核心剛度

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核心剛度（core rigidities）、核心剛性

　　所謂核心剛度，是指阻礙核心能力作為企業持續競爭優勢源泉的慣性系統。當一個企業經過多年的積累逐漸形成其獨特的核心能力時，它就會有意無意排斥其他方面的能力，形成核心剛度。^[1]

　　美國學者倫納德·巴頓對核心剛度做瞭如下定義：“核心能力容易形成核心剛度，其中最普遍但也是最不被人意識到的原因之一是過分強調目標。”

　　企業內部的核心剛度，要受到企業家行為、企業文化、組織結構等具有明顯路徑依賴特征的因素的影響。因此，核心剛度其實質在於對企業內部風俗、習慣或慣例的過分遵循。這些風俗、習慣或慣例是企業內部最難改變的。這些慣例大多是信息性的，卻無時無刻不影響著企業成員，包括領導者與普通員工的行為，束縛著他們的心智模式和整個組織的行為模式。基於以上的認識，企業核心剛度，是指當企業具備的核心能力與內外環境不相適應時，而核心能力又表現出很難改變的路徑依賴特征，是阻礙核心能力作為企業持續競爭優勢源泉的慣性系統。

　　第一，忽視環境變化。企業現有的核心能力使得企業往往容易固守於自己的優勢，而對外界變化所帶來的挑戰反應遲鈍。由於一些外部事件，如競爭對手開發出了一種新產品或服務，新技術的出現或政治社會事件會改變企業所面臨的外部環境，而這些“變化”會使得企業現有“核心能力”顯現出某種局限性。當然，企業可以藉助現有的核心能力保持暫時的競爭優勢，但是如果對此“變化”視而不見，那就會逐漸走向困境。

　　第二，過分強調目標。核心能力容易形成核心剛度，其中最普遍但也是最不被人意識到的原因之一是過分強調目標。人們總是屈從於一個簡單概念，即好東西多多益善。以前有益的活動如火如荼地開展，結果過猶不及，不是促進，而是阻礙。人們總是習慣於固守自身的優勢，做你一直在做的，而且力求把他做得更好，但這在某種意義上意味著抵制變化。過分強調目標也會形成簡單化、模式化的阻礙因素，這不利於企業創新和全面發展。

　　第三，組織主導邏輯與成長過程中的路徑依賴。組織主導邏輯的存在，使得企業的目前決策對以往決策模式具有路徑依賴的特征。這種路徑依賴使得企業的未來發展受制於其過去的歷史，它使企業的行為不再是相機選擇，而是沿著某個特定的方向行進。而決定這一方向的因素就是企業的能力位勢和能力發展路徑。企業的能力位勢和能力發展路徑將進一步影響其核心能力的演化路徑，因此，當企業所面臨的內外部環境發生重大變化時，如果不對其核心能力進行調整、重構或革新，將會影響到企業的可持續發展及壯大。

　　第四，忽視動態效率，片面強化靜態效率的實現。由於核心能力可以在創造用戶價值和降低產品成本方面幫助企業獲得競爭優勢，為了充分利用已有的核心能力，企業往往會註重基於當前核心能力的靜態效率而非動態效率的挖掘，比如，目前的市場占有率指標與短期的利潤等。靜態效率，就是在企業既定的能力框架下，將現有資源的價值發揮到最大，鼓勵核心能力的深化和細化，以取得更高的經濟效率。動態效率，則來自於創新，即發現新的途徑和創造新的資源，使得核心能力得到變革和發展，從而增強企業的持續競爭優勢。在提高靜態效率的指導思想下，組織一般依賴於傳統的經驗曲線開展學習活動，缺乏實驗性和開拓性的學習活動。從最優成長的角度看，企業應該註重動態效率的發掘，在拓展現有能力和開發新能力之間保持平衡，片面強調靜態效率的實現會抑制企業戰略的靈活性，甚至使其陷入“能力陷阱”而無法自拔。

　　第五，專用性投資的限制。只有那些具有異質性和不可仿製性的能力才能夠為企業貢獻特殊和超常的收益，為了獲取這樣的能力，企業就必須進行一些不同於競爭對手的投資，這些投資指向特定的產品、技術或顧客。但是，專用性的投資在保護企業的特殊能力不為對手所仿製的同時也提高了企業在競爭能力變革時的退出障礙。企業要去創建新的核心能力，意味著要放棄原有創造利潤的市場和客戶，要放棄原有的曾經非常先進的設備，要放棄原有的曾經非常有效的知識和技能，要放棄現有的已經形成的固定資產的價值(陳傳明，2004)。因此，企業因為在原有企業資產上進行投資而形成的沉澱資產將嚴重阻礙企業資產的更新，從而阻礙企業目前核心能力的更新。

