管理盲区

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　　管理盲区是指无论在复杂的科层制组织如政府与政党，还是简单的科层制组织如企业的管理中，管理者经常会碰到这样的问题：各个管理岗位的职责无论怎样划分、划分得如何细，在管理岗位之间总是存在着管理职能交叉、职责划分不清和职责涵盖不全的现象。

　　在科层制组织中，管理盲区既存在于纵向的上位与下位的管理岗位间，如在学校中，校长与上级教育行政部门的领导之间，校长与副校长之间，副校长与教务处主任或政教处主任之间；也存在于横向的相邻管理岗位间，如校长与党组织的书记之间，副校长与副校长之间，教务处主任与其他处主任之间等等。无论是纵向的还是横向的管理盲区，其存在都是有其客观原因的，主要有三大类：

　　一是由于管理规范、管理职责等属于理性范畴，是对具体管理现象的概括和抽象，出于理性概括的需要，必定要抽象舍弃某些具体的管理现象，不可能涵盖管理实践中活生生的人的全部活动。所以，必定有某些工作职能与某些部门相关的、但未被概括在管理职责中，因而没有明确划分给某个部门的；而有些工作在职能上既与甲岗位相关，又与乙岗位相关，很难概括进某一岗位的管理职责中，因而往往要求相关的部门共管，这两种情况都必定造成一定的管理盲区。

　　二是在制定管理职责时，由于各种原因而遗漏划分，因而职责不明晰、归属不清楚的工作。管理职责是由具体的管理人员制定的，人是受到各种主客观条件制约的。在管理职责的制定过程中，由于制定者受各种主客观原因的影响，某些工作职能会被有意或无意地遗漏而划分给特定的管理者，因而在管理实践中就成为职责不明、归属不清的工作。

　　三是出于组织工作和管理实践的发展而产生的新工作、新情况与新问题。管理职责是相对稳定的，而组织工作和管理实践则是不断发展变化的。管理职责既概括不尽管理实践中活生生的人的全部活动，也不可能完全反映组织工作和管理实践的发展和发展的具体过程。总体上说，它总是相对滞后于管理活动的发展和变化。

　　四是缺乏全面有效的绩效考核标准和尺度，无法对各管理岗位的职责履行情况准确衡量。

　　目前，对管理者职责履行情况的考核，都是对照管理者的岗位职责进行的，考核他们在一定时间内履行职责的情况和工作业绩，由于绩效评价标准不完善，主观性太强或可操作性差，更无法将其解决管理盲区问题的能力列入考核范畴。这样的考核不能全面地、科学和公正地评价管理者，对管理者有负面导向的作用，使管理者容易因循守旧，不思进取，工作缺乏创新意识，不求有功，但求无过。

　　主观上的原因是：第一，管理职责制定者自身受能力、水平等各方面因素的制约，不可能完全准确地把握管理活动的全过程，更不可能将职责划分得尽善尽美，毫无瑕疵。第二，各层级的管理者受能力、水平和管理道德修养的影响，也可能出现职责明确后却履行不力，工作不到位，缺乏管理主体意识和合作精神，不主动与有关部门和岗位的管理者通报情况，主动配合，共同解决问题。

　　管理盲区存在的原因在于科层制这种组织结构和管理方式本身，只要组织中存在不同层级和不同职责的管理职位，就需要制定各岗位的职权和职责，那么管理盲区也就存在或潜在了。管理盲区的存在会有一天像定时炸弹一样爆炸，给工作带来损失。在许多科层制组织中，对于管理盲区问题往往出现互相推诿，无人愿管，或有人管理而被指责为“越位”或“错位”．反而引起人际关系的矛盾摩擦，甚至出现对主动管理者评价不佳的负激励现象。

　　要解决管理盲区问题，在管理理念上，要跳出科学管理的圈子，通过改变组织文化来影响组织成员的态度，引入人本管理的机制，调动组织成员的主动性、积极性和创造性。在解决的具体途径上，要做到管理理念转变与管理创新并举，管理道德建设与管理措施双管齐下。

