制播分離
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制播分離是指在電視節目的生產、流通與播出的過程中，節目的生產製作與節目的播出分別由不同的單位負責的管理制度。
制播分離，是近年來廣電媒體內部機制改革中備受熱議的一個話題，被期望成解決廣播電視存在問題的靈丹妙藥。在我國市場化的背景下，制和播是否在形式上分開並不重要，關鍵是引進競爭機制，把領導說了算變成市場說了算。這才是“制播分離”改革的精髓。
廣播電視的核心業務是節目的製作和播出。制播分離是廣播電視核心業務的重大變革，也是我國廣播電視事業、產業發展的必然選擇，還是廣播電視跨區域發展的前提條件。將節目製作與廣告經營剝離出來成立公司，就可以按照市場規律進行公司化運作。
制播分離的概念來自於英文Commission，最早起源於英國，原意是指電視播出機構將部分節目委托給獨立製片人或獨立製片公司來製作。
1982年，隨著英國第四頻道的出現，委托製片制度開始建立。電視公司使用獨立節目製作公司製作的節目可以降低成本，並能增加節目的多樣性。
1986年，匹考克調查委員會就英國廣播公司的財政問題提出了報告，在報告中建議英國廣播公司和獨立電視委員會增加使用委托獨立製片人製作的節目。
1990年廣播法要求所有第三頻道、第四頻道、第五頻道的持照人，每年使用委托獨立製片人的節目數量不少於播出總量的25%。
1996年廣播法還就數字地面電視播出做出規定，使用委托製作的數位元組目不得少於數字播出總量的10%。通過委托製作部分節目，電視臺在眾多節目公司的節目中比較容易得到價格相對便宜且質量較好的節目。買方市場的出現也使電視臺在短期內受益。從長遠看，眾多的節目公司經過優勝劣汰的市場過程，涌現出一批較著名的節目公司，成為資金雄厚、技術強勁的企業實體，這對英國廣播電視的發展會產生良好的影響。
美國的節目體制與英國有些不同。它的娛樂性節目基本上是通過買賣進行的商業市場行為。但是，需要指出的是，美國的電視臺並沒有實行完全的制播分離。例如，人們所熟知的四大台，即ABC、CBC、NBC、FOX，它們的新聞節目都是通過自製來完成的，而且即便是娛樂性的節目運作，也需經過嚴格的節目審查。在提供娛樂節目的眾多公司中，比較著名的有維阿柯姆（Viacom）、時代華納（Time Warner）、迪士尼（Disney）、新聞集團（News corp）、維萬迪（vendi/Seagram）、發現頻道（Discovery）等。
國家電視播出機構在保證掌握宣傳權的前提下，將部分非新聞節目的生產製作交由電視製作機構製作的管理體制。
美國電視節目的供應來源有三類：
1、電視網製作的節目：主要生產新聞和與之相關的節目。
2、電視節目的辛迪加：相當於一個節目庫，節目儲存與流通的商業運作中心。
3、地方製作的節目：主要是當地新聞與信息。
廣播電視長期施行採、編、播一體化的生產模式，節目由自己生產自己播出，缺乏競爭機制，編播人員隊伍繁雜臃腫，這種制播合一的運行機制嚴重限制了節目的發展，造成了電臺電視臺效率低下、成本高昂。
受眾對廣播電視節目的需求越來越高。目前體制下，廣播電視精品節目少，整體節目水平長時間在較低水平上重覆運轉，所以迫切需要廣開渠道，拓寬節目生產平臺，聚集全社會的力量，即實施制播分離來生產豐富多彩的節目。
廣播電視節目制播分離以提高節目質量，降低生產成本為根本目的。重點是廣播電視節目生產、製作方式的改變。從政治經濟學的基本原理出發，生產方式決定管理方式。廣播電視節目制播分離的實施，必然導致廣播電視媒體管理運行體制機制的一系列重大變革。
首先，管理方式的改變。廣播電視節目生產製作與播出的分離，將使媒體的管理者直接管理的工作明顯地減少了，而審查溝通的工作增加了，廣播電視媒體的管理也將要加大節目巨集觀管理的比重，既要管生產，又要管審查，既要管節目，又要管效益。同時，廣播電視媒體將大幅地收縮自己的節目生產戰線，不斷地擴大節目的合作領域，由封閉走向開放，由單贏走向多贏。
其次，管理內容的改變。廣播電視節目生產製作與播出的分離，將使媒體的管理者把以往除新聞時事、現場直播等節目以外的大部分節目生產製作實體或機構從母體中劃分出去。先是電視劇生產製作機構，再後來是一些娛樂節目、紀錄片等機構。廣播電視媒體的管理最終將以時事等各類新聞為重點和中心。
