心理契約破裂

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心理契約破裂(Psychological Contract Breach)

　　心理契約破裂是指個體對組織未能按照與個體貢獻相等的方式履行個體心理契約承諾的中一項或多項義務的主觀感知。它代表了關於契約實現的認知評價。而這種認知評價是個體對其實際收穫的東西和許諾得到的東西進行心理運算的結果。當員工感知到他並沒有得到組織曾承諾給予他們的東西時。心理契約破裂就產生了。

　　關於心理契約出現差異並最終破裂的原因，Morrison等人(1997)認為可以基本歸結為三類，即理解歧義、有意違約和無力兌現。他們在此基礎上提出了一個心理契約破裂形成的過程模型(如圖1所示)。

　　1.組織和員工對期望或承諾的理解不一致。

　　心理契約是個體的主觀認知和信念。由於個體的經歷不同，其在頭腦中形成的有關心理契約內容的認知圖式存在著一定的差異。如果員工在被雇佣前，與組織之間沒有進行充分的交流與溝通.就很可能導致他們與組織代理人在對契約中承諾或責任的理解上存在分歧。這種分歧越大，心理契約破裂產生的可能性也相應越大。

　　2.組織有能力但是不願意滿足個體的期望。

　　在雇佣關係中.有時由於個體和組織權力的不對稱性等因素的影響.組織高層管理者會從功利的角度權衡利弊.進而可能會故意破壞與員工間的心理契約。如組織在經營狀況良好的情況有意拖欠或消減員工的工資。在這種情況下，當員工知覺到組織雖然具有兌現對員工所作承諾的能力卻不願履行該承諾或責任時。將最有可能導致心理契約破裂的產生。

　　3.組織確實沒有能力滿足個體的期望。

　　有時在無法預料或控制的內外部因素的影響下(如遭遇財政困難、業績下降、經濟蕭條等，組織不得不採取降薪、裁員等措施來維持組織的生存和發展)，雖然組織代理人清楚地知道組織破壞心理契約可能帶來的消極影響.但組織的確無力兌現當初對員工的承諾。此時也有可能導致心理契約的破裂。在心理契約破裂的發生過程中，警惕性和顯著性也起著重要的作用。如果員工的警惕性不高，組織的承諾即使未履行，員工也可能註意不到；相反，警惕較高的員工則即使是對心理契約中不起眼的微小破壞也高度警覺和重視。影響顯著性的因素主要包括差異的範圍、承諾對於員工自身的重要性以及承諾在員工頭腦中的清晰程度等等。

　　另外。員工對造成差異的原因做何解釋也會直接影響心理契約是否破裂以及破裂的程度。如果員工將之歸結為組織不願意履行。則更有可能體驗到破裂；而如果員工認為組織是誠實守信的，造成差異主要源於某種誤解或是組織不可控的外力。則不太可能將差異解釋為有意破壞。而Lester等人(2002)的研究表明，員工和組織在對心理契約破壞的理解和歸因方面存在差異：員工常將心理契約破壞更多地歸因於組織，而組織則更多地歸因於超出組織控制能力範圍的環境因素。

　　總的來講，以往的研究較為一致地發現，心理契約破裂與員工的消極工作態度(如離職傾向，工作不滿意)存在顯著的正相關，與員工的積極工作行為(如任務績效、周邊績效、組織公民行為)和態度(如工作滿意感、組織承諾、留職意願、對組織的信任等)存在顯著的負相關。此外，研究者還發現。個體特征以及組織實踐等因素在心理契約破裂對員工的工作態度和行為產生影響的過程中起著重要的調節作用。在個體特征方面，Turnley等人(2004)的研究發現。員工對工會的工具性信念(Instrumentality，指員工對於“特定的行為必定會產生特定的結果”的一種信念)在心理契約破裂對員工組織承諾的影響過程中起著緩衝作用，即在公司違背心理契約的前提下，當工會成員相信工會努力維護他們在公司的合法權益，或者是幫助他們輓回因公司不遵守心理契約而帶來的損失時，他們對工會的組織承諾更高。此外，研究還發現那些 巳·境比較消極悲觀的個體，公平感意識較強的個體以及正直感較高的個體一旦體驗到破裂。都會傾向於做出消極的反應。

