德魯克的事業理論

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德魯克的事業理論(The Theory of the Business)

　　德魯克先生在1954年出版的《管理的實踐》中提出了兩個劃時代的管理概念:“事業理論”(Theory of the Business) 和“目標管理與自我控制”(Management by Objectives and Self Control)，幫助管理者對組織管理的本質有更深刻的認識。

　　每一個組織，無論其是否為商業性的，都會形成自己的事業理論。應該說，一個具有清晰、一致和目標集中的特點的有效理論能夠產生巨大的能量。

　　例如，在1809年，德國政治家和學者洪堡就是憑藉著一套關於大學的激進理論創立了柏林大學。在此後長達100年的時間里，直至希特勒上臺前，他的理論決定了德國大學的面貌，特別是在學術和自然科學研究領域中。1870年，德意志銀行的創始人和首任總裁，第一位全能銀行家——喬治·西門子，成功地推廣了一個同樣清楚的理論：在工業化進程中用企業家融資的方式將停留在農業社會中的四分五裂的德國統一起來。經過20年的苦心經營，德意志銀行終於成為歐洲最大的金融機構。它將這一優勢地位成功地保持至今，其間經歷了世界大戰、通貨膨脹和希特勒的破壞，始終未有動搖。同樣，在19世紀70年代，三菱公司藉助 於一套清晰的和全新的事業理論，在短短的10年時間里成為新興的日本工商業的領導者，在其後不到20年的時間里又成為第一家真正意義上的跨國企業。

　　二十世紀最偉大的管理學家德魯克提出了構成所謂事業理論的三個問題：

　　我們的企業是什麼（What is our business）？

　　我們的企業將是什麼（What will be our business）？

　　我們的企業能是什麼（What should be our business）？

　　企業高層管理者的首要責任是提供這個問題的答案，它包括了企業的價值觀、宗旨、願景、使命、信念、政策等等。一般情況下，絕大多數企業在面臨困境的時候才會提出這個問題，但事實上，它應該是預先明確的，是企業家要主動思考的問題。

　　華為在1995年構建華為《基本法》的背景正是如此，“我們並不處在徘徊猶疑的十字路口，而是面臨著很大的機遇”。事實證明，《基本法》有利於我們釐清思路，更好地抓住機遇。

　　環境會變，競爭會變，客戶會變，而企業仍然要發展。當環境變化的時候，就要求我們要重新思考第一個問題，重新思考企業的發展的方向、路徑、橋梁或者要駕駛什麼樣的船舶遠航。

　　基於一系列的變化，企業也要適時適度地調整和蛻變。但蛻變不會一蹴而就，它可能會持續三五年甚至是十年八年。在這種情況下，企業要適應預期的變化，就要去感知正在生成的未來，有“計劃地系統拋棄”那些陳舊的東西，並清晰地回答，企業要先變什麼？再變什麼？它的次序和節奏是怎樣的？從而使企業能夠更好地適應變化，更加完善地修改、擴充、發展現有的持續經營的企業。

　　因此，德魯克關於企業的三個經典式問題，正是企業文化需要回答的問題，也是企業家需要回答的問題。企業家是企業的首席企業文化設計師，必須求證這些基本假設。所以，多年以來，華為在不同的階段做出了不同的變革，這種變革正是有序化的拋棄的過程，事實上也是對德魯克經典三問的系統性思考的過程。

　　而對於我們企業家來說，這些問題儘管不必天天想、月月想，但至少應當年年想，年年思考，並且要做深度思考。企業家的每一次深度思考，都會為企業發展的方向，以及企業發展的最終效果帶來巨大而深刻的影響。我們知道思想的力量，有力量的思考才能構成思想。這就意味著，我們在回答企業問題的時候，要想得更深、想得更透，回答也要更加清晰。

　　任正非並不是一個事無巨細、事必親躬的人，他有更多的時間用在了對管理的思考上，並產生了非常多的結果。

　　他推崇“思想權和文化權是最大的管理權”，他經常鼓勵高管要“游手好閑”，意思是希望大家能夠多到基層走動，多見客戶和合作伙伴，多瞭解情況，然後形成深度思考。他帶動了很多高管從具體的事務中，從“批奏摺”的狀態中抽離出來，從“僅會低頭拉車”的水平提升到“也能抬頭看路”的管理層次之上，能夠從戰略角度，為公司未來的發展做更多的牽引和指導。

