拉姆·查蘭領導梯隊模型

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　拉姆·查蘭領導梯隊模型是指管理咨詢大師拉姆·查蘭領銜創作的《領導梯隊：全面打造領導力驅動型公司》一書中提出的領導梯隊模型，該模型具有指導企業根據各層級管理者職責、就任者能力等特點，有針對性地的進行匹配訓練，從大量案例中梳理出了不同層級管理者最容易出現的適應崗位問題。從領導技能、時間管理能力、工作理念三個方面進行了分析，提出了改進建議。

　　拉姆·查蘭領導梯隊模型以體系層級相對健全的跨國大公司為模板，劃分出從普通員工到首席執行官的六個領導力發展階段，即從管理自我（普通員工）到管理他人（業務經理），再逐次到管理經理人員（部門總監）、管理職能部門（事業部副總經理）、事業部總經理、集團高管、CEO六步。晉升到每一個新的層級，都將使人面臨以往未曾遇到、無需考慮但現在必須正視的領導力問題，如果企業敏銳地意識到這些問題，採取針對性的培養方案，就不僅會解決問題，還將使領導者完成能力培養，為下一步晉升創造條件。

　　拉姆·查蘭模型主要論述了領導力發展的六個階段：

　　第一階段轉型：從管理自我到管理他人

個人貢獻者（管理自我）				一線經理（管理他人）
職業意識	專業技能	高績效表現		領導技能	時間管理	工作理念
				1、工作計劃 2、知人善用 3、分配任務 4、激勵員工 5、教練輔導 6、績效評估	部分時間用在管理工作上	重視管理工作而不是親力親為 通過他人，完成任務

　　在第一階段，一線經理的轉型會遇到各種挑戰，忽略與直接下屬的溝通重要性，不願意花時間去傾聽下屬的意見，還是按照以往的工作套路去完成任務。更多的時候是直接幫助下屬完成工作，事必親躬，而不是輔導下屬如何去做。無法提高下屬的勝任力是一線經理在轉型時遇到的關鍵挑戰，這主要體現在3個方面：

　　1、把下屬提出的問題當成是障礙；

　　2、補救下屬工作失誤，而非教會如何正確去完成挑戰性工作；

　　3、拒絕與下屬分享成功，逃避對下屬的問題和失敗；

　　4、沒有給予足夠的支持和建立員工的文化價值觀。

　　直接上司如何幫助一線經理實現領導力轉型？

　　1、讓初任經理清楚地知道新崗位的要求，併為轉型提供必要的培訓；

　　2、確認初級經理在轉型時是否遇到困難，困難是什麼；

　　3、定期提供反饋和教練輔導，如果遇到困難就採取措施幫助解決。

　　第二階段轉型：從管理他人到管理經理人員

部門總監（管理經理人員）
領導技能	時間管理	工作理念
1、選拔人才擔任一線經理 2、為一線經理分配管理工作 3、教練輔導 4、評估一線經理的進步 5、超越部門，全局性考慮問題，有效協作	主要精力用在管理工作上	管理工作比個人貢獻重要 重視其他部門的價值和公司的整體利益

　　這第二階段，許多人會產生一個誤區：管理他人和管理經理人員之間幾乎沒有差別。但其實部門總監與一線經理在領導技能、時間管理能力和工作理念方面有著重要的區別，如果沒有實現這個階段的領導力轉型，總監們只是敷衍了事，將給公司帶來嚴重損失。部門總監負責的是公司中人員最集中的部門，完成絕大部門的生產性任務其結果直接與公司的產品和服務緊密相連。可以想象，部門總監如果不能勝任自己的崗位，工作質量和工作效率將會受到多大影響！事實上，他們的工作很大程度上決定著公司的執行力和競爭優勢。

　　如何幫助部門總監實現領導力轉型？

　　1、讓部門總監意識到管理員工和管理經理人員的區別，必須有合適的目標和標準：

　　（1）工作效率提高的程度；

　　（2）教練輔導的效率和效果；

　　（3）提升和為其它部門輸送一線經理的人數；

　　（4）工作中的團隊合作和新領域的團隊合作。

　　第三階段轉型：從管理經理人員到管理職能部門

事業部副總經理
領導技能	時間管理	工作理念
1、新的、高超的溝通技巧 2、制定業務戰略實施計劃 3、與其他部門協作、同事爭奪資源	花時間學習本專業以外的知識	大局意識，長遠思考 開闊視野，重視未知領域