　　第六，企業家和員工行為的有限理性。由於人們之間存在信息不對稱，因此，美國學者西蒙認為，人的行為是有限理性的。由於信息不對稱與人類行為的有限理性，在面對不確定性的環境時，人與群體的行為總是遵循一個“試錯”過程：即人類行為的搜索首先從“邊際”開始，即在原有方案的附近尋找新的答案。同時由於人的有限理性，使人們在面對新的機會與挑戰時，往往會避免承受風險。此種情況下，人們不願意去承受新的機會與挑戰，所表現出來的是人們的行為特征對過去選擇的一種遵循。對於一個企業家來說，他的行為選擇要受到過去經驗的制約，其戰略選擇就會具有路徑依賴特征。同時，當他面對新的市場機會時，由於懼怕承受風險，可能也不會對戰略資產進行更新。對於員工而言，一旦其熟悉了某種技術，也總是習慣於在原有技術或能力的附近尋找新的技術與能力。同時，員工也會害怕失敗從而遭受企業規則的懲罰而不去嘗試新的方法與試驗。這一切都會造成企業核心能力的剛性。

　　1．知識的歷史依賴性和路徑依賴性。雖然對核心競爭力的定義和內涵，理論界並未完全取得一致，但是知識在核心競爭力中的核心地位是毋容置疑的，從歷史淵源看企業能力理論也是建立在馬歇爾的知識基礎論之上的，Winter(1982)則將企業看成是生產性知識的蓄水池。普拉哈拉德和哈默(1990)將企業的核心競爭力定義為組織中的積累性學識，特別是如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識，雖然，這一定義強調的是協調，但普拉哈拉德和哈默提供的例證卻是以潛在的生產技能和技術知識來描述核心競爭力。企業的知識從認識論的角度看可分為顯性知識和隱形知識，從本體論的角度出發又可分為個人知識和共有知識，從管理的角度出發可分為技術性知識、制度性知識、管理性知識。企業的技術性知識、管理性知識、顯性知識、隱形知識、個人知識、共有知識構成了企業的互補性知識，而互補性知識構成了企業的核心競爭力。

　　人類的知識來源於個人直覺，而知識具有歷史依賴性和路徑依賴性，企業內知識的增量取決於原有的知識存量，企業新增加的知識的類別、性質也與原有知識密切相關。例如，通用汽車公司所創造的知識大多與汽車有關，而要想在通用汽車公司內部產生出照相機膠卷的新技術幾乎不可能。知識的歷史依賴性和路徑依賴性，使企業內知識的積累和創造偏向於某一類知識，與這類知識相關的企業能力表現出強者愈強的特點。與核心競爭力相關的知識，由於是企業競爭優勢的賴以產生的基礎，更是得到鼓勵和優先發展，因此，核心競爭力形成時間越長，核心競爭力對企業的支撐作用越大，其剛性特征也就越明顯。

　　2．知識交易市場的不完全性。知識交易市場的不完全性對企業的核心競爭力產生兩方面的影響，一方面企業無法出售其核心知識，另一方面企業無法或不能及時從市場上買到所需知識，企業只能通過內部機制積累和創造其生產所需要的知識。科斯用節約交易費用來解釋企業的存在，而事實上企業的存在不僅僅為了節約交易費用，企業的存在也是為了吸引和創造一些關鍵性的生產資源，特別是知識性資源。企業的知識最初源於個人知識，企業形成以後，企業內知識的創造過程是通過個人與組織之間的互動來完成的。根據知識螺旋模型，個人知識通過社會化(由隱形知識轉化為隱形知識)、表述化(由隱形知識轉化為顯性知識)、綜合化(由顯性知識轉化為顯性知識)、內在化(由顯性知識轉化為隱形知識)這種轉化模式，在企業內部加以擴大，由個人水平上升到團隊水平，進而上升到組織層次。顯性知識可以通過知識的編碼，以一定的載體(例如書)在市場上交換，個人隱形知識的轉移也可以通過勞動力的雇佣來實現，組織隱形知識的轉移顯然難以通過市場交易來實現，這主要是由組織隱形知識的特點決定的，即緘默性、複雜性、整體性、專用性。企業所擁有的隱性知識即使能通過市場交易來實現(購買整個企業)，也可能由於企業生存環境的變化，而使企業原有的知識積累和創造機制遭到破壞。企業的核心競爭力主要是由企業組織的隱形知識構成的，一旦遇到外部環境的變化，企業無法通過市場交易出售其專有知識，並獲得其所需要的新知識，這種狀況必然導致企業核心競爭力呈顯出一定的剛性特征。^[3]