　　當企業為自身設計了很好的未來，確定了我們的願景、使命、價值觀，並且也得到了客戶的認同以後，企業為什麼還要變？因為環境會變。我們認為，未來並不處在過去的延長線上。但未來到底是什麼呢？會不會陷入不可知當中？前面說過，企業問題要圍繞功利性和目的性來展開。出於這樣的目的，我們必須追求相對確定的未來。但是，由於環境的變化，未來又不可能完全處於企業的掌控當中，因此，要對未來做出一系列的假設。

　　事業理論由三個部分構成。

　　第一，有關組織外部環境的假設。

　　組織環境包括社會及其結構、市場、顧客以及技術。是這個組織因為什麼取得回報的來源。

　　第二，有關組織特殊使命的假設。

　　指一個組織認為什麼結果是有意義的，是它存在的原因，即會為經濟和社會帶來什麼貢獻。

　　在第一次世界大戰和之後的幾年裡，西爾斯百貨公司形成了有關自己使命的假設：服務於美國家庭需要的採購員。十年後，英國的馬獅公司成了第一家取消階級差別的零售店，它的口號則是甘當英國社會階層交流的中介人。AT&T也是在一戰和之後的幾年中明確了自己的使命：讓每一個美國家庭，每一家美國企業都能裝上電話。組織的使命不一定都像前幾家這樣野心勃勃。GM的態度就要謙虛得 多——用阿爾弗雷德·斯隆先生的原活來說，就是“成為地區性機動運輸工具業”的領導者。

　　第三，為完成企業使命所必須的核心競爭力假設，

　　指一個組織必須在哪些方面表現出色才能確立領先地位。

　　要確立一個明確、- 致和有效的事業理論，管理者需要進行長達數年的艱苦探索、思考和試驗，任何一個組織要想取得成功，都必須確立這樣一個理論， 並養成習慣。

　　例如，創立於1802年的西點軍校認為，自己的核心競爭力在於培養值得信賴的領導人。馬獅公司在30年代認為其核心競爭力是識別、設計和開發它所銷售的——而非購入的——商品的能力。AT&T在20年代則認為自己的核心競爭力是它在技術方面的領導地位，因此能夠在不斷提高服務水平的同時穩定地降低費率。

　　外部環境的假設決定了公司的利潤來源，而公司使命的假設則決定了哪些結果在組 織眼中是有意義的。換句話說，即從總體上講他們認為自己應該為經濟和社會作出什麼樣的貢獻。最後，核心競爭力的假設說明公司為了保持自己的領導地位所必須具備的特長。

　　設計一套清晰、一貫和有效的事業理論可能意味著多年的艱苦工作、反覆思考和探索實踐，然而，任何組織要想取得成功都必須擁有一套自己的事業理論。

　　有效的事業理論應該具備那些特點呢？以下四項就是最起碼的要求：

　　1.環境、使命和核心競爭力的假設都必須是符合現實的。

　　在20世紀20年代，當4名身無分文的曼徹斯特年輕人西蒙·馬克（SimOn Mark）和他的三位姻兄，決心將一家乏味的小零售店發展為不同社會階層交流的中介時，第一次世界大戰爆發已經極大地動搖了英國的階級秩序。當時，成功的銷售商的核心競爭力是選貨。馬獅公司認為，銷售商比生產商更瞭解顧客。因此，應該由銷售商，而不是生產商來設計產品，開發產品。銷售商應該去尋找能夠按照自己的設計生產產品和滿足自己成本要求的生產商。對銷售商的這種新定位還要花上5～8年的時問才能取得成果，才能讓那些傳統的供貨商接受，後者總是視自己為“製造商”而非“分包商”。

