關鍵時刻

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關鍵時刻(Moment of Truth，簡稱MOT)

　　關鍵時刻（Moment of Truth）是一個關鍵指標，是對客戶導向的具體衡量，因為對客戶而言，他只會記住那些關鍵時刻——MOT。

　　關鍵時刻(Moments of Truth，MOT)這一理論是由北歐航空公司前總裁詹·卡爾森創造的。他認為，關鍵時刻就是顧客與北歐航空公司的職員面對面相互交流的時刻，放大之，就是指客戶與企業的各種資源發生接觸的那一刻。這個時刻決定了企業未來的成敗。卡爾森在1981年進入北歐航空公司擔任總裁的時候，該公司已連續虧損且金額龐大，然而不到一年時間卡爾森就使公司扭虧轉盈。這樣的業績完全得益於北歐航空公司員工認識到：在一年中，與每一位乘客的接觸中，包含了上千萬個“MOT”，如果每一個MOT都是正面的，那麼客戶就會更加忠誠，為企業創造源源不斷的利潤。

　　北歐航空卡爾森總裁提出：平均每位顧客接受其公司服務的過程中，會與五位服務人員接觸；在平均每次接觸的短短15秒內，就決定了整個公司在乘客心中的印象。故定義：與顧客接觸的每一個時間點即為關鍵時刻，它是從人員的A(Appearance)外表、B(Behavior)行為、C(Communication)溝通三方面來著手。這三方面給人的第一印象所占的比例分別為外表52%、行為33%、溝通15%，是影響顧客忠誠度及滿意度的重要因素。因此，推動MOT可有以下的預期效益：

　　1.服務質量標準化：提升服務水平、減少服務糾紛。

　　2.訓練優質員工：經由完整的MOT訓練讓員工發自內心關懷顧客並提升事情處理能力。

　　3.強化人際關係：藉由服務過程，員工對顧客做好個人營銷，可擴展個人人際關係。

　　4.提升工作效率：協助第一線員工在第一時間內對顧客做好完整的答覆及應對。

　　要想獲得良好的MOT，公司必須在組織架構上進行調整，傳統的、等級森嚴的公司結構將為結構扁平所代替，在以顧客為導向的公司里，權力相對分散。原來位於金字塔底部、只能無條件服從的員工也將被授予責任。

　　MOT理論被西方學者認為是提高服務質量的有效辦法，主要是針對營利性企業的研究而提出的．當然也同樣適用於作為服務業代表的飯店企業。員工及飯店其他資源和顧客之間發生服務接觸，這是飯店業的一個基本特征。服務的提供和消費過程通常是同時發生的，即員工在提供服務給顧客的同時，也正是顧客感受飯店服務質量的時刻，員工以及飯店資源和顧客之問發生的這種接觸時刻就是飯店服務過程的關鍵時刻。

　　不增加成本也能提高利潤(解決實質問題)，

　　讓所有員工都能成為管理人才(解決人力資源問題)，

　　全球化思維說變就變(解決觀念問題)，

　　給企業文化賦予靈魂(解決文化靈魂問題)，

　　管理工具把複雜的問題簡單化、實用化(解決可行性問題)，

　　確立中國企業家的全球信心(解決企業家格局問題)。

　　1．關鍵時刻是評價服務質量的視角之一

　　服務不同於有形產品的可以量化進行考評，而是有多個視角進行考核，比如是否基於飯店服務流程，是否遵守行為規範等。如果是站在顧客的角度上，對服務質量的評價就是顧客是否對MOT感到滿意。

　　顧客與飯店所有資源與員工發生接觸，會形成多個MOT，在接觸的同時也就做了一個無聲的評判，顧客把他們所受到接待時的即時感受牢記在他們心裡的考評表上，每一張考評標就是一個對MOT服務質量的評價。如果這個評價是正面的，就代表了顧客滿意度是良性的。反之，評價負面就代表顧客對飯店服務質量的否定。

　　2．關鍵時刻可以促進服務質量的改進

　　飯店要想獲得顧客的正面評價，就必然要實施優質服務，在關鍵時刻實現顧客滿意。對飯店來講，可能會覺得顧客滿意度來自於飯店長期為其提供服務，顧客會根據飯店提供服務的次數、時間等，取一個概值來完成自己對飯店服務的評價。然而事實上顧客卻是根據最後一次接觸是正面還是負面的來評價飯店的服務質量，如果是正面的，顧客就會對飯店的服務質量給出積極的評價；如果是負面就意味著關鍵時刻失控，飯店服務質量便會在顧客的感知中大打折扣，服務可能會退回到初始狀態，甚至出現負面效應，比如顧客投訴甚至導致對飯店的抵觸，最終喪失該客源。在買方市場環境下，顧客轉換其他飯店的成本是很低的。而根據研究人員對關鍵時刻的研究，當飯店給顧客帶來一次負面MOT時，之後還想留住顧客，需要付出12次的正面MOT才能輓回。因此，在飯店管理中重視對MOT管理，可以有效地促進服務質量的改進，樹立飯店在顧客心目中的良好形象。