　　3．企業文化的組織記憶特征。核心競爭力深植於獨特技能、技術和管理系統、專用的過程和資產以及文化態度和價值觀的互動之中，企業文化對核心競爭力的產生、維持、轉變過程的影響力是極其明顯的。文化是歷史的範疇，它是企業成員在長期實踐中，相互作用相互影響所形成的共同的價值觀和行為準則。有學者認為，企業文化某種程度上就是企業家的文化，企業家尤其是創業家通過個人的權威和成功的實踐使其個人的價值觀和行為方式成為企業文化的主導，企業家在文化中的作用使得企業文化體現出一定的組織記憶特征。核心競爭力的形成離不開企業文化的長期熏陶，可以認為，有什麼樣的文化就有什麼樣的核心競爭力。因此，核心競爭力的轉變必然受到原有文化的影響，顯示出一定的剛性特征。例如，福特汽車公司當初靠生產廉價的黑色T型轎車取得了巨大的市場成功，黑色T型轎車成為福特公司的驕傲和象徵，福特一世多次生產其它顏色和款式轎車的嘗試，都因遭到老福特的堅決反對而最終失敗，因為在老福特眼裡，簡單實用的黑色T型車就是最好的轎車。當轎車行業競爭優勢的源泉由成本優勢轉為轎車的顏色和款式時，福特汽車公司在市場上的競爭優勢一落千丈。顯然，在上例中，企業文化對福特汽車公司核心剛度的形成起了很大的作用。

　　4．企業資產的專用性。企業的核心競爭力是一種無形的東西，企業只有將無形的核心競爭力與有形的物質資源相結合，生產出優於競爭對手的產品，才能在市場上贏得競爭優勢。一旦與企業核心競爭力相結合的資產具有專用性，那麼，由於難以承擔巨大的轉換成本，企業只好堅持延續其核心競爭力，從而使核心競爭力表現出剛性的特征。尤其是，當企業的核心競爭力主要通過企業擁有的無形資產(如品牌)來體現，此時核心競爭力剛性的特點就更加明顯，一旦轉變核心競爭力，企業原有的無形資產將不再起作用，最終導致企業原有的市場競爭優勢難以持續。例如，如果寶潔公司轉變其核心競爭力，轉而生產飲料，那麼其在洗滌用品市場的無形資產將徹底喪失，企業必須在新的市場上重建核心競爭力，重新樹立競爭優勢，因此，原有無形資產的價值限制了寶潔公司核心競爭力的轉變，使其核心競爭力 表現出剛性。

　　5．企業經營的範圍。企業的核心競爭力貫穿於整個企業之中，支撐著整個企業的生產經營活動。企業如果實施一體化經營策略，核心競爭力支撐的經營環節則較多，核心競爭力的專用性也就越強，轉變核心競爭力的難度也就越大，核心競爭力的剛性也就越大。反之，如果企業長期實施多元化策略，那麼核心競爭力支撐的經營範圍就越廣，核心競爭力也就越有柔性，剛度則相對較弱。 ．

　　成功的企業由盛轉衰是核心剛度侵蝕其核心競爭力的結果，一般會表現為以下幾個方面：

　　(一)驕傲自滿、固步自封。在既有成就面前驕傲自滿、固步自封， 引起核心價值觀的變化，或表現在對顧客態度上的傲慢，或表現在對競爭對手的輕視，或表現為高層管理者不能虛心聽取下級和員工的意見等等。其直接後果就是企業對環境變化不敏感以致喪失機遇。

　　(二)思維方式的僵化。思維方式的僵化導致戰略決策、技術決策的重大失誤，導致按部就班、例行公事和工作效率降低。例行公事的僵化模式往往起源於成功者，一旦他們發現某種方法特別有效，就希望把它固定下來。開始這種方法簡便有效， 可以節省人們的時間和精力，但久而久之便產生了很大的惰性，人們不再以為它有效率而用之，而是因這種方式很熟悉、很舒服而用之。例行公事的過程，扼殺了員工的積極創新精神，導致了效率低下和核心能力退化。