　　2.三個方面的假設必須相互協調。

　　在通用汽車公司幾十年長盛不衰的歲月里，這一條起了至關重要的作用。當時通用汽車公司關於市場的假設與它的最優化生產流程就協調得非常好。在20年代中期，通用汽車公司還決心引入新的聞所未聞的核心競爭力：製造流程的財務控制和資本配置理論 。

　　由此出發，通用汽車公司發明瞭現代成本會計和第一套合理的資本配置程式。

　　3.事業理論必須為整個組織內的成員所知曉和理解。

　　這一要求在組織的創建階段比較容易實現。此後，隨著組織日漸成功，它越來越傾向於將自己的理論視為當然，而對這一理論本身的反思卻越來越少。整個組織養成了得過且過的風氣，凡事只求能夠走捷徑。考慮問題只以是否有利於自己出發，而不再以是非為依據。這個組織開始停止思考，停止向自己提出問題。它記住了答案卻忘記了問題。事業理論變成了“文化”。“文化”是不能代替規則的，而事業理論恰恰就是一種規則。

　　4.事業理論必須不斷經受檢驗。

　　它不是刻在石板上供人頂禮膜拜的，它只是一個假說，是一個試圖解釋持續變化的事物——社會、市場、顧客和技術——的假說。因此，任何一個事業理論必須具有自我革新的能力。

　　事業理論不可能萬世長存

　　有的事業理論極為成功，多年來一直指導著組織的活動。但是，既然它是人類的創造物 ，就不可能萬世長存。事實上，從今天的情況來看，幾乎沒有哪個理論能夠長期有效。最終，每一個理論都會過時而不再有效，只要看看今天那些曾在20年代盛極一時的大企 業，就可以真切地瞭解這一點。通用汽車公司和AT&T如此，IBM也不例外。它發生在今天秉承全能銀行理論的德意志銀行中，同時也出現於正在快速解體的日本人的Keiretsu（日式企業集團，由於歷史淵源和財產上的交融關係形成的一組日本企業——譯註）身上 。

　　在事業理論過時的情況下，幾乎每一家組織的第一反應都是保護性的，最常見的作 法是像駝鳥一樣把頭埋在沙堆里，假裝什麼事也沒有發生。第二個反應則是修修補補， 80年代早期的通用汽車公司和今天德意志銀行莫不如此。一家又一家以德意志銀行為“主辦銀行”的正業突然地和完全出乎意料地陷入危機，表明這家銀行的事業理論已不能適應今天的市場環境。也就是說，德意志銀行再也做不到它力圖實現的目標：對現代企業進行有效的控制。修修補補從來都只能是權宜之計。相反，當你的事業理論第一次出現過時的跡象時，就應該開始重新進行思索，究竟哪一種假設——關於環境、使命和核心競爭力——最準確地反映了現實，同時也應該清醒地意識到，歷史上傳承而來的曾伴隨你成長的假說已經不適應今大的形勢了。

　　怎麼辦？立即著手開發具有防護作用的保健手段——在組織內設立一種對事業理論進行系統監測的機制。有必要進行早期診斷。最重要的是，對於已經陷入停滯狀態的理論必須立刻採取行動改變政策和措施，將組織的行為同其所面對的環境的新現實協調起來，對其使命以及需要發展和取得的新的核心競爭力進行重新定義。

　　只有兩個保健方案可供選擇。但只要能夠協調一致，它們就足以保持組織的警惕性，足以實現理論和組織本身的迅速轉變。

　　第一個方案為主動放棄。每隔三年就要對本行業內的每一種產品、每一項服務、每一項政策、每一條銷售渠道進行一次徹底的論證。如果我們在某些方面還沒有做到，我們是否已經開始做準備。通過對現有的政策和方針進行論證，組織可以在此過程中重思自己的理論，迫使自己不斷檢驗其假設，及時向自己提出問題：五年前看來非常有效的理論為什麼到了今天就開始失效了呢？是因為我們犯了錯誤，還是因為舉措不當？或者錯不在我們，僅僅是由於理論已經過時？