　　1.建立有效的溝通機制。

　　如前所述，員工與組織代理人之間針對各方責任、義務、權利的理解存在分歧，是心理契約破裂時令員工感到組織背信棄義並產生憤怒感的一個重要原因。因此，在組織實踐中員工和組織代理人之間進行充分有效的溝通協商，增強相互之間的積極互動、彼此依賴關係.在消極結果發生時雙方以友好的方式進行解釋.以及建立有效的申訴渠道。將有利於使他們對契約內容的理解更為接近，進而達成一致的心理契約；同時這些也都是心理契約得以良性調整的條件和基礎。

　　2.以個性化的方式對待員工。

　　員工的心理契約不僅具有動態性，而且還具有差異性。這裡所說的差異性是指不同員工個體或群體的心理契約的內容有所不同。研究表明，薪酬水平、績效工資、額外福利、工作安全感、培訓與發展、晉升機會及工作本身是員工與管理者較為認同的心理契約構成要件。然而這些要件對於不同員工的價值卻是不盡相同的。例如對於年紀較大的員工而言.工作安全感的意義則會被更加看重，沒有終身雇用的保障將使他們陷入一種深深的不安之中。對組織的忠誠度也會隨之下降.行為也會更為短期化。與此相對，年輕人往往比較關註培訓與發展、晉升機會和工作挑戰.而較少關心工作的穩定性如雇用期限問題，因為目前組織只是其生涯歷程中的“臨時驛站”，而且他們對能否找到新工作的顧慮也不像年紀大者那樣多。另外，不同經濟狀況、不同文化程度、不同地區、不同行業、不同崗位的員工 其心理契約的內容也各不相同，他們對組織的期望相應存在差異。這就要求組織在管理決策上，必須明確員工不同群體在心理契約內容上的差異，減少缺乏針對性的盲目決策。

　　3.提高員工的組織公平感。

　　組織公平感是員工對組織公平地對待他們的程度的知覺。組織公平可以分為兩類，即分配公平和程式公平，前者是指對所得到的結果公平性的知覺；後者則是指員工對用來確定結果的程式和方法的公平性的知覺。研究表明，程式公平對心理契約的維護起著更為重要的作用。當員工認為消極的結果產生於不公平的決策機制，就會傾向於出現負面態度和採取負面工作行為。因此，對於組織來說，應積極採取措施完善員工參與制度。參與的內容很多，包括對組織的發展戰略、分配製度、獎勵制度、晉升制度和考評制度等的制定和實施。研究表明.不管最終的分配結果是否公平，只要員工有參與的權利。而且實際參與了，公平感就會顯著地提高，進而降低心理契約破裂出現的可能性。

　　4.構建員工與組織之間的信任關係。

　　組織中的信任是指員工與雇主彼此之間持有的信心和支持的情感。信任和心理契約之間存在著一種螺旋關係：如果員工信任組織，相信組織不會做出損害他們利益的行為，則可以降低員工對心理契約違背的知覺，並傾向於把組織未履行契約的行為歸結為外界不可控的因素所致，能夠較多地理解和同情企業；相反，對組織的信任度較低的員工更有可能知覺到自己與組織之間的心理契約遭到破壞，這又會導致其對組織的信任水平劇烈下降。因此，為了形成和維護良好的心理契約，組織必須建立與員工之間高水平的信任關係。具體的方法包括增加工作方式的靈活性，向員工充分授權，創設寬鬆和諧的工作氛圍，保證程式及分配的公平性，提高員工的組織支持知覺。以及構建充滿信任和尊重的人際關係文化等等。

　　5.加強歸因干預。

　　以往的研究顯示，在某些不可控的因素導致原有的心理契約破裂難以避免的情況下，組織的歸因干預措施對心理契約破裂之後員工的態度及行為反應具有調節作用：當員工把心理契約的破壞歸因於外部環境時，要比歸因於內部穩定性因素產生的消極影響小。而心理學的相關研究早已證明人的歸因方式是可以引導和訓練的，因此組織管理者就需要善於觀察和瞭解員工的歸因傾向，並採取相應的措施有意識地對員工的歸因加以引導。例如當外部不可控的因素影響工作士氣時，管理者應及時進行充分而又真誠的解釋和溝通，引導員工多做外部歸因，促使員工對組織持理解、寬容的態度：而當員工個人的業績不佳時，則應向他們提供明確的反饋，使他們清晰地瞭解自己的工作成效及績效水平，並引導員工多做內部歸因和個人歸因，使他們認識到組織之所以沒有兌現承諾，其根本原因在於員工自己未能較好地完成工作任務。