　　(三)過分強調目標。過分強調目標也是形成簡單化、模式化的阻礙因素，而不利於創新和全面發展。核心剛度表現為“過於強調目標”，這僅僅是核心能力的錶面現象，其實質在於對企業內部風俗、習慣或慣例的過分遵循。這些風俗、習慣或慣例表現為企業家行為、員工行為、企業文化與組織的價值觀、企業發展的客戶、市場或投資模式對於過去慣例的遵循等等。這些風俗、習慣或慣例是企業內部最難改變的，這些慣例大多是信息性的，卻無時無刻不影響著企業成員，包括領導者與普通員工的行為，束縛著他們的心智模式和整個組織的行為模式。

　　(四)問題頻頻發生，各種關係緊張，競爭連連失利。此時，企業核心剛度占了上風，瓦解掉原有核心競爭力，這時往往病入膏肓，問題百出，人心渙散，無法苟存。企業在這一階段，原先同客戶、供應商、放貸人和投資者之間建立的密切關係也會變成沉重的鐐銬，進一步限制它們的靈活性。

　　總之， 無論哪一種核心剛度都是企業惰性的表現，極大地妨礙了企業核心競爭力的構建，並威脅到企業的生存和前途。

　　一個企業的核心競爭力不可能在所有行業形成競爭優勢，但是企業的核心競爭力應該與行業的競爭優勢源泉保持一致，二者一旦錯位，那麼核心競爭力就失去了對企業競爭優勢的支撐作用。因此，必須解決核心競爭力的慢性積累過程與外部環境(尤其是行業競爭優勢的源泉)的迅速變化這一對矛盾．這不僅有必要而且是可能的。^[4]

　　1．激發組織內的創新。創新不僅僅是社會對企業的要求，而且企業只有不斷地創新，才能在組織內產生與外部市場機會相匹配的新的能力。當然，要在組織內形成一個有利於創新的環境是一項系統性工程，僅僅改革某一方面是不夠的，它涉及到以下幾個方面：

• 組織的結構。傳統的直線制組織結構限制了人員的流動，而具有創造性的人往往是那些與他們研究領域之外接觸更多的人，一些世界著名公司(如英特爾公司)不再採用原來的職能組織結構，而開始用更動態的和更多元化的眼光來看待組織變化。
• 知識和信息在組織內的傳播。直線制組織結構強調信息的縱向交流，缺乏信息的橫向交流。現代科技使企業能夠通過電子網路建成一個全球化的信息交流平臺，促進企業內外的知識和信息橫向和縱向交流。值得一提的是，將企業建設成為學習型組織，通過組織成員之間的深度學習，有助於促進知識在組織內部的傳播，推動知識在個人層次和組織層次之間地互動。
• 人員的職責和角色的轉變。基層管理者由於擁有最新知識和專家技能，更接近於對創新起關鍵作用的企業慣例和信息源泉，他們應該是創造過程的推動者。中層經理不僅扮演著基層經理能力培養者的角色，而且要將分散的業務部門的資源和能力凝聚起來，對之進行整合，形成組織的綜合能力，因此，中層管理者應擔任整合的角色。高層管理者則為公司註入發展的動力，為企業提供創造性經營的基礎。
• 激勵機制。既要獎勵為創新做出貢獻的員工，同時也要容忍失敗，對失敗的不恰當地懲罰會扼殺員工創新的積極性。
• 文化氛圍。要在企業內形成崇尚創新，鼓勵員工憑藉其知識和才幹爭取到地位和尊重的文化氛圍。
• 人員的知識和技能培訓。對人員進行定期培訓不僅出於組織的需要，同時也出於對員工負責的需要。

　　2．核心競爭力的更新是一個持續的過程。企業內的不斷創新能增加孕育新能力的機會，但是企業內的創新不是一次性工作，而是一個持續性過程。在大多數企業里，企業改良和創新過程被看成是相互衝突的，甚至是相互排斥的，實際上這兩個過程是相輔相成的，持續的改良過程為創新的產品提供源泉。只有將核心競爭力的更新看成一個持續不斷的過程，才能使得企業在原有的核心性所導致的競爭優勢喪失之前，新的核心競爭力已產生，企業才能夠持續實現新老核心競爭力的順利更替。我們不妨來看看世界上極具創造力的公司— —3M公司在創新方面的成功經驗，3M公司的創新可以用“成長再分立”的過程來表示，公司鼓勵、資助每一個有創意的員工開發新項目，員工一旦開發項目成功即可單獨建成分部，然後成為事業部，新的事業部可以為自己的新項目融資，啟動新一輪的“成長再分立”過程。到20世紀90年代，3M公司有100多項核心技術轉化為6萬種新產品，併在其中47大類產品事業部下匯聚了900個經營這些產品的創利中心。