　　缺乏有系統的和目標明確的主動放棄手段，一個組織就會陷入事務性工作。它會將最寶貴的資源投入不應涉足的或本該放棄的工作中。而這樣一來，就會造成資源緊張耗費了大批有才幹的員工的時間，他們本應該把精力用於開發新的事業機會，因為市場、技術和必須的核心競爭力都在不斷變化。換句話說，當企業的事業理論變得過時後，它將無法對新的市場機遇作出創造性的反應。

　　第二種方法是研究公司外部環境的變化，特別是研究公司以外的顧客。近幾年來，經理下到第一線頗為時髦，這當然很有必要。然而，儘可能多地瞭解顧客也是同樣重要的——信息技術在這方面的貢獻最大，值得註意的是，轉折點的早期信號很多呈現在組織內部或其現有客戶身上。它幾乎總是發生在公司以外的顧客那裡，他們在人數上總是多於現有顧客，即使是當今零售業的巨人沃爾一瑪特也只占有美國消費品市場的14％，這意味著還有86％的客戶落在公司的市場之外。

　　這一方面最典型的案例就是美國的百貨業。20年前，百貨公司正處於鼎盛時期，它們占有美國30％的非食品零售市場。他們不斷地對自己的客戶進行研究和追蹤調查。然而，對於代表著70％市場份額的公司之外的客戶，他們卻完全忽視了。他們簡單地認為沒有必要在非顧客消費者的身上下功夫。他們的事業理論假設，只要顧客買得起，就一定會到百貨公司購物。在50年前，這一理論是符合現實的。但是，當嬰兒潮的一代成長起來之後，情況已經變得完全不同了。對嬰兒潮一代中的主要購買成員——受過教育的雙收人家庭的主婦——來說，價格已經不再是購物決策中的決定性因素。時間成了最優先的考慮因素，因為這一代婦女沒有時間去百貨公司購物。百貨公司把眼光緊盯著自己的顧客，直到幾年前，他們才意識到這一轉變，商機轉瞬即逝，再要想輓回嬰兒潮一代婦女的青睞已是難而又難了，百貨公司們只知道顧客的要求至關重要，但這還遠遠不夠，他們必須瞭解整個市場的走向。

　　1、在實現原來的目標之後，通常事業理論就會過時。

　　2、快速增長是一個組織的事業理論遭遇危機的另一個準確信號，必須再次思考關於環境、使命和核心能力的各種假設。

　　3、意外的成功，包括自己的和競爭對手的成功。

　　4、意外的失敗，也包括自己的和競爭對手的失敗。

　　進入21世紀，加入WTO和知識經濟的出現使中國企業面臨的生存環境發生了劇烈而又重大的變化，很多企業不能適應這一變化。在此背景下，中國企業存在的一個突出現象是“短命和死亡率高”，尤其是一些成長很快的大企業，就像螃蟹一樣，一紅就死，很少能堅持下來。企業的可持續成長成為中國管理學界和企業界共同關註的焦點。

　　中國企業“短命”的原因是多方面的，其中一個重要的原因就是缺乏自己的事業理論，或者是事業理論不能適應環境的日益變化。20多年的經濟體制改革使中國的企業逐漸擺脫了計劃經濟體制的束縛，走上了市場化的道路，在建立現代企業制度過程中積累了一些經驗，也出現了一大批競爭力強的大企業和企業集團。但是，同國外的大企業相比，我們仍存在很大的差距，在事業理論方面的不足主要表現在：缺乏適應環境變化和進行自我革新的能力；缺乏明晰的價值主張和企業使命；缺乏實現自身使命的核心能力。

