戰略管理近視症

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戰略管理近視症(The Shortsightedness of Strategic Management)

　　“戰略近視症”的產生源於企業的高層領導，其根源也在最高管理者身上。從戰略要素構成視角分析，集中體現在四個“不到位”：

　　一是戰略核心不到位;

　　二是戰略管理思想不到位;

　　三是戰略資源不到位;

　　四是戰略實施組織和制度保障不到位。

　　戰略管理近視之一：固守傳統的產業邊界

　　傳統理論在研究企業戰略時基本上是以企業為核心，從企業自身的能力或者企業所在的行業或者產業的特點、性質、發展狀況以及所面臨的政策、經濟、技術等環境出發來制訂企業的戰略並用以指導企業的運作和經營。一般從既有的產業市場出發，使企業適應環境，其實質就是在已結構化的產業內尋求企業生存和發展的空間。著名戰略專家邁克爾·波特提出的競爭戰略理論的核心思想正是在於產業選擇，目的是使企業避免棲身於無吸引力的產業，但波特的競爭戰略理論中所強調發現“有吸引力”的行業是基於行業結構固定不變的假設，然而，經驗表明行業結構發展得非常迅速。

　　事實上，眾多產業正在走向聚合。以家電業為例。它將逐步與通訊、電子、網路融合，向信息家電、數字家電、網路家電方向發展。革命者不僅從根本上改變產業內部的價值增值結構，還要模糊產業空間的界限。放鬆管制、無所不在的信息以及新顧客需求給了革命者超越產業的界限的機遇。現在越來越難準確地定義行業的開端和結束的邊界。“你從事什麼行業?”正變得越來越難回答。一個公司可能只擁有相關價值鏈上的一小部分。在一個公司並不能直接控制許多對自己的成功起關鍵作用的資產的地方，那種導致真正創新的激進戰略正變得相當複雜。產業革命者從不問他們在哪個行業中，因為傳統行業的分界線正在消失。被傳統行業觀點束縛其眼界的經理們將會錯過公司面臨的真正的挑戰和機會；不能正確認識多元化經營的“相關性”，多元化經營基礎建立在一般相關性資源或產品，市場特性上，因此其多元化經營很少成功；也難以構建核心能力，即使具有核心技能也會因為認識不到更多的擴展機會(缺乏積累)而逐步萎縮。甚至消失。

　　戰略管理近視之二：固守傳統的市場邊界

　　營銷戰略理論不斷向公司傳輸這樣一個理念：企業都應該有明顯意圖的服務市場、顧客和機構的類型，即認定大多數市場空間都有現時的地理界限、市場細分界限或向市場提供產品方式的界限。幾乎所有企業、產業和消費者都認定，某種產品或服務的最終使用者是固定的、既有的。為此，眾多公司都把精力集中在被服務的市場，忽視非服務的市場。很少有企業去瞭解他們的非服務市場或非顧客，大多數根本不知道他們的存在，更別說知道他們是何許人了。知道這些非顧客，並瞭解他們為何不向自己購買產品或服務的企業就更少了。然而，改變正是從非顧客之中開始的。

　　在營銷理論上有這樣一句名言：鞏固老顧客比開發新顧客更容易、花費更少、回報更多。從營銷效率角度看，這句話本身有其合理性。但它的戰略視野過於狹窄，它忽視了對非顧客的關註，不瞭解他們的真正需要、感受和為什麼不購買自己產品(服務)的真正原因。事實上，最終使用者不再與某一項產品或服務相關聯。以塑膠產品為例，時至今日，狀況已經很明顯，某一種材料不會再被認為是侵犯了另一種材料的“疆土”。越來越多的需求，可以由不同方法來滿足。

　　因此，戰略管理必須假設某一種產品或服務並沒有特定的單一最終用途；相反，某一最終用途也不一定與某一產品和服務相互關聯。管理必須以“什麼是顧客認為有價值的”作為起點。產業革命者每天都在重新確定顧客對於可行性的預期，他們將精力集中在全部可想象到的市場上，併為產品的個性化而奮鬥。事實上，從上層階級到普通群眾，從成人到小孩，從職業人員到消費者，從國內到全球，傳統的市場空間範圍正在被重新界定。固守傳統市場邊界的公司將發現自己很難識別新的市場商機，戰略競爭總是處於被動。

　　戰略管理近視之三：固守本業技術

　　關於技術的假定奠定了現代企業經濟興起的基礎和前提。以紡織業為例，一般認為紡織業有它獨特的技術。基於此種假設，許多企業都設立與此種技術相關的產品研發機構。但是，現在這些理論已經不能成立。比如：製藥工業，它現在越來越需要依賴與自身不同的技術，如遺傳學、微生物學、分子生物學、醫療電子學等等；汽車工業也越來越依賴電子學和電腦；同樣，鋼鐵工業也越來越需要依靠過去未受重視的材料科學。

