德鲁克的事业理论

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德鲁克的事业理论(The Theory of the Business)

　　德鲁克先生在1954年出版的《管理的实践》中提出了两个划时代的管理概念:“事业理论”(Theory of the Business) 和“目标管理与自我控制”(Management by Objectives and Self Control)，帮助管理者对组织管理的本质有更深刻的认识。

　　每一个组织，无论其是否为商业性的，都会形成自己的事业理论。应该说，一个具有清晰、一致和目标集中的特点的有效理论能够产生巨大的能量。

　　例如，在1809年，德国政治家和学者洪堡就是凭借着一套关于大学的激进理论创立了柏林大学。在此后长达100年的时间里，直至希特勒上台前，他的理论决定了德国大学的面貌，特别是在学术和自然科学研究领域中。1870年，德意志银行的创始人和首任总裁，第一位全能银行家——乔治·西门子，成功地推广了一个同样清楚的理论：在工业化进程中用企业家融资的方式将停留在农业社会中的四分五裂的德国统一起来。经过20年的苦心经营，德意志银行终于成为欧洲最大的金融机构。它将这一优势地位成功地保持至今，其间经历了世界大战、通货膨胀和希特勒的破坏，始终未有动摇。同样，在19世纪70年代，三菱公司借助 于一套清晰的和全新的事业理论，在短短的10年时间里成为新兴的日本工商业的领导者，在其后不到20年的时间里又成为第一家真正意义上的跨国企业。

　　二十世纪最伟大的管理学家德鲁克提出了构成所谓事业理论的三个问题：

　　我们的企业是什么（What is our business）？

　　我们的企业将是什么（What will be our business）？

　　我们的企业能是什么（What should be our business）？

　　企业高层管理者的首要责任是提供这个问题的答案，它包括了企业的价值观、宗旨、愿景、使命、信念、政策等等。一般情况下，绝大多数企业在面临困境的时候才会提出这个问题，但事实上，它应该是预先明确的，是企业家要主动思考的问题。

　　华为在1995年构建华为《基本法》的背景正是如此，“我们并不处在徘徊犹疑的十字路口，而是面临着很大的机遇”。事实证明，《基本法》有利于我们厘清思路，更好地抓住机遇。

　　环境会变，竞争会变，客户会变，而企业仍然要发展。当环境变化的时候，就要求我们要重新思考第一个问题，重新思考企业的发展的方向、路径、桥梁或者要驾驶什么样的船舶远航。

　　基于一系列的变化，企业也要适时适度地调整和蜕变。但蜕变不会一蹴而就，它可能会持续三五年甚至是十年八年。在这种情况下，企业要适应预期的变化，就要去感知正在生成的未来，有“计划地系统抛弃”那些陈旧的东西，并清晰地回答，企业要先变什么？再变什么？它的次序和节奏是怎样的？从而使企业能够更好地适应变化，更加完善地修改、扩充、发展现有的持续经营的企业。

　　因此，德鲁克关于企业的三个经典式问题，正是企业文化需要回答的问题，也是企业家需要回答的问题。企业家是企业的首席企业文化设计师，必须求证这些基本假设。所以，多年以来，华为在不同的阶段做出了不同的变革，这种变革正是有序化的抛弃的过程，事实上也是对德鲁克经典三问的系统性思考的过程。

　　而对于我们企业家来说，这些问题尽管不必天天想、月月想，但至少应当年年想，年年思考，并且要做深度思考。企业家的每一次深度思考，都会为企业发展的方向，以及企业发展的最终效果带来巨大而深刻的影响。我们知道思想的力量，有力量的思考才能构成思想。这就意味着，我们在回答企业问题的时候，要想得更深、想得更透，回答也要更加清晰。

