《傑克·韋爾奇如是說》 韋爾奇的世界

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　　通用電氣公司 被稱為發動機的通用電氣已有128年的歷史，通用電氣公司仍然是美國效益最好、最有實力的公司之一，它擁有31.6萬名員工，遍佈於世界各地100多個國家。在美國，只有屈指可數的幾家公司在歷史和實力上能夠與其相媲美。通用電氣公司成功躋身於歷史悠久、影響巨大的公司之列，諸如日本的三菱公司和住友公司，和它具有同等級別的大公司還有聯合利華和雀巢公司以及“根深葉茂”的美國大公司杜邦和可口可樂。至今，通用電氣公司經歷了美國20任總統任期，23次經濟衰退和經濟大蕭條；8次戰爭和數不清的稅制改革。在這個過程中，通用電氣公司擁有了6.7萬個專利，比美國其他任何一家公司都多。 韋爾奇是如何看待通用電氣公司的： “通用電氣公司充滿了想法和學習的‘泡泡’，成千上萬的人相互學習，成為對方的老師和學生。”

　　韋爾奇常常會用對發動機的比喻來說明通用電氣公司內不同類型的部門怎樣結合成為一個統一的整體。各獨立部門像活塞一樣一起工作，來使發動機運轉。為各種商業活動供給燃料的是資金，由最高管理者統籌安排配置；盈利是發動機的推動力。發動機將多餘的資金作為紅利，用來併購和資本擴張。韋爾奇認識到，有很多的概念可以用來形容通用電氣公司。這因人而異：股東、客戶、投資人、雇員甚至公司所服務的社會大眾，他們都會有不同的見解。 “通用電氣公司就像是美國經濟的微宇宙—我們的收入大致可分為三塊：服務業、高科技產業和製造業。”

　　經濟學家曾認為：由於通用電氣公司是美國經濟重要的指示器，所以，它的業績增長不會超過美國平均的經濟增長。但韋爾奇認識到如何可以突破GNP的限制，比如說，表現高於美國公司的平均水平，並向全球拓展。 “取而代之的是，通用電氣公司是推動GNP增長的內燃機車，而不是跟在它後面的備用車。”

　　儘管韋爾奇拒絕接受GNP的增長限制，但他卻使通用電氣公司形成了與美國相似的結構特征，即以資本主義經濟操作政治民主（或多或少地—韋爾奇作為總裁，並不是選舉產生的）。由此，他賦予公司一種有競爭力的優勢。 “我們體系一個重要的特點是自由。它允許像我這樣沒有任何背景的人通過自己的努力成為通用電氣公司的董事長，它允許公司中才華橫溢的年輕人迅速上升。如果我們把官僚主義和刻板的做法引入到這個體系之中，那麼在全球競爭中，我們一定會被對手打敗。”

　　韋爾奇改變了顧客對通用電氣公司的看法： “一度，通用電氣公司的經理人過於關註公司事務，而非實際行動。人們都說通用電氣公司的管理層是臉朝著CEO，臀部朝著 顧客。”

　　在新的全球環境中，韋爾奇說，公司將不再能夠提供工作保障。只有客戶可以做到。 “可以確定的一點就是，通過我們的努力給顧客帶來的成功越大，在經濟上我們得到的回報也就越多。”

　　韋爾奇革新了公司與員工的關係，通用電氣公司電腦輔助設計分公司前負責人丹尼爾·麥克格勞夫林（Daniel McGlaughlin）說，以前通用電氣公司的工人不管是否工作，都會得到薪酬。“但是（韋爾奇）帶來了一種新的改變，這就是：公司提供機會、資源以及環境，工人則提供技術和能力。”

　　回到了熟悉的辭彙“競爭”： “對於那些喜歡競爭的人來說，通用電氣公司的工作是世界上最好的。我們有最好的培訓和開發資源，並且有為個人及專業發展提供機會的環境。”

　　有批評說，在韋爾奇的領導下，通用電氣公司已經喪失人性化。為此，韋爾奇堅持說，公司是“腳踏實地但卻充滿人情味的”。

　　“企業的任務是提供一個開放、公平的環境。在這裡，人們能夠去闖蕩，並取得成功。員工的任務就是利用好這個競爭平臺，做出110%的努力。”

　　儘管面臨經濟上的現實問題，通用電氣公司的管理者仍然希望能夠關心那些為他們工作的員工： “如果他們不站出來關心這些員工，員工就不會為他們做事。你要一直讓他們感覺到你在關心他們。唯一讓公司正常運轉的方法就是員工們都努力工作。我們並沒有做到這一點。”

　　儘管韋爾奇不像其他CEO那樣更多地為股東服務，他也從沒將股權持有者拋諸腦後： “我們所有人所要達到的目標就是使股東、員工和顧客的利益達到平衡。但是，這一平衡很難達到。最後，如果你不能令股東滿意，你也就不能夠游刃有餘地來顧及你的員工和顧客。在現在的社會中，不管是不是喜歡，我們都要讓股東滿意。”

　　股東有很豐厚的回報。1981年，韋爾奇出任通用電氣公司董事長時，公司的股票為每股100美元，到他離任時，股價上漲到每股2 194.30美元，平均每年返還股東23%的收益。那時候，通用電氣公司的股價幾乎是道瓊斯工業指數的兩倍，比標準普爾500股票指數高76%。韋爾奇也有老闆：通用電氣公司的董事會。 “我認為董事會的工作，就是雇用一個董事長和首席執行官來管理整個公司，並且以高標準來要求他；如果那個人不稱職，就撤換他。這就是董事會最重要的責任。那個人需要確定公司發展方向。選拔人才和不斷為公司發展開路。如果他做不到，就把他喊進來，對他說，‘回家，滾蛋吧。’”