　　從19世紀一直到20世紀的前半期，本業之外的技術對企業的影響微乎其微。幾乎所有企業都基於最初的假設，根據本身所需的從自己建立實驗室研發出來。反過來說，所有企業實驗室所研發出來的，都會被這個企業所採用。

　　但是，現在對一個企業影響最大的技術，卻很可能在自己的領域範圍之外。以美國AT&T的貝爾實驗室為例，從20世紀20年代初成立開始，到20世紀6o年代末，該實驗室研發了公司所需的所有知識和技術。同時其研發出來的成果幾乎都可以應用在電話系統上。但該實驗室最大的科學成就— — “晶體管”，其最主要的用處卻在電話系統之外，成為電子產業蓬勃發展的基礎。這一成果遠超過了美國AT&T公司的預期。相反，為電話系統帶來劃時代革命的發展，如數字轉換器或光纖，並不是由貝爾實驗室開發，而是由對電話公司而言完全陌生的科技部門研發出來的。過去30年至50年來，這種情形已普遍化，在每個行業里越來越常見。

　　現在，各種技術時時彼此交錯，在某個企業里聞所未聞的技術(如在製藥業從沒有聽過基因學，遑論醫療電子)，卻改變了整個產業和技術。外來的新科技迫使企業學習、獲取、適應、改變根本心態，更不用說本部門的技術了。基因理論正迅速地改變整個製藥產業。但沒有一家製藥公司把基因學融合到自己的研發部門中。

　　因此，固守本業技術的公司將發現自身很難進行產品開發與升級，越來越需要外界支持和幫助，最終失去創新的基礎；逐步失去最終產品的市場競爭力；並且難以發現本業以外技術的產業、發展對本業及其產品的影響，很難預測本業技術發展與市場走勢。為此，戰略管理必須假設某一種特定技術不再只與某個產業相關，相反，許多技術都適用於這個產業，並對它產生舉足輕重的影響。

　　戰略管理近視之四：以顧客為導向

　　“顧客導向”被認為是市場營銷觀念的重要假設，它意味著根據顧客的需求改進現有產品。但這個假設已經不再適應公司發展的需要，因為顧客向來是缺乏遠見的，他們不可能知道自己幾年、甚至十幾年後需要什麼產品，因此，顧客導向不足以建立產業先見。以顧客為導向也只能使企業處於追趕的地位，無法領先。同時，市場調查在針對特定階層顧客的需求改進現有產品方面的確有用，但很少能刺激嶄新的產品觀念。而且，今天的顧客不一定是明天的顧客，顧客的需求會隨著外界社會經濟條件的變化而變化，被動地以顧客為導向，將會使企業難以把握顧客的需求，從而使企業疲於應變，難以認清究竟誰才是企業真正的顧客。因此，對於要取得未來產業領先地位的企業，僅僅局限於“顧客導向”是不夠的，必須超越“顧客導向”。

　　戰略管理近視之五：註重最終產品的市場地位之爭

　　傳統戰略理論所關註的焦點是如何營造市場競爭優勢。基於此，許多企業都把獲取品牌份額(最終產品市場份額)作為經營目標和判斷企業競爭力的重要標準。

　　許多企業以產品的市場份額來判斷企業的“競爭力”。這種評價體系導致企業依據產品、產業的市場吸引力來做決策，使企業難免陷入盲目多元化、過度多元化。實際上，市場領先戰略包括三個不同層面：即核心能力、核心產品和最終產品。因此，決定誰在最終產品之戰中取勝或失敗將更加困難。因為產品的市場份額指標並不一定反映各個企業的基本競爭力。以佳能企業為例，雖然其激光印表機的品牌份額很小，但它占有台式激光印表機“引擎”84％ 的世界製造份額。同樣，松下在錄像機關鍵器件上的世界份額約為45％，遠遠超過其20％ 的品牌份額(Panasonic，JVC等)。松下在壓縮機上擁有世界領先的核心產品份額，估計約占40％,但是它在空調和冰箱上的品牌份額都相當小。註重最終產品的市場位置之爭將使企業無法認識到產品與業務組合的實質和內在一致性，導致工作上重視產品業務，忽視核心技能的培育和核心產品的開發。同時，以市場吸引力和市場份額(PPM)作為產品(產業)多元化投資決策的依據，導致過度多元化經營；過分重視市場份額，導致對產品業務單位(SBU)的激勵錯位和過度分權化管理，陷入“以產品為中心或以市場為中心”的誤區。而且，企業不能區分一般配件與關鍵零部件，其業務單位不可避免地陷入依賴於從外部取得關鍵性零部件。