　　飯店的硬體、產品、營銷策略等，都很容易被抄襲和超越。而服務則是最能體現差異的競爭手段。飯店要在客人心目中樹立優質服務的形象，就需要抓住對客服務的每一個關鍵時刻。為此飯店應著重抓好以下幾項工作：

　　1．向員工貫徹“關鍵時刻”理念

　　在對客服務過程中，員工就是飯店的代表，顧客通過與員工的接觸充分認識飯店。因此，管理層應在日常的工作及培訓中努力向員工灌輸MOT理念，讓員工具有“隨時都是MOT”的服務思想，在對客服務的接觸過程中，可以滿懷熱情，以純熟的技巧、積極的態度向顧客展示飯店的優質服務。同時重視服務質量的管理人員應該以身作則，為員工起表率作用，影響員工對服務質量的重視程度。

　　2．營造服務接觸點，創造更多的“關鍵時刻”

　　美國飯店伙伴管理公司根據卡爾森的MOT觀點，研究確定了顧客逗留飯店期間通常會有39個關鍵時刻，為了不斷創新關鍵時刻的服務，他們將39個關鍵時刻分別排列在一個被稱為“跳舞的顧客游戲”的棋盤上，用游戲來訓練員工對關鍵服務點的程式和訣竅的掌握運用。飯店不僅要重視這39個關鍵點，而且要重新對整個服務流程進行全面分析，找出其中所有可能出現的“關鍵時刻”，鼓勵員工利用這些關鍵點，有意識地引導顧客，對其進行貼心服務，為客人創造良好的服務體驗，使其有物超所值的感覺。

　　3．態度與效率並重，創造優秀的“關鍵時刻”

　　飯店服務過程中，顧客對效率的要求是很高的，但態度決定一切，在服務行業中更是如此，端正積極的態度才能讓顧客感覺到被尊重，良好的態度會讓顧客心情舒暢，甚至會降低對效率的要求。態度中最重要的是“關心”，在對客服務的接觸過程中，應時刻註意顧客的需求與不便，並及時予以幫助。設想如果顧客在酒店里問路，服務員不僅指明方向．而且還親自陪同到達，這樣的服務接觸必然會令客人滿意。

　　4．提供個性化服務，創造超值的“關鍵時刻”

　　即使未來科技再發達，飯店業服務也無法完全被機器生產所替代。相反，顧客越來越要求提供體貼人微富有人情味的個性化服務。在深圳XX酒店，每位人住客人都可以看到客房枕頭上一張提示卡：“本酒店的床飾用品都是羽絨製品，閣下如果對羽絨製品敏感，請撥分機號碼6，管家部將會為您提供其他床飾用品。”這就是超值的個性化服務，也許僅僅就是這一點體貼，就會為飯店培養一批忠誠顧客。

　　5．實行走動管理，監控處理失控的“關鍵時刻”

　　麥當勞是優秀的服務性企業，“走動管理”是其絕活。飯店提供服務的同時，整個服務過程是呈現在顧客面前的，在服務接觸中，可能會由於種種原因導致關鍵時刻失控，引起顧客對飯店服務的不滿甚至投訴。目前國內飯店業普遍對員工“授權”不夠，員工在遇到顧客對服務不滿及投訴時，往往第一反應就是彙報上級，但這中間就會出現一個時間差，顧客在心情不愉快的情況下，再經過時間差可能會對飯店產生更大不滿。如果實行走動管理，每個部門經理或主管經常出現在服務第一現場，那處理投訴或安撫客人就會變得及時很多。

　　我們從客人體驗和酒店運作的角度，把酒店員工有機會使客人感到無比愉悅“關鍵時刻”確定為25個，並提示管理人員和員工把這25個時刻的每個時刻看作是一次服務機會，飯店員工充分利用這些機會，創造一個良好的環境，使客人有賓至如歸的感覺：可以瞭解各種信息，可以得到愉悅，可以得到關註，也不會出現煩惱。我們分四個過程描述：

　　1．到達體驗

　　前臺接到客人預訂及咨詢電話——接線員說話的語調能讓打電話者是否感到受歡迎?或是冷淡?

　　客人到達門店前—— 飯店門前是否整潔乾凈和使人感到很受歡迎?停車是否便利?門前是否骯髒不堪?

　　客人走進大堂——是否有指示牌指示客人到前臺或開會的地方?

　　客人走到前臺——前臺服務員是否讓顧客感到他們非常受歡迎?或是服務員忙於埋頭工作而不能立即抬頭與客人打招呼?

　　客人辦理入住手續—— 當辦手續過程繁瑣而令客人感到枯燥時，前臺工作人員是否會讓客人感到愉悅呢?

　　2．住宿體驗

　　客人進入電梯一一電梯的指示標誌是否清晰，電梯是否要等待或者時常有工作車出入?

　　客人進入房間——客人看到整潔的房間是否感到備受關註?

　　客人進入衛生間—— 客人是否被堆在衛生間的大垃圾包嚇一跳?

　　客人打開電視(或上網)——是否能度過一個安靜無煩惱的夜晚，收看自己喜愛的電視節目?是否因電視機罷工而前臺服務員置之不理，感到惱火?網速是否快速而穩定?