　　任正非并不是一个事无巨细、事必亲躬的人，他有更多的时间用在了对管理的思考上，并产生了非常多的结果。

　　他推崇“思想权和文化权是最大的管理权”，他经常鼓励高管要“游手好闲”，意思是希望大家能够多到基层走动，多见客户和合作伙伴，多了解情况，然后形成深度思考。他带动了很多高管从具体的事务中，从“批奏折”的状态中抽离出来，从“仅会低头拉车”的水平提升到“也能抬头看路”的管理层次之上，能够从战略角度，为公司未来的发展做更多的牵引和指导。

　　当企业为自身设计了很好的未来，确定了我们的愿景、使命、价值观，并且也得到了客户的认同以后，企业为什么还要变？因为环境会变。我们认为，未来并不处在过去的延长线上。但未来到底是什么呢？会不会陷入不可知当中？前面说过，企业问题要围绕功利性和目的性来展开。出于这样的目的，我们必须追求相对确定的未来。但是，由于环境的变化，未来又不可能完全处于企业的掌控当中，因此，要对未来做出一系列的假设。

　　事业理论由三个部分构成。

　　第一，有关组织外部环境的假设。

　　组织环境包括社会及其结构、市场、顾客以及技术。是这个组织因为什么取得回报的来源。

　　第二，有关组织特殊使命的假设。

　　指一个组织认为什么结果是有意义的，是它存在的原因，即会为经济和社会带来什么贡献。

　　在第一次世界大战和之后的几年里，西尔斯百货公司形成了有关自己使命的假设：服务于美国家庭需要的采购员。十年后，英国的马狮公司成了第一家取消阶级差别的零售店，它的口号则是甘当英国社会阶层交流的中介人。AT&T也是在一战和之后的几年中明确了自己的使命：让每一个美国家庭，每一家美国企业都能装上电话。组织的使命不一定都像前几家这样野心勃勃。GM的态度就要谦虚得 多——用阿尔弗雷德·斯隆先生的原活来说，就是“成为地区性机动运输工具业”的领导者。

　　第三，为完成企业使命所必须的核心竞争力假设，

　　指一个组织必须在哪些方面表现出色才能确立领先地位。

　　要确立一个明确、- 致和有效的事业理论，管理者需要进行长达数年的艰苦探索、思考和试验，任何一个组织要想取得成功，都必须确立这样一个理论， 并养成习惯。

　　例如，创立于1802年的西点军校认为，自己的核心竞争力在于培养值得信赖的领导人。马狮公司在30年代认为其核心竞争力是识别、设计和开发它所销售的——而非购入的——商品的能力。AT&T在20年代则认为自己的核心竞争力是它在技术方面的领导地位，因此能够在不断提高服务水平的同时稳定地降低费率。

　　外部环境的假设决定了公司的利润来源，而公司使命的假设则决定了哪些结果在组 织眼中是有意义的。换句话说，即从总体上讲他们认为自己应该为经济和社会作出什么样的贡献。最后，核心竞争力的假设说明公司为了保持自己的领导地位所必须具备的特长。

　　设计一套清晰、一贯和有效的事业理论可能意味着多年的艰苦工作、反复思考和探索实践，然而，任何组织要想取得成功都必须拥有一套自己的事业理论。

　　有效的事业理论应该具备那些特点呢？以下四项就是最起码的要求：

　　1.环境、使命和核心竞争力的假设都必须是符合现实的。

　　在20世纪20年代，当4名身无分文的曼彻斯特年轻人西蒙·马克（SimOn Mark）和他的三位姻兄，决心将一家乏味的小零售店发展为不同社会阶层交流的中介时，第一次世界大战爆发已经极大地动摇了英国的阶级秩序。当时，成功的销售商的核心竞争力是选货。马狮公司认为，销售商比生产商更了解顾客。因此，应该由销售商，而不是生产商来设计产品，开发产品。销售商应该去寻找能够按照自己的设计生产产品和满足自己成本要求的生产商。对销售商的这种新定位还要花上5～8年的时问才能取得成果，才能让那些传统的供货商接受，后者总是视自己为“制造商”而非“分包商”。