　　儘管對市場競爭優勢的關註本身並沒有什麼錯誤，但它忽視了核心能力與產業先見，針對癥狀的處方難以解決根本問題，在提升企業持續競爭優勢方面顯得力不從心。因此，領先的企業總是把營造市場優勢與培育產業先見、確定未來產業以及創建企業核心能力相關聯。

　　戰略管理近視之六：固守直接競爭對手

　　來看一個簡單的例子，一個螺母、螺栓製造商覺得自己是在從事金屬製造業，想在這個基礎上開創新的業務，但它的顧客們怎麼想的呢?他們的問題是要把產品組裝起來。所以，該企業就可能與生產焊機、鉚釘、插銷、膠水等產品的企業引起競爭。因此，它的對手不單是生產螺母、螺栓的直接競爭者，而應該是所有能實現產品組裝功能的企業。

　　在過去說出誰是對手、誰不是對手相對容易些，但現在很難分清楚誰是競爭者、合作者、供應商還是顧客。現在聰明的領導者懂得要想知道企業開始和結束的邊界是很困難的，一個公司可能只擁有相關價值鏈上的一小部分。在一個公司並不能直接控制許多對自己的公司起關鍵作用的資產的地方，那種導致真正創新的激進戰略正變得相當複雜。各公司常常意外地發現，自己正在與許多以前認為不大可能面對的對手進行著激烈的競爭，然而，這卻是一個重要的事實。儘管有許許多多的公司還沒有認識到。

　　那些固守直接競爭對手的公司可能會錯誤地認為只要在行業中能獲得有利地位便是競爭的勝利，這種戰略視野將使企業的競爭手段直指直接競爭對手。如：持續的價格戰等惡性競爭行為，最終可能使整個行業結構嚴重惡化。它們看不到影響行業結構的其他因素的變化及其影響。然而實際上，更多的時候打敗自己的不是行業內的競爭者，而可能是本業之外的競爭者或影響因素。如：其他行業的企業群、上游供應商群、下游的顧客群或政府的新政策等等，它們也認識不到競爭的本質。

　　固守直接競爭對手的觀念制約了企業的戰略視角。而實際上整條食物鏈上的供應商，顧客、中間商既是合作者也是競爭者。眾所周知，供應商和顧客的砍價能力將影響企業的利潤。如果把食物鏈(經濟鏈)進行延伸，企業的競爭者範圍將很大。競爭的本質就是“食物鏈”上所有各t~-業共同爭奪社會公眾手中所持有的“貨幣”。哪個行業內的企業若能通過協同戰略吸引更多社會公眾手中的“貨幣”，那麼這個行業(企業群落)整體獲利水平和行業結構將得到極大改善。在這場“廣義競爭”中，任何單個企業可能都顯得力量單薄，難成氣候。

　　戰略管理近視之七：競合觀念滯後

　　傳統的競爭觀念視競爭對手為敵人，採取一切可能的手段，排擠對手，“有你無我，勢不兩立”。許多經理將主要精力花在與直接競爭者有關的生產和服務層面的鬥爭中。由於殘酷的競爭導致行業結構生存環境惡化，贏利空間減少甚至消失，最終兩敗俱傷。因此，為了自身的生存和發展，除了必要的競爭外，還必須從防禦的角度同其它企業合作，為競爭而合作，靠合作來競爭。過去幾年裡，更多的經理強調合作，加強與關鍵客戶和供應商的關係，在某些情況下與直接競爭對手一道共創技術標準，共同研製，改善大家的條件。

　　但傳統的競合觀念仍然顯得視野狹窄。商業環境不僅有競爭、合作的模式，也有共同進化的模式。共同進化是一個比競爭或合作更為重要的思維。隨著時代的變遷和共同進化的繼續進行，整個系統會變得更加協調。世界上少數最有效率的公司，通過學習領導經濟共同進化，發展了新的商業優勢。例如：英特爾公司、惠普公司、殼牌公司、沃爾一瑪特公司等都認識到自己是在一個豐富、動態的集體環境中生存。其高級管理人員的工作是尋找潛在的革新中心，通過和諧地將網路成員各自的貢獻結合起來，從而給顧客和生產者們帶來巨大的利益。公司總經理不僅領導當前的競爭者和行業(無論藉助競爭還是合作)，而且還力爭將無關的商業要素結合到新的經濟整體中去，形成新的商業、新的競爭與合作的規則、新的行業。固守傳統競合觀念將使企業把商業關係當成簡單的買賣關係，無視相關價格鏈(食物鏈)各環節之間的共生與競爭關係；無視本業競爭者共同構成一個生物種群，除了相互競爭，還有更重要的使命一共同對抗食物鏈上其他環節或其他行業的企業群的競爭，爭奪一個對本業更有利的生存空間。