第三，管理體制的改變。廣播電視節目生產製作與播出的分離，不僅對外實行合作，在內部則出現了頻道頻率制和製片人制。一方面，寶塔式管理架構發生了變化，原來是以台長為中心，現在是以頻道、頻率為中心。管理層次雖然增加了，但管理權力分散了，相對於頻道、頻率來講，結構扁平化了，經營管理的自主權也增大了。另一方面，由以往單純地依靠國家的全額撥款的事業單位，已經變成了差額撥款和自收自支的事業單位，甚至有的還走勞務市場臨時合同聘用的路子。此間的人事、勞資、養老等管理體制都已發生了重大變化。
第四、管理機制的改變。廣播電視節目生產製作與播出的分離，使廣播電視媒體傳統的管理機制面對諸多難以解決的問題。需要形成新的管理機制，解決廣播電視媒體對內編製問題、工資福利問題、醫療養老待遇問題、競爭問題和獎懲制度約束力等問題，以及對外的與市場機制的適應問題、社會各界法律法規的約束問題、節目委托制和廣告代理制等問題。
1、黨性原則。廣播電視作為黨和政府的喉舌功能不能變。制播分離的根本目的是為了宣傳的進一步提高與擴大，要處理好宣傳與經營的關係，堅持以宣傳為事業發展的中心。
2、自願互利原則。制播分離具有其客觀必然性，因此要堅持自願原則，切忌用行政手段實現聯合，自願聯合能調動聯合者的積極性，可以有效地提高經濟效益和社會效益。制播分離必然涉及利益的重新分配，利益分配勢必成為大家十分關註的問題，因此，實現互利是基礎、是條件，這是制播分離的一項重要原則。
3、公平原則。公平不是平均，而是按照統一的標準去衡量各成員所作出的貢獻大小，實現真正的公平。因此，在制播分離時必須依據國家政策和組建集團的規定、法令，確定聯繫紐帶和利益分配原則及成員的權利和義務。
4、統分結合的原則。正確認識“管理統一”與“運行靈活”的關係，大權集中，小權下放。
該統的要毫不手軟地堅決統起來，該分的要切實到位地分下去，促使體制改革與機制創新良性互動，形成既有合力又具活力的發展與競爭格局。
5、循序漸進的原則。選擇制播分離的形式，要受生產力水平和經營發展規模、資本積聚和集中程度、企業經營管理水平的高低等條件的制約。不講條件是否具備，不看基礎是否牢固，一味貪大，盲目制播分離，只會遲滯廣電行業的產業化進程。
目前，上海、湖南等地正在運作的廣電集團，都是在當地廣電事業已是相當雄厚的經濟實力、系統內部企業化管理達到相當程度基礎上的必然選擇，但就全國大多數地方來說，廣電系統的經濟實力與內部改革遠未到位，企業化管理水平相距甚遠，基本條件都不具備，制播分離顯然為時過早。因此，從推進企業化管理入手提高電臺、電視臺經營管理水平，通過深化內部各項改革增強經營創收能力，經過資金的積累和實力的積聚，適時制播分離組建集團，這是一條循序漸進、順乎規律的必由之路。
1、2008年12月2日，中央人民廣播電臺音樂之聲開辦6周年。同日，由中央人民廣播電臺控股的“央廣智庫廣告有限公司”掛牌成立。音樂之聲實行制播分離，成為中央台制播分離的最早實踐者。
2、天津廣電集團推進位播分離改革試點工作。改革首先在四個部門進行試點：天津電臺交通頻道剝離可經營性資產，以頻道所屬交廣傳媒公司為載體，實行公司化運作；天津電臺相聲頻道整體實行準公司化運作，引入社會資金，推動節目製作走向市場；天津電視臺少兒頻道以頻道控股天視陽光影視傳媒公司為載體，實行播出管理與內容製作分離，宣傳功能與經營功能分離；天津電視臺電視劇製作中心進行企業化改製。
3、上海文廣新聞傳媒集團炫動卡通頻道組建了由集團控股的節目製作公司，頻道與公司機構分設、人員分開、資產和財務分離。目前該頻道在全國20多個城市落地，公司投資生產的動畫片超過1萬分鐘。
4、廣西電視臺積極利用社會製作力量，採用投資製作、股份合作、引進資源等形式，推進非時政類節目的制播分離，節目製作成本大幅降低，節目製作水平顯著提高，並形成了品牌節目欄目。
5、天津電視臺、吉林電視臺、長春電視臺將電視劇製作分離出來，組建面向市場的節目製作公司，實現了電視劇的制播分離。
對於中國傳媒產業來說，媒體的發展除了技術手段的整合，更是觀念的整合和體制的完善。只有逐步弱化人為因素，建立合理的節目評估體系、合法的契約關係，以及比較完善的政策和法規，制播分離，才能實現互利共贏，由此帶來未來中國廣播電視業的騰飛！
“制播分離”已經成為加快中國電視產業化進程的一項必然選擇，制播分離分為台內台外兩條路。