　　對事業部副總經理的五大關鍵要求：

　　1、成熟度

　　（1）只專註於自身所在領域或者自己喜歡的事物；

　　（2）無法可觀評估職責領域的價值，通常高估自己以前熟悉的領域價值，低谷不熟悉的領域價值。

　　2、擁有戰略性思維

　　明白其它領域的指責和對公司的貢獻度，以及這些領域與他自己的職能之間的互相影響機制。

　　3、制定職能戰略

　　事業部副總經理需要從“為職能戰略實施二制定支持性的經營計劃”提升為“制定職能戰略”。

　　4、管理整個職能部門，積極傾聽需求和納諫能力。

　　5、綜合學習能力。

　　重視他們不知道的東西，並且願意去瞭解與學習，這裡副總經理需要知道以下問題：

　　1、員工們都在做些什麼？

　　2、他們是否得到合理的管理、發展、獎勵和指導？

　　3、他們是否對業務戰略、盈利模式、職能戰略、商業挑戰、競爭優勢和短期工作重點有足夠的瞭解，以便開展工作；

　　4、員工面臨什麼問題？公司的困難是什麼？

　　5、在改進他們自身、所在職能部門以及公司績效方面，他們有哪些想法？

　　6、決策周期的速度是否足夠快？

　　7、正在發生什麼創新？

　　第四階段轉型：從管理職能部門到事業部總經理

事業部總經理（管理事業部）
領導技能	時間管理	工作理念
1、制定業務戰略規劃 2、管理不同職能部門 3、意識到各部門利益、順暢溝通 4、與各方面的人共同工作 5、兼顧長遠目標與近期目標 對支持性部門的欣賞	花更多的時間分析、思考和溝通	從盈利的角度考慮問題 從長遠的角度考慮問題

　　在第四階段，轉型的困難主要有4點：

　　缺乏激勵的溝通：根源在於沒有學會從不同的角度來考慮業務；

　　沒有能力組建強大的團隊：部門不協調、通過該產品或技術來運營業務而非通過人員；

　　沒有掌握業務賺錢技巧：缺乏對業務核心流程的理解；

　　時間管理很難在各種工作上找到平衡點，熱衷於事必親躬而非打造高效團隊，無法從整體業務的角度來看待優先任務。

　　對事業部總經理管理的五個關鍵任務：

　　1、利用管理工具-協同三角模型（如圖所示）：

　　2、學會評估和協調各個部門的工作，發揮團隊優勢；

　　3、提高工作透明度，幫助下屬變得更加開放並且具有靈活性；

　　4、應用電子商務的挑戰，需要不斷要求自己和他人開拓眼界和知識；

　　5、懂的分析市場競爭優勢（產品-市場-客戶-競爭）。

　　第五階段轉型：從管理事業部總經理到集團高管

集團高管
領導技能	時間管理	工作理念
1、評估財務預算和人員戰略規劃 2、教練輔導事業部經理 3、管理新的業務 4、評估業務的投資組合策略 5、冷靜客觀地評估管理的資源和核心能力	花時間學習本專業以外的知識	大局意識，長遠思考 開闊視野，重視未知領域

　　在第五階段，工作理念的轉變更加重視他人的成功，即間接成功。當然，在這個階段，集團的高管通常遇到的困難主要以下4點：

　　1、像事業部總經理一樣工作：直接表現為為下屬部門制定戰略，直接指導事業部總經理的工作

　　2、維持一種集團公司對立的關係：高管應該投入大量的時間，大約三分之一的時間處理集團公司層面的事情

　　3、管理者容易忽略新的商業機會，只關註現在的業務

　　4、不重視培養事業部總經理的機會，認為處於總經理級別的員工能做到自我培養，忽略了培養下一任接班人的重要性。

　　第六階段轉型：從管理集團高管到首席執行官

首席執行
領導技能	時間管理	工作理念
1、善於平衡短期與長期利益，實現可持續發展 2、決定公司發展方向 3、確保執行到位 4、管理全球化背景下的公司 5、培育公司的軟實力，激發全體員工的潛能	不能忙於外部應酬忽視內部管理 要在公司軟實力建設方面投入時間	推動公司漸進的變革與轉型 長期與短期之間尋找平衡點並有效地執行 保持與董事會密切溝通與協作 傾聽各利益有關方意見

　　成功的首席執行官既要能展示出對人事的準確判斷，又要使得公司具有強大的執行力。首席執行官不能犯重大錯誤，出錯的成本對集團相當昂貴。

　　首席執行官的領導力“5+3”理念:

　　“5”個領導力挑戰:

　　1、善於平衡短期和長期利益，實現可持續發展；

　　2、設定公司發展的方向；

　　3、培育公司的軟實力；

　　4、將公司戰略執行到位；

　　5、管理全球化背景下的公司。

　　“3”個工作理念轉變:

　　1、需要接受長期計劃下，公司業績變化的緩慢速度，耐心細緻地等待迴圈漸進的公司轉型；

　　2、如何聽取董事會的意見；

　　3、善於向各種各樣的人提出意見，並聽取他們的意見，通過與他人分享自己的遠見卓識激發他們的興趣、調動他們的工作熱情。

　　對個人而言，我們經常會聽到職場人提出這樣的問題：如果我想晉升的話，我應該怎麼做？如果我好不容易得到了晉升，我如何把手裡的工作做好？在我得到晉升後，我該如何幫助我的下屬？

　　領導梯隊模型對這3個問題，分別做了回答。

　　如果你想晉升，你應該怎麼做？根據領導梯隊模型，你要確立自己所在的位置，明確下一步的目標，瞭解下一個階段需要怎樣的能力，提前蓄力。

　　如果你得到了晉升，你如何把手裡的工作做好？領導梯隊模型明確指明瞭每個階段需要哪些能力。對照這套工具，可以消除自己的思維盲區，逐步成為一個成熟的管理者。

　　在你得到晉升後，你該如何幫助你的下屬？干預是解決領導力發展障礙的必要措施。上司需要採取某種程度的行動，加速初任經理的轉型，包括教練輔導與反饋，組織下屬相互交流領導技能，組織會議、讀書、旅行來解決下屬遇到的問題，以及對沒有準備好或者從本質上不具備領導潛質的人進行工作調整。

　　對公司而言，領導梯隊的作用有三。

　　第一，公司可以對照領導梯隊模型，檢查自己的領導梯隊建設是否合理。在人才的培養中，是否感覺無從下手？是否人崗不匹配？是否領導職位過多而領導力不足？拉姆·查蘭認為，也許領導梯隊模型最大的價值就是它提供了一種框架，企業可以基於這個框架建立新的組織結構，也可以以這個框架為指導對既定的組織結構進行調整。

　　第二，實行繼任計劃，充實領導梯隊。有很多企業經常會遭遇人才危機，只好求助獵頭公司，尋找“空降兵”。而在GE 100多年的發展歷程中，有9位CEO都是自己內部培養出來的，甚至可以說，領導梯隊建設是這家曾經的世界最受尊敬企業基業長青的全部秘密。

　　當認識到領導梯隊的重要性之後，還有5個專門的步驟來促進繼任計劃的實施。

　　第一步，調整領導梯隊模型以適應組織的繼任需求；第二步，用適合自己公司的話語闡釋績效和潛能標準；第三步，在組織內公示和討論這些標準；第四步，用潛能-績效組合矩陣評估繼任候選人；第五步，經常認真審核整個領導梯隊的繼任計劃和實施進展。

　　拉姆查蘭指出，使用領導梯隊模型，有一些問題需要註意。也就是說，在實際的領導梯隊模型運營中，經常會遇到很多坑。

　　第一個坑，叫做“處理低層級的事情”。也就是CEO乾總經理的活兒，總經理乾總監的活兒，總監乾主管的活兒，主管乾基層員工的活兒，基層員工只好乾CEO的活兒，說“我們公司的管理和戰略有問題”。

　　這個問題非常頻發，剛剛得到晉升的管理者，往往會延續上一個層級的形事方式，一方面，忽略了更應該關註的事情；另一方面，與下屬競爭，導致下屬沒有成長空間。

　　這個坑還有一個鏡像坑，叫做“拔苗助長”，也就是“士兵當做排長用，排長當做連長用，連長當作團長用”，這類現象在高成長企業中比比皆是。

第二個坑，叫做“選錯人才”。為了避免選錯人才，需要記住兩點：一是相鄰兩個層級的總體要求可能相近，但在具體的領導技能、時間管理能力和工作理念方面，則顯示出重大的差別；二是在一個層級作出成績不應成為選擇某人擔任更高級層級職務的主要原因。

　　這個坑的一個關聯坑，叫做“讓表現不佳者在崗位上停留太久”。這個問題在各公司中也很普遍。

　　第三個坑，叫做“機械照搬”。每個公司都有自己的特性，可能至少有一個領導力階段與眾不同。不同的公司規模、不同的發展階段，都有著不同特點的領導梯隊，一個小公司逐漸成長時，也會產生不同的管理層級。領導梯隊模型需要進一步展開，從而和公司的規模相吻合。