　　沒有事業理論的企業是不能長久的企業，中國的企業要想可持續成長，必須重塑自己的事業理論。即應從以下三個方面著手：

　　1.重塑市場主體。中國企業跟不上環境變化的根本原因是制度層面的。脫胎於傳統計劃經濟體制的工廠制而剛剛走上公司化道路的中國企業習慣了“等”（等市場機會而不是主動抓機會）、“靠”（靠國家扶持而不是靠主動創新）、“要”（要資金上項目而不是真正以客戶為中心），缺乏的是競爭意識和對市場的敏銳把握，缺乏的是保持企業持續成長的責任與動力。要想重塑事業理論，必須應先從中國企業的市場化改造開始。只有建立在產權明晰、權責明確、政企分開、管理科學基礎上的、真正意義上的現代企業才會真心關註自己的長治久安，也才能提出真正意義上的事業理論；只有企業真正成為市場化主體之後，才能真正關心外部環境的變化和自己的目標顧客，也只有當企業與外部環境、目標顧客建立起聯繫之後，企業才會有相應的“事情”可做，企業才知道該幹些什麼，該怎麼去乾。也只有這樣，企業才能按外部競爭和市場需求的要求，把處於自由狀態或分散的資源集中起來，把彼此游離的經營功能、活動與條件統一起來，從而形成自己的事業基礎。

　　2.重塑企業使命。企業的使命規定了企業的任務與基本生產經營活動。我國很多大企業的實際現狀是，處於“使命真空”或“使命混亂”狀態，在生產經營活動中更多地表現為有術無道。它們沒有理念，沒有清晰的價值主張和堅定的價值追求，只關註企業利潤，或者最大化利潤，而沒有考慮自身的可持續發展，急功近利而目光短淺。由於沒有理念，不能正確地確立使命和定義事業，它們的經營註定是短視和小氣的。還有一些企業將經營目標和經營範圍等同於企業使命，要麼過於頻繁地改變自己的使命，要麼是不能根據外部環境的變化及時科學地調整自己的使命。重塑企業使命的意義就在於明確自己的事業基礎，重新定義自己的經營領域，尋找和確立企業自身在產業鏈中的存在價值與理由，保持與顧客的聯繫，在成功的因素上集中配置資源，以形成自己的優勢與特長。

　　3.重塑核心能力和業務結構。核心能力是事業理論中最主要的部分。雖然我國已有極少數企業開始意識到核心能力的重要性，開始思考自己現有核心能力是什麼，甚至將來要建立什麼樣的核心能力。但是，更要看到，對絕大多數企業來說，談核心能力還是一種奢侈。中國多數企業還沒有建立起核心能力，所以即使企業確立了正確的使命也只能是無源之水，無本之木。

　　中國企業由於缺乏核心能力，資源的配置和業務結構往往是沒有“主心骨”，公司決策受投資熱點轉換的影響很大，在專業化還沒有完成之前，就盲目進行多元化。現在我們的情況是，有大量的公司實際上是處於不相關多元化的業務結構之中，或者是正在走向這種結構。而這種業務結構已被證明很少能獲得成功。業務結構的不合理，又必然導致資產結構的錯誤。由於業務結構和資產結構的不合理，各項業務及資產之間缺乏生產經營過程中的自然聯繫和協同效應，因此必然形成各自為戰、各顯神通的局面。這是企業出現各種管理老大難問題和經營隱患的重大誘因。我們經常見到的現象之一是，各業務單位想方設法向公司總部爭奪資源而不顧其他業務的需要。這一方面引發了內部管理的官僚主義和腐敗現象；另一方面很難協調平衡，加大了內部磨擦和衝突，或者迫使決策者為了平衡而放棄效率。現象之二是，狀態良好的各業務及資產單位往往是自立山頭，人財物內部完成迴圈，總部滲透不進去，成為一個個管理盲區與黑洞；而經營困難的業務與資產，則加入總部的人財物迴圈，撂攤子甩包袱。

　　無論是為了結構本身的合理化，還是為了對管理老大難問題和經營隱患治根治本，對於我國眾多的大企業來講，重建業務結構和資產結構，都是當務之急。在此過程中，企業應首先將目光集中在自己擁有或可能擁有的能力與資源上來，從中識別出核心能力與專長，或識別出核心能力與專長的生長因數，然後圍繞核心能力的開發、建造和應用，全面再造公司戰略。資源應該依照核心能力的要求來配置。通過強化、增加、激活、改進、購入與核心能力的形成及利用相關的業務與資產，出售、剝離、萎縮與核心能力無關的業務與資產，最後從企業核心能力中衍生出業務結構與資產結構，同時反過來培育、鞏固和發展企業核心能力的良性迴圈。