縱觀國內製播改革進行得較順利的電視臺，幾乎都是在一個全新搭建的基礎上進行的，即新成立的人員班子和試驗性質的內部機制。而這些制播改革探索中，又分“製作”的利益關係是在台內或集團內分化，還是徹底分離到社會市場中兩條路走。
台內分離
我們以湖南廣電為例，無論是借“電廣傳媒”分離出影視製作、廣告經營、網路建設等多元化發展，還是以娛樂節目為核心打造國內上星品牌，在制播分離的道路上，正是“集團內”運作的典型。自1995年開辦以來一直是整個湖南系電視臺的“樣板戲”。對於經視在“制播分離”作出的探討，前經視台長、現湖南電視總台台長歐陽常林總結為：運作上營銷先行，搶占先機；體制上深化改革、逐步過渡。
由於客觀環境限制，當時經視要將這些欄目和人員一步到位，分離母體，完全推入市場是不現實的，於是經視只能採取分步實施，逐步過渡的方式。
第一步，將強勢欄目推向市場，進行市場化運作。
第二步，將資本、技術、管理等生產要素進入市場，逐步過渡到股份散並以控股或參股方式吸引強勢製作。
作為電視媒體的強烈依附，以製片人、製作中心為核心的分離方式是不是就能真正體現出電視產業化的優勢，無論湖南經視也好，國內其他電視臺中都沒有完全有效的證明。自2003年1月1日起，湖南廣播影視集團下屬原經視、都市、生活三個頻道“三台合一”，構成ETV新經視，正式揭開了湖南廣電第二輪改革大幕，作為第一輪改革領頭羊的經視，是否能在更龐大的體系、更廣闊的施展空間中印證企業化管理的道路，還只是一個開端。
台外分離
國內進行“台外分離”的電視臺數量並不少，雖然電視臺多少與台外的節目製作公司有不同程度的合作，但基於台內製作班底的悠久歷史，真正倚重台外製作公司的幾乎是沒有。而“旅游衛視”作為一個全新機制下運作的省級衛視媒體平臺，對於“制播”陣營的劃分一開始就順理成章。“旅游衛視”前身是“海南衛視”，自去年1月改版播出後，又連續改版兩次，成為國內第一家專業衛星頻道。除了其專業化特色之外，引起業內關註的還有它一開始就涇渭分明的“制播分離”機制。
旅游衛視在今年對幾個中心重新作了劃分，其中節目中心只留下很少的一部分人，全力搞新聞。其他的節目板塊多採用購買、引進或合作的形式，儘量減少自己的投資，而節目中心的五六個人只負責節目的聯絡。在這種情況下，旅游衛視的節目製作方式分為自製、直接購買、合作三種方式，而合作方式又包括沿襲製片人制度和與節目製作公司簽約合作兩種方法。
這樣的分離在具體操作中出現了幾點問題：一個是節目審查問題，旅游衛視的一位主管認為，與節目公司合作主要的問題是節目質量不易控制，經常有節目公司在審過的樣片基礎上加以改動。旅游衛視也採取的一定的方法加以控制。另一個問題就是貼片廣告，考慮到欄目貼片廣告不一定都能售賣出去，節目公司可以與頻道廣告部門進行廣告交換。在實際操作中，旅游衛視有一個整體限價規定，並且都在合同上明確，以避免惡性競爭。
痛楚：分離後的再分離
眾所周知，“制播分離”之於電視業的意義。且不說電視節目經營由粗放型向集約化轉變；摒棄“小而全”，集中力量辦好優勢節目；推進電視臺人事制度改革；降低電視節目市場風險，實現電視節目投入的多元化……如此種種還有很多。但“制播分離”行動遲緩，名不正言不順，除了沒有相應政策為其“正名”之外，如何打破電視業長期以來形成的利益關係壁壘，才是其根本原因。
有業內人士點破，制播改革的關鍵，是利益的再分配。
實際上幾年前，許多電視臺里制播體制研究成員已做了很多研究報告，情勢都非常明白。但是最後誰來下決心走這一步?意味著把一些人的利益，也許不是很正當的利益要拿走，重新再分配。矛盾就集中在這一點上。
人事關係與管理機制的轉變是最難解決的問題，不僅在電視媒體，幾乎所有的國有企業轉型都經歷了這段痛苦的歷程。電視臺搞“制播分離”一直含糊不清的也是這個問題。而更深層次的問題，有熟悉內幕人士認為，現在有不少電視臺已經開始了“制播分離”，只不過這種分離是不正當、不合理的分離。該人士甚至認為，制播改革不要由“局內人”來制定方案。“局內人”制定方案都是傾向於自己的，都是保護自己利益的。比如某個節目組一年有幾百萬的預算，如果要把它劃歸到下麵某個公司，不僅人要重新編製，經費有可能就全帶走了。那這個節目組所在的部門很可能就覺得有問題，僵持的結果很可能就是這件事先放一放。制播改革困難的要害就在這裡，沒有統一的認識和很強的改革力度是不行的。