　　第一，转变管理理念，变科学管理为文化管理。泰罗的科学管理虽然有利于提高组织管理效率，但它使人们逐渐淡化对价值、理想和意识形态的追求，甚至于无情地剥夺了人的个性自由，使人沦落为工具，缺乏主动性和积极性。而文化管理通过培育企业精神，对组织成员的个体的心理、性格、行为起导向作用，促使其树立积极向上的价值观念及行为准则，形成强烈的使命感和持久的行为动力。通过企业文化和信息的传播，通过企业文化的教化，将组织的价值观和规范标准灌输给组织成员，要求其按照这一标准去感觉、知觉、思维，去决定是非正义、感情道德及该做什么、不该做什么、如何去做；通过关心关注员工的成长，以人为本，使组织产生凝聚力，使成员对组织产生归属感。在一个凝聚力很强的组织里，所有成员都能团结一致．积极主动的工作，维护集体利益，增强责任感和荣誉感，增强个体的“主人翁”意识，使组织健康发展。

　　第二，促使全体员工树立“工作有分工，管理无边界”的思想。“工作有分工”是科层制组织的客观必然，为了提高工作效率，对不同层级和不同职位在职责上进行合理明确地分工是必需的。“管理无边界”的概念则是由美国企业家GE董事长兼首席执行官的杰克．韦尔奇提出的，他倡导一种扁平的“无边界”的管理模式，他认为边界就是障碍的同义词，在组织中任何边界对提高生产力和组织效率都是不利的。因此，要想尽办法推倒一切边界，包括职能部门之间的，甚至思想观念上、人事任用上、信息沟通上的边界。组织中的每个管理者都要树立全局观念和系统观念，对管理盲区不局限于自身的分工和职责，尽义务和责任主动地解决问题。组织应该通过倡导团队学习等途径努力建设学习型组织，促使管理者增强全局观与系统观，逐步树立“工作有分工，管理无边界”的思想，在遇到管理盲区时能推倒禁锢思想和行为的障碍，这是解决管理盲区问题的一个十分重要的前提。

　　第三，压缩组织层级，建立扁平化的学习型组织。传统的组织结构是金字塔式的层级结构，组织的层级越多，管理职责就应更加细化和明确，否则管理的盲区就会越多。现代管理理念中，彼得．圣吉提出的学习型组织成为广泛关注的焦点之一，学习型组织是一种小型的精简机构，即要求组织结构扁平化，通过减少管理层次摒弃限制性的职位要求、过度控制的组织架构以及拖拉、繁琐的办事程序，使信息和知识的传播畅通无阻。但是，组织扁平化和细化管理职责只能缩小而不能根除管理盲区，职责划分过细会压制管理者的主动性和进取心，扼杀管理者的创造性，在知识型组织中更是如此。

　　第四，不断改进和完善绩效考核工作。绩效考核就是运用有效的方法去调动管理者的积极性和创造性，以实现组织的目标。目前，很多组织在对管理者履行职责的状况进行考核时有局限性，更没有将管理者解决管理盲区问题的能力和情况列入考核内容，不能全面、科学、公正地评价管理者，易产生负激励现象。因此对管理人员的考核除了岗位职责规定的以外，要将管理者发现、解决和协助他人解决的管理盲区问题列入考核内容，在考核结果的处理上要重视强化激励，对主动承担责任主动解决问题的管理者予以奖励，对回避和推诿问题的管理者应予以批评或相应的责罚；要加强制度建设．对于经常重复出现的问题应进一步明确管理部门和管理人员，修改和完善原有的管理制度和岗位职责．使重复问题重新纳入制度化管理的范围。

　　第五，努力提高管理者的管理道德修养和管理水平。管理道德是指管理者在管理中据以判断管理决策和管理行为正确与否的价值观与原则，包括组织对管理者和管理者对自身在管理活动中的伦理要求和规范。与解决管理盲区问题相关性较大的管理规范是管理者的管理主体意识、合作精神和职业精神。一个组织的管理具有系统性，需要管理团队的每个成员共同努力相互支持。在管理工作中，应充分发挥管理主体意识，无论谁先遇到或发现管理盲区问题，都要主动承担起处理和解决这一问题的第一责任人的重任，以强烈的事业心和责任感去解决问题。如现在很多政府机关推行的“首问制”就是解决管理盲区问题的一个好的开端。规章制度的空白处正是管理道德大显身手的地方。管理盲区问题产生于不同管理部门或不同管理岗位交叉的边缘地带，它的解决需要两个以上部门(岗位)之间相互协调。管理者在解决问题时要有协商意识，主动与相关部门与岗位的管理者共同协商，请求协助与支持，相关部门与岗位的管理者要有协作精神，主动配合，共同解决问题。管理者要不断学习，提高自身的管理水平和管理能力，管理职责制定者要尽可能地将各部门、各岗位的职责划分清楚，减少管理的盲区，各层级的管理者要认真履行岗位职责，防止出现职责明确后履行不力或不履行的情况出现。