　　2.三个方面的假设必须相互协调。

　　在通用汽车公司几十年长盛不衰的岁月里，这一条起了至关重要的作用。当时通用汽车公司关于市场的假设与它的最优化生产流程就协调得非常好。在20年代中期，通用汽车公司还决心引入新的闻所未闻的核心竞争力：制造流程的财务控制和资本配置理论 。

　　由此出发，通用汽车公司发明了现代成本会计和第一套合理的资本配置程序。

　　3.事业理论必须为整个组织内的成员所知晓和理解。

　　这一要求在组织的创建阶段比较容易实现。此后，随着组织日渐成功，它越来越倾向于将自己的理论视为当然，而对这一理论本身的反思却越来越少。整个组织养成了得过且过的风气，凡事只求能够走捷径。考虑问题只以是否有利于自己出发，而不再以是非为依据。这个组织开始停止思考，停止向自己提出问题。它记住了答案却忘记了问题。事业理论变成了“文化”。“文化”是不能代替规则的，而事业理论恰恰就是一种规则。

　　4.事业理论必须不断经受检验。

　　它不是刻在石板上供人顶礼膜拜的，它只是一个假说，是一个试图解释持续变化的事物——社会、市场、顾客和技术——的假说。因此，任何一个事业理论必须具有自我革新的能力。

　　事业理论不可能万世长存

　　有的事业理论极为成功，多年来一直指导着组织的活动。但是，既然它是人类的创造物 ，就不可能万世长存。事实上，从今天的情况来看，几乎没有哪个理论能够长期有效。最终，每一个理论都会过时而不再有效，只要看看今天那些曾在20年代盛极一时的大企 业，就可以真切地了解这一点。通用汽车公司和AT&T如此，IBM也不例外。它发生在今天秉承全能银行理论的德意志银行中，同时也出现于正在快速解体的日本人的Keiretsu（日式企业集团，由于历史渊源和财产上的交融关系形成的一组日本企业——译注）身上 。

　　在事业理论过时的情况下，几乎每一家组织的第一反应都是保护性的，最常见的作 法是像驼鸟一样把头埋在沙堆里，假装什么事也没有发生。第二个反应则是修修补补， 80年代早期的通用汽车公司和今天德意志银行莫不如此。一家又一家以德意志银行为“主办银行”的正业突然地和完全出乎意料地陷入危机，表明这家银行的事业理论已不能适应今天的市场环境。也就是说，德意志银行再也做不到它力图实现的目标：对现代企业进行有效的控制。修修补补从来都只能是权宜之计。相反，当你的事业理论第一次出现过时的迹象时，就应该开始重新进行思索，究竟哪一种假设——关于环境、使命和核心竞争力——最准确地反映了现实，同时也应该清醒地意识到，历史上传承而来的曾伴随你成长的假说已经不适应今大的形势了。

　　怎么办？立即着手开发具有防护作用的保健手段——在组织内设立一种对事业理论进行系统监测的机制。有必要进行早期诊断。最重要的是，对于已经陷入停滞状态的理论必须立刻采取行动改变政策和措施，将组织的行为同其所面对的环境的新现实协调起来，对其使命以及需要发展和取得的新的核心竞争力进行重新定义。

　　只有两个保健方案可供选择。但只要能够协调一致，它们就足以保持组织的警惕性，足以实现理论和组织本身的迅速转变。

　　第一个方案为主动放弃。每隔三年就要对本行业内的每一种产品、每一项服务、每一项政策、每一条销售渠道进行一次彻底的论证。如果我们在某些方面还没有做到，我们是否已经开始做准备。通过对现有的政策和方针进行论证，组织可以在此过程中重思自己的理论，迫使自己不断检验其假设，及时向自己提出问题：五年前看来非常有效的理论为什么到了今天就开始失效了呢？是因为我们犯了错误，还是因为举措不当？或者错不在我们，仅仅是由于理论已经过时？

