管理盲區

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　　管理盲區是指無論在複雜的科層制組織如政府與政黨，還是簡單的科層制組織如企業的管理中，管理者經常會碰到這樣的問題：各個管理崗位的職責無論怎樣劃分、劃分得如何細，在管理崗位之間總是存在著管理職能交叉、職責劃分不清和職責涵蓋不全的現象。

　　在科層制組織中，管理盲區既存在於縱向的上位與下位的管理崗位間，如在學校中，校長與上級教育行政部門的領導之間，校長與副校長之間，副校長與教務處主任或政教處主任之間；也存在於橫向的相鄰管理崗位間，如校長與黨組織的書記之間，副校長與副校長之間，教務處主任與其他處主任之間等等。無論是縱向的還是橫向的管理盲區，其存在都是有其客觀原因的，主要有三大類：

　　一是由於管理規範、管理職責等屬於理性範疇，是對具體管理現象的概括和抽象，出於理性概括的需要，必定要抽象捨棄某些具體的管理現象，不可能涵蓋管理實踐中活生生的人的全部活動。所以，必定有某些工作職能與某些部門相關的、但未被概括在管理職責中，因而沒有明確劃分給某個部門的；而有些工作在職能上既與甲崗位相關，又與乙崗位相關，很難概括進某一崗位的管理職責中，因而往往要求相關的部門共管，這兩種情況都必定造成一定的管理盲區。

　　二是在制定管理職責時，由於各種原因而遺漏劃分，因而職責不明晰、歸屬不清楚的工作。管理職責是由具體的管理人員制定的，人是受到各種主客觀條件制約的。在管理職責的制定過程中，由於制定者受各種主客觀原因的影響，某些工作職能會被有意或無意地遺漏而劃分給特定的管理者，因而在管理實踐中就成為職責不明、歸屬不清的工作。

　　三是出於組織工作和管理實踐的發展而產生的新工作、新情況與新問題。管理職責是相對穩定的，而組織工作和管理實踐則是不斷發展變化的。管理職責既概括不儘管理實踐中活生生的人的全部活動，也不可能完全反映組織工作和管理實踐的發展和發展的具體過程。總體上說，它總是相對滯後於管理活動的發展和變化。

　　四是缺乏全面有效的績效考核標準和尺度，無法對各管理崗位的職責履行情況準確衡量。

　　目前，對管理者職責履行情況的考核，都是對照管理者的崗位職責進行的，考核他們在一定時間內履行職責的情況和工作業績，由於績效評價標準不完善，主觀性太強或可操作性差，更無法將其解決管理盲區問題的能力列入考核範疇。這樣的考核不能全面地、科學和公正地評價管理者，對管理者有負面導向的作用，使管理者容易因循守舊，不思進取，工作缺乏創新意識，不求有功，但求無過。

　　主觀上的原因是：第一，管理職責制定者自身受能力、水平等各方面因素的制約，不可能完全準確地把握管理活動的全過程，更不可能將職責劃分得盡善盡美，毫無瑕疵。第二，各層級的管理者受能力、水平和管理道德修養的影響，也可能出現職責明確後卻履行不力，工作不到位，缺乏管理主體意識和合作精神，不主動與有關部門和崗位的管理者通報情況，主動配合，共同解決問題。

　　管理盲區存在的原因在於科層制這種組織結構和管理方式本身，只要組織中存在不同層級和不同職責的管理職位，就需要制定各崗位的職權和職責，那麼管理盲區也就存在或潛在了。管理盲區的存在會有一天像定時炸彈一樣爆炸，給工作帶來損失。在許多科層制組織中，對於管理盲區問題往往出現互相推諉，無人願管，或有人管理而被指責為“越位”或“錯位”．反而引起人際關係的矛盾摩擦，甚至出現對主動管理者評價不佳的負激勵現象。

　　要解決管理盲區問題，在管理理念上，要跳出科學管理的圈子，通過改變組織文化來影響組織成員的態度，引入人本管理的機制，調動組織成員的主動性、積極性和創造性。在解決的具體途徑上，要做到管理理念轉變與管理創新並舉，管理道德建設與管理措施雙管齊下。