　　客人要求叫早服務—— 客人能否安然入睡，相信叫早服務一定會準時?或者輾轉不敢入睡，怕叫早電話不會打過來而誤了飛機或是重要的商務活動?

　　客人閱讀服務手冊——手冊是否提供了客人需要的信息?

　　客人租借物品——客人租借到的物品是否完好?是否方便使用?

　　客人向前臺咨詢信息——接線員是否提供了準確而詳盡的信息而使客人省去煩惱?

　　客人打電話—— 電話是否接通，聲音是否清晰而無雜音?

　　客人飲水——是否取水方便或水溫達到客人需求?水杯是否潔凈?所提供的茶包是否讓客人放心?

　　客人洗澡——水流與水溫是否使客人感到舒適，洗浴用品是否讓客人感到很低檔而不敢用?

　　客人就寢——布草是否乾凈整潔?床墊是否柔軟，被子與枕頭是否使客人感到舒適?

　　3．餐飲體驗

　　服務員向客人問好一是否使客人感到備受歡迎?

　　客人點餐——是否提供了令客人感到滿意的菜品，服務員是否據客人的需求適時推銷菜品?

　　給客人上餐—— 是否及時更換骨盆，是否按順序上菜?

　　客人用餐——菜品口感是否純正，席間服務是否規範、周到?客人付帳——帳單是否精確?

　　4．離店體驗

　　客人結帳退房—— 是否快速準確?

　　索要帳單收據——是否精確?

　　員工送客禮儀——服務員禮貌熱情，是否讓客人產生再次光臨的念頭?

　　因為顧客價值與飯店利潤取決於管理者和員工是否能成功地把握關鍵時刻，所以飯店管理者面對的主要挑戰是需要創造一種把為顧客提供優質服務放在首要位置的組織文化。這種文化的特點只有一個：每個管理者和每個員工都知道在關鍵時刻應怎樣做才能使顧客滿意。

　　1.管理者首先要管理好“內部關鍵時刻”。內部關鍵時刻是指一些特定的事件、情景或相互交流，在這些時刻飯店雇佣的任何人員與飯店的某一方面進行接觸，這～方面對這些人工作生活的質量產生影響。管理者要在飯店培養一種組織文化，鼓勵員工為其他員工提供最佳服務。每位經理、每個主管和每個員工都能認識到他們在重要的內部關鍵時刻對本部門、本門店，甚至對飯店品牌的質量所起到的作用。

　　其實，許許多多因素都會對員工工作生活質量產生影響。試想一下，當員工到達門店時，看到的是一個燈光昏暗、地面坑坑窪窪並堆滿垃圾的停車場與一個精心維護、燈光明亮的停車場時，有什麼樣的不同感受?當員工走進更衣室，看到的是一個使人感到賓至如歸的環境與一個臨時儲物間裡面亂七八糟地堆滿了被人遺忘的雜物，有什麼樣的感受?所有這些都可以被視作內部關鍵時刻。另一方面，與顧客的大多數關鍵時刻都涉及與員工的接觸一樣，員工的大多數內部關鍵時刻也都涉及與其他員工的接觸，尤其是那些員工為了完成自己的工作需要另一個員工幫助的時刻，而且這種內部關鍵時刻產生於每天的實際工作中。比如，餐廳服務員與廚師討論顧客點的一份特殊菜，客房員工通知前臺服務員客人正在等候的房間的房態，工程維修人員要進房維修設備需要與客房服務員溝通等等。

　　2.轉化管理者職能。領導、控制、指揮等傳統職能與給予員工能力、授權與支持等新型管理職能並重。這是因為眾多的關鍵時刻給管理者帶來了許多新職責。假設每個客人在店逗留期間有25個重要的關鍵時刻，那麼一家擁有l 50間客房的經濟型酒店，按入住率90％計算，平均一天就有3375個關鍵時刻，一個月就有101，250個關鍵時刻，一年就有l21．5萬個關鍵時刻。管理者不可能同時出現在各個關鍵點上，監督員工的工作，控制工作程式，管理員工的行為。因此管理者做出的最重要的決定和採取最重要的行動就是幫助員工更有效率地獨立控制關鍵時刻。所以領導、控制、指揮這些傳統的管理職能要與給予員工能力、授權和支持等新型管理職能相結合。

　　3.服務內化到每一位掌控關鍵時刻的關鍵人物。有了高效運作的服務操作規範與流程，有了嫻熟的服務技巧都還不夠，還要把服務內化到每一位員工的內心，從我做起，從自己做起，不論管理者還是普通員工。用通俗易懂的話語傳遞價值理念與指導原則。比如，香格裡拉的價值理念是這樣表述的，“我應面帶微笑問候員工，並稱呼其名”、“我應積極主動地對那些令客人無比愉悅的員工給予肯定與認可”、“我應核查對方是否清晰明確我所佈置的工作任務，保證充分溝通及後續跟進” ……

　　只有管理、產品／服務內化到每位員工，並化作自覺自愿的行動，才能夠在“關鍵時刻”提升客人的體驗品質，並有力地推動酒店的規模擴張和品牌形象的樹立，提高客人的忠誠度。