　　缺乏有系统的和目标明确的主动放弃手段，一个组织就会陷入事务性工作。它会将最宝贵的资源投入不应涉足的或本该放弃的工作中。而这样一来，就会造成资源紧张耗费了大批有才干的员工的时间，他们本应该把精力用于开发新的事业机会，因为市场、技术和必须的核心竞争力都在不断变化。换句话说，当企业的事业理论变得过时后，它将无法对新的市场机遇作出创造性的反应。

　　第二种方法是研究公司外部环境的变化，特别是研究公司以外的顾客。近几年来，经理下到第一线颇为时髦，这当然很有必要。然而，尽可能多地了解顾客也是同样重要的——信息技术在这方面的贡献最大，值得注意的是，转折点的早期信号很多呈现在组织内部或其现有客户身上。它几乎总是发生在公司以外的顾客那里，他们在人数上总是多于现有顾客，即使是当今零售业的巨人沃尔一玛特也只占有美国消费品市场的14％，这意味着还有86％的客户落在公司的市场之外。

　　这一方面最典型的案例就是美国的百货业。20年前，百货公司正处于鼎盛时期，它们占有美国30％的非食品零售市场。他们不断地对自己的客户进行研究和追踪调查。然而，对于代表着70％市场份额的公司之外的客户，他们却完全忽视了。他们简单地认为没有必要在非顾客消费者的身上下功夫。他们的事业理论假设，只要顾客买得起，就一定会到百货公司购物。在50年前，这一理论是符合现实的。但是，当婴儿潮的一代成长起来之后，情况已经变得完全不同了。对婴儿潮一代中的主要购买成员——受过教育的双收人家庭的主妇——来说，价格已经不再是购物决策中的决定性因素。时间成了最优先的考虑因素，因为这一代妇女没有时间去百货公司购物。百货公司把眼光紧盯着自己的顾客，直到几年前，他们才意识到这一转变，商机转瞬即逝，再要想挽回婴儿潮一代妇女的青睐已是难而又难了，百货公司们只知道顾客的要求至关重要，但这还远远不够，他们必须了解整个市场的走向。

　　1、在实现原来的目标之后，通常事业理论就会过时。

　　2、快速增长是一个组织的事业理论遭遇危机的另一个准确信号，必须再次思考关于环境、使命和核心能力的各种假设。

　　3、意外的成功，包括自己的和竞争对手的成功。

　　4、意外的失败，也包括自己的和竞争对手的失败。

　　进入21世纪，加入WTO和知识经济的出现使中国企业面临的生存环境发生了剧烈而又重大的变化，很多企业不能适应这一变化。在此背景下，中国企业存在的一个突出现象是“短命和死亡率高”，尤其是一些成长很快的大企业，就像螃蟹一样，一红就死，很少能坚持下来。企业的可持续成长成为中国管理学界和企业界共同关注的焦点。

　　中国企业“短命”的原因是多方面的，其中一个重要的原因就是缺乏自己的事业理论，或者是事业理论不能适应环境的日益变化。20多年的经济体制改革使中国的企业逐渐摆脱了计划经济体制的束缚，走上了市场化的道路，在建立现代企业制度过程中积累了一些经验，也出现了一大批竞争力强的大企业和企业集团。但是，同国外的大企业相比，我们仍存在很大的差距，在事业理论方面的不足主要表现在：缺乏适应环境变化和进行自我革新的能力；缺乏明晰的价值主张和企业使命；缺乏实现自身使命的核心能力。

