東等,構造多元化股權結構,從而優化家族式企業的治理結構。

　　3.提高董事會的獨立性,強化監事會功能。民營企業公司的治理結構,要在堅持現代企業公司法人治理結構的前提下,結合民營企業自己的特點進行調整。如引進外部獨立董事,充分發揮獨立董事的專家咨詢作用,獨立懂事以局外人的眼光去看問題、分析問題往往是一語中地的。還可以通過引入外部監事,由本企業以外的專業審計人員、會計人員來擔任家族式企業的監事,藉以改變家族式企業監事會成員的構成,真正發揮監事會對家族式企業經營者的監督作用。

　　(二)加快企業管理制度的創新

　　隨著市場環境的變化和民營企業可持續發展的需要,家族式經營企業應改變家庭倫理道德代替商業行為規範的做法,加快企業管理制度的創新,建立完善的企業內部規範和秩序,嚴格遵照企業的規章制度辦事,利用組織和機制的力量彌補企業主個人能力的不足。民營企業應不斷更新觀念,把家族管理與專業化管理結合起來,註重對企業內部管理人員的能力素質培養。儘早摒棄“家長式”、“經驗式”、非理性的管理理念,使企業由“家長”說了算轉向制度約束,使企業走向法制的軌道。

　　(三)對外來人才真正做到“以人為本”

　　目前,家族式企業在人才管理中,當務之急是真正做到“以誠求賢”,形成尊重知識、尊重人才的良好氛圍。對人才培養要堅持內部培養和外部吸引相結合;對引進人才和家族成員在管理和待遇上要做到一視同仁,賞罰分明,對外來人才更要體現企業對他們的關懷;人才激勵機制中不僅要重視物質激勵,更要重視精神激勵,提高人才工作滿意度,對外來人才同樣提供自我發展機會。要改變過去家族經營中吸引人才只是為了使用人才的錯誤人才觀,使外來人才和家族成員一樣有進一步受教育的機會。讓每一位人才都“才盡所能”地為企業出謀劃策,推動民營企業穩定健康發展。