　　第一，轉變管理理念，變科學管理為文化管理。泰羅的科學管理雖然有利於提高組織管理效率，但它使人們逐漸淡化對價值、理想和意識形態的追求，甚至於無情地剝奪了人的個性自由，使人淪落為工具，缺乏主動性和積極性。而文化管理通過培育企業精神，對組織成員的個體的心理、性格、行為起導向作用，促使其樹立積極向上的價值觀念及行為準則，形成強烈的使命感和持久的行為動力。通過企業文化和信息的傳播，通過企業文化的教化，將組織的價值觀和規範標準灌輸給組織成員，要求其按照這一標準去感覺、知覺、思維，去決定是非正義、感情道德及該做什麼、不該做什麼、如何去做；通過關心關註員工的成長，以人為本，使組織產生凝聚力，使成員對組織產生歸屬感。在一個凝聚力很強的組織里，所有成員都能團結一致．積極主動的工作，維護集體利益，增強責任感和榮譽感，增強個體的“主人翁”意識，使組織健康發展。

　　第二，促使全體員工樹立“工作有分工，管理無邊界”的思想。“工作有分工”是科層制組織的客觀必然，為了提高工作效率，對不同層級和不同職位在職責上進行合理明確地分工是必需的。“管理無邊界”的概念則是由美國企業家GE董事長兼首席執行官的傑克．韋爾奇提出的，他倡導一種扁平的“無邊界”的管理模式，他認為邊界就是障礙的同義詞，在組織中任何邊界對提高生產力和組織效率都是不利的。因此，要想盡辦法推倒一切邊界，包括職能部門之間的，甚至思想觀念上、人事任用上、信息溝通上的邊界。組織中的每個管理者都要樹立全局觀念和系統觀念，對管理盲區不局限於自身的分工和職責，盡義務和責任主動地解決問題。組織應該通過倡導團隊學習等途徑努力建設學習型組織，促使管理者增強全局觀與系統觀，逐步樹立“工作有分工，管理無邊界”的思想，在遇到管理盲區時能推倒禁錮思想和行為的障礙，這是解決管理盲區問題的一個十分重要的前提。

　　第三，壓縮組織層級，建立扁平化的學習型組織。傳統的組織結構是金字塔式的層級結構，組織的層級越多，管理職責就應更加細化和明確，否則管理的盲區就會越多。現代管理理念中，彼得．聖吉提出的學習型組織成為廣泛關註的焦點之一，學習型組織是一種小型的精簡機構，即要求組織結構扁平化，通過減少管理層次摒棄限制性的職位要求、過度控制的組織架構以及拖拉、繁瑣的辦事程式，使信息和知識的傳播暢通無阻。但是，組織扁平化和細化管理職責只能縮小而不能根除管理盲區，職責劃分過細會壓制管理者的主動性和進取心，扼殺管理者的創造性，在知識型組織中更是如此。

　　第四，不斷改進和完善績效考核工作。績效考核就是運用有效的方法去調動管理者的積極性和創造性，以實現組織的目標。目前，很多組織在對管理者履行職責的狀況進行考核時有局限性，更沒有將管理者解決管理盲區問題的能力和情況列入考核內容，不能全面、科學、公正地評價管理者，易產生負激勵現象。因此對管理人員的考核除了崗位職責規定的以外，要將管理者發現、解決和協助他人解決的管理盲區問題列入考核內容，在考核結果的處理上要重視強化激勵，對主動承擔責任主動解決問題的管理者予以獎勵，對迴避和推諉問題的管理者應予以批評或相應的責罰；要加強制度建設．對於經常重覆出現的問題應進一步明確管理部門和管理人員，修改和完善原有的管理制度和崗位職責．使重覆問題重新納入制度化管理的範圍。

　　第五，努力提高管理者的管理道德修養和管理水平。管理道德是指管理者在管理中據以判斷管理決策和管理行為正確與否的價值觀與原則，包括組織對管理者和管理者對自身在管理活動中的倫理要求和規範。與解決管理盲區問題相關性較大的管理規範是管理者的管理主體意識、合作精神和職業精神。一個組織的管理具有系統性，需要管理團隊的每個成員共同努力相互支持。在管理工作中，應充分發揮管理主體意識，無論誰先遇到或發現管理盲區問題，都要主動承擔起處理和解決這一問題的第一責任人的重任，以強烈的事業心和責任感去解決問題。如現在很多政府機關推行的“首問制”就是解決管理盲區問題的一個好的開端。規章制度的空白處正是管理道德大顯身手的地方。管理盲區問題產生於不同管理部門或不同管理崗位交叉的邊緣地帶，它的解決需要兩個以上部門(崗位)之間相互協調。管理者在解決問題時要有協商意識，主動與相關部門與崗位的管理者共同協商，請求協助與支持，相關部門與崗位的管理者要有協作精神，主動配合，共同解決問題。管理者要不斷學習，提高自身的管理水平和管理能力，管理職責制定者要儘可能地將各部門、各崗位的職責劃分清楚，減少管理的盲區，各層級的管理者要認真履行崗位職責，防止出現職責明確後履行不力或不履行的情況出現。