　　没有事业理论的企业是不能长久的企业，中国的企业要想可持续成长，必须重塑自己的事业理论。即应从以下三个方面着手：

　　1.重塑市场主体。中国企业跟不上环境变化的根本原因是制度层面的。脱胎于传统计划经济体制的工厂制而刚刚走上公司化道路的中国企业习惯了“等”（等市场机会而不是主动抓机会）、“靠”（靠国家扶持而不是靠主动创新）、“要”（要资金上项目而不是真正以客户为中心），缺乏的是竞争意识和对市场的敏锐把握，缺乏的是保持企业持续成长的责任与动力。要想重塑事业理论，必须应先从中国企业的市场化改造开始。只有建立在产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学基础上的、真正意义上的现代企业才会真心关注自己的长治久安，也才能提出真正意义上的事业理论；只有企业真正成为市场化主体之后，才能真正关心外部环境的变化和自己的目标顾客，也只有当企业与外部环境、目标顾客建立起联系之后，企业才会有相应的“事情”可做，企业才知道该干些什么，该怎么去干。也只有这样，企业才能按外部竞争和市场需求的要求，把处于自由状态或分散的资源集中起来，把彼此游离的经营功能、活动与条件统一起来，从而形成自己的事业基础。

　　2.重塑企业使命。企业的使命规定了企业的任务与基本生产经营活动。我国很多大企业的实际现状是，处于“使命真空”或“使命混乱”状态，在生产经营活动中更多地表现为有术无道。它们没有理念，没有清晰的价值主张和坚定的价值追求，只关注企业利润，或者最大化利润，而没有考虑自身的可持续发展，急功近利而目光短浅。由于没有理念，不能正确地确立使命和定义事业，它们的经营注定是短视和小气的。还有一些企业将经营目标和经营范围等同于企业使命，要么过于频繁地改变自己的使命，要么是不能根据外部环境的变化及时科学地调整自己的使命。重塑企业使命的意义就在于明确自己的事业基础，重新定义自己的经营领域，寻找和确立企业自身在产业链中的存在价值与理由，保持与顾客的联系，在成功的因素上集中配置资源，以形成自己的优势与特长。

　　3.重塑核心能力和业务结构。核心能力是事业理论中最主要的部分。虽然我国已有极少数企业开始意识到核心能力的重要性，开始思考自己现有核心能力是什么，甚至将来要建立什么样的核心能力。但是，更要看到，对绝大多数企业来说，谈核心能力还是一种奢侈。中国多数企业还没有建立起核心能力，所以即使企业确立了正确的使命也只能是无源之水，无本之木。

　　中国企业由于缺乏核心能力，资源的配置和业务结构往往是没有“主心骨”，公司决策受投资热点转换的影响很大，在专业化还没有完成之前，就盲目进行多元化。现在我们的情况是，有大量的公司实际上是处于不相关多元化的业务结构之中，或者是正在走向这种结构。而这种业务结构已被证明很少能获得成功。业务结构的不合理，又必然导致资产结构的错误。由于业务结构和资产结构的不合理，各项业务及资产之间缺乏生产经营过程中的自然联系和协同效应，因此必然形成各自为战、各显神通的局面。这是企业出现各种管理老大难问题和经营隐患的重大诱因。我们经常见到的现象之一是，各业务单位想方设法向公司总部争夺资源而不顾其他业务的需要。这一方面引发了内部管理的官僚主义和腐败现象；另一方面很难协调平衡，加大了内部磨擦和冲突，或者迫使决策者为了平衡而放弃效率。现象之二是，状态良好的各业务及资产单位往往是自立山头，人财物内部完成循环，总部渗透不进去，成为一个个管理盲区与黑洞；而经营困难的业务与资产，则加入总部的人财物循环，撂摊子甩包袱。

　　无论是为了结构本身的合理化，还是为了对管理老大难问题和经营隐患治根治本，对于我国众多的大企业来讲，重建业务结构和资产结构，都是当务之急。在此过程中，企业应首先将目光集中在自己拥有或可能拥有的能力与资源上来，从中识别出核心能力与专长，或识别出核心能力与专长的生长因子，然后围绕核心能力的开发、建造和应用，全面再造公司战略。资源应该依照核心能力的要求来配置。通过强化、增加、激活、改进、购入与核心能力的形成及利用相关的业务与资产，出售、剥离、萎缩与核心能力无关的业务与资产，最后从企业核心能力中衍生出业务结构与资产结构，同时反过来培育、巩固和发展企业核心能力的良性循环。