　　基於上述分析，預防“戰略近視症”也主要在於企業高層領導。企業最高管理者要眼觀六路、耳聽八方，既要緊盯既有競爭者，又不能忽視潛在進入者；既要立足產業視角，又要放眼整個市場；既要發揮好自身優勢，又要及時彌補、改進自身劣勢。認認真真地思考、回答和落實戰略構成要素的各項內容，踏踏實實地做好每一件事情。

　　1.戰略核心要明確

　　戰略管理的核心是獲取戰略優勢，而不僅僅是競爭優勢。競爭優勢是企業與競爭對手相比所具有的某一方面或某幾方面的優勢，例如技術優勢、價格優勢、服務優勢等。戰略優勢是企業超越競爭對手、超越自我，與競爭對手、與自身相比所具有的優勢。邁克爾·波特在《戰略帶來意外的收穫》中指出。“戰略競爭就是大家都朝不同的方向上競爭，就是你選擇你自己的目標，你是和自己競爭，而別人選擇他們自己的目標。”“企業戰略的真正關註點應當是為了獲得比較競爭優勢和持續競爭優勢。”

　　2.戰略管理思想要到位

　　不要只是將戰略管理掛在嘴邊，寫在紙上，而要實實在在地認真弄清楚“做什麼”和“為什麼做”，即明確定義企業使命，並貫徹落實到每一位員工的心中和行動上。要從“做所有的事情”或“做我們能做的事情”轉到“做客戶感到重要的事情”或“做自己最擅長的事情”，而這些都要以全面、深入、科學的調查研究為基礎。

　　3.戰略資源要到位

　　要弄清楚企業到底“能不能做”，有沒有必須的資源和能力。要集中企業優勢資源、積極改進劣勢資源，如有需要，還應採取各種靈活措施合理利用企業以外的資源。通常存在兩種性質的資源：物質性有形資源和非物質性無形資源。企業的無形資源可以概括為知識產權資源、人力資源、市場(客戶)資源、文化資源。能力是指企業綜合運用所擁有或控制的資源以實現企業目的的能力。企業能力可以表現為研究開發、生產製造、市場營銷、人力資源管理、財務管理等多項職能的能力，也可以表現為一種綜合的能力。企業的各種資源和能力應隨著企業的發展不斷充實和提高，特別是要及時引 進或培養高素質的人力資源。

　　4.戰略實施組織和制度保障要到位

　　明確“誰來做”、“怎麼做”。組織要素從靜態角度分析，要落實資源和能力運營的事業部、職能部門、責任人員，他們的職責、權利、利益，以及他們之間的介面。從動態角度分析，組織是要對資源和能力運營過程進行協調控制。組織就是要從靜、動兩個方面落實。制度要素是保證組織正常運作的最重要要素。國際知名的跨文化管理顧問查爾斯·漢普頓·特納(Charles Hampden Turner)和阿爾方斯·特龍佩納斯在分析資本主義社會創造財富的基本增值過程時，將“制定規則與發現例外”列為七種基本增值過程之一，他們認為“任何企業都必須制定規則、程式以及典章制度，其中包括詳述細節的安全作業規範和原則性說明的員工守則。只有在這種情況下，企業活動才能成為有附加值的活動”。要根據企業實際建立和完善各項制度，包括基本制度、管理制度、業務制度等。

　　此外，需要強調的是，戰略核心、戰略思想以及組織制度的有效實施，關鍵是各級管理者特別是最高領導者要高度重視、親自參與、以身作則；其次要做好戰略目標的宣傳工作，讓企業每一位員工都清楚自己在企業整個戰略實施中所承擔的職責；第三要完善企業管理各項基礎工作，如標準化工作、信息工作、計量工作、培訓工作等，為制度落實打好基礎；第四要認認真真落實各項制度，特別是各項考核獎罰制度措施(如下圖)。

　　戰略管理存在的近視可能還有許多，但以上七個是最主要的方面。總之，戰略無論在理論上還是實務上，都越來越需要新的假設和前提，所有這些都應該成為戰略理論更新和發展需要解決的問題。因此，理解戰略管理上存在的近視現象，將有助於認識戰略管理理論的缺陷，提高戰略認識，從而有助於指導企業(組織)選擇更科學的戰略行為和競爭手段，提高企業生存與適應能力。