　　3．建立內部選擇機制。在傳統企業內部，是根據部門完成的利潤等指標來確定其保留還是淘汰，雖然業務部門的剝離和出賣需要高層管理部門的干預，但總的說來這仍然是企業對外界環境的一種被動反應而不是企業主動進行到的變革。單純由企業的管理部門來更新企業，很難保證企業核心競爭力的變革與同行業層次上競爭優勢的源泉保持一致，反之完全用“自然選擇過程”(即通過外部市場競爭來選擇)來代替“權威選擇過程”(即企業的高層確定核心競爭力的發展方向)也不可取，企業許多創新項目在初期需要資金和人員的支持，創新在企業內擴散也需要高層管理人員的推動，因此，必須將二者結合起來。企業內各業務部門之間的異質性越強，企業同環境選擇標準之間的緊密匹配的機會就越多。企業各業務部門的內部選擇標準和外部選擇壓力之間的一致性越強，選擇機制就能夠更好地保證各業務部門企業的能力同行業競爭優勢的源泉之間的協同進化。

　　案例1

　　數字設備公司最後被美國康柏公司收購，就是由於觀念的問題，數字設備公司的技術還先進，但是由於它的自以為是，沒有去調查研究，認為將來家庭沒有必要個人擁有電腦，辦公室有的用就夠了。一念之差導致這個企業競爭力一步一步地衰退下去。

　　案例2

　　福特汽車公司在20世紀第一個25年內具有獨到的競爭力，沒有哪家企業能夠和福特汽車相抗衡。就在福特汽車走紅走俏的時候，老福特總覺得自己是市場上唯一的霸主，他不根據顧客的需求，堅持只生產黑色汽車，這就是核心剛度的明顯反應，最後導致了克萊斯勒、通用超了過去。

　　美國企業在世界500強里幾乎占了1/3。美國管理學家調查發現，1972年位於全球前20名大企業在20年後就剩下了3家，其他企業落伍的原因都是因為路徑依賴。路徑依賴其實就是核心剛度，固守原來的模式，舒舒服服按既定軌道辦事情。

　　微軟公司副總裁於友成說過：“你永遠不能休息，否則你就永遠休息。”就是說在創新的道路上就得不斷地創新，休息就會被市場拋棄。“創新不止”這是英特爾的精神，企業老總和員工們真正地形成一種共識，企業的競爭力才能不斷地更新換代。

　　案例3

　　美國費爾思通橡膠輪胎公司是一家有著七八十年曆史的企業，它從創建伊始一直保持著興盛不衰，連續70 年高增長，這在美國企業里也是絕無僅有的。到了20世紀70年代，隨著持續不斷地增長，企業的剛性無意識地培養起來，這就導致創新意識不強了。這時法國米其林公司帶著自己的新產品子母輪胎闖進了美國市場，連費爾思通的老搭檔美國汽車福特汽車和通用汽車這些老客戶都來買它的產品了。費爾思通也決定開發子母輪胎，它投資４億美元建立了子母輪胎生產車間，可還是按原來的工作方式運作。另一方面它那幾家生產傳統輪胎的企業還在繼續運作，這種剛度導致了多數工廠無法開工，舊式輪胎賣不出去只能放在倉庫里，損失達到2億多美元，終於導致1988年企業資不抵債，被日本公司收購了。

　　案例4

　　美國施樂公司在複印機領域里應該是領頭羊的位置，他買回覆印機的原始技術開創發明複印機，整整10 年內施樂公司沒有任何競爭對手，這種行業內的壟斷滋長了惰性，施樂不思進取、不思改革，久而久之培養起了核心剛度。到了20世紀80年代中期日本佳能公司打入施樂壟斷的複印機領域，佳能的複印機雖然功能還沒有施樂公司複雜，但是成本降低了1/3，施樂公司的市場最後只剩下了原來的1/3，這時施樂才開始反省，隨後施樂引進智能化技術，並且不斷創新，破掉核心剛度以後，現在施樂依然是世界複印機市場上比較有競爭實力的企業之一。以上案例說明只有保持企業向上的競爭精神，防止核心剛度產生，企業才可能有未來的前景。