　　通用電氣公司只是一家每天銷售額為1 630億美元的家庭商店 通用電氣的財務狀況 截止到2006年 總資產：6 970億美元（2002年為5 950億美元）年總收入：1 634億美元（2002年為1 320億美元） 凈收益：208億美元（2002年為152億美元） 股票市場價值：接近3 710億美元 全球員工數量：接近316 000人 通用電氣公司在1981年：韋爾奇變革伊始 總資產：200億美元 總年收入：272.4億美元凈收益：16.5億美元 股票市場價值：120億美元，在美國排名第11位。調整到份股，成交價為大約4美元 全球員工數量：440 000 跨越國界到2000年，通用電氣公司有一半的收益都來自於國外。 1989年，韋爾奇誇耀說： “現在，通用電氣公司有40%的收益來自於國外……國外對我們產品和服務的需求使我們在1988年為美國的貿易平衡貢獻了31億美元。”

　　韋爾奇看到了冷戰結束後的巨大商機： “持續了半世紀的戰爭、恐懼、憎恨和巨大的軍用開支負擔都過去了。現在，我們面臨的是和平世界中的眾多機遇。俄羅斯，東歐和中國在一夜之間從軍事目標變成了市場目標。和平之花在全世界綻放。國界和市場打開了，為飛速發展、開拓創新和積極進取的公司提供了巨大的商機。”

　　“如果你沒有進入德國市場，那麼你就沒有進入歐洲市場；如果你沒有進入亞洲市場，那麼你就一無所有。”

　　有人說通用電氣公司已經是成熟的商業公司，未來增長會受到限制，但韋爾奇認為全球化使這個概念過時了： “當有了印度、中國以及東南亞20億人的客戶時，什麼商業會是成熟的呢？”

　　“ 墨西哥是個急速發展的國家，政府致力於開放市場，到2000年，進口額會從1992年的400億美元增長到1 150億美元。從紐約到墨西哥的瑞利（Raleigh）的飛行距離甚至比到洛杉磯還短，墨西哥絕對是美國不能忽視的市場。東南亞的GNP每10年就可以使對基礎設施和技術的需求增加1倍。印度有1.25億中產階級消費者和一個令人振奮的致力於市場自由化的新政府，這代表了下個世紀的巨大商機。當然，這些國家都很遙遠。他們的文化也與我們不同。這就是為什麼只有致力於經濟增長的企業才可以分享這個市場的原因。”

　　“我們（美國）和墨西哥要成為伙伴；我們要想辦法和墨西哥走到一起。我相信墨西哥是個偉大的國家，而且將來也會是。”

　　當被問及在如此多的國家進行市場開發的過程中，通用電氣公司如何處理文化差異的問題時，韋爾奇聳聳肩： “我並不擔心文化差異。我對這類事情的態度是，‘什麼是差異？’我是說，實際上如果你不在世界上的某個地方做事、感覺、思考、觸摸、探索，他們（競爭對手）就會來超過你。所以，你不得不開發每一個市場。人們說，‘你在中國冒太大的風險了。’我們的適應性呢？不見了嗎？中國不會生產它，我們也可能不能在中國生產。但是，當你的雙腳站到那裡，參與到那個巨大的市場中，與如此智慧的人們一起，就不會有什麼不同。我並不瞭解中國。每次我離開中國時，我都知道我還有許多是不知道的。去年我到中國3次，我們開展了非常愉快的研究合作。我們與無數的公司對話。我們很清楚：我們要去那裡。”

　　“現在我們都處在全球性的競技場上，在這場戰鬥中甚至沒有一次喘息的機會。”

　　經濟全球化程度越高，未知的事情也會變得越來越多。“9·11”恐怖襲擊之後，當韋爾奇知道奧薩馬·本·拉登（Osama bin-Laden）是這次恐怖襲擊的幕後主使時，他就認識到了這一點。韋爾奇最大的商業成功之一就是他與沙烏地阿拉伯的本·拉登工業集團聯手，在中東建設電廠及其他項目。韋爾奇到沙烏地阿拉伯與這個有51個兄弟的家族一起進行慶祝。這次商業聯繫既深又複雜，直到今天還在繼續。本·拉登集團有3.5 萬名員工，公司價值50億美元，遍佈在中東的每一個角落。 英雄們在像通用電氣公司這樣的公司中，韋爾奇說： “英雄就是那些有想法的人們。”

　　通用電氣公司有很多歷史性的人物—發明家托馬斯·愛迪生；傳奇工程師查爾斯·施泰因梅茨（Charles Steinmetz）以及查爾斯·科芬（Charles Coffin）。當愛迪生被董事會開除之後，他成為通用電氣公司的管理者。科芬被稱為專家管理之父。這些英雄們在共同的歷史和文化中，將組織緊密地結合在一起，併成為後來者學習的榜樣。 弗雷德·博爾奇（Fred Borch）是韋爾奇加入通用電氣公司時候的CEO。在韋爾奇看來，在博爾奇執掌公司的時候，就是這個樣子的： “博爾奇時期百花齊放。他使我們進入了模塊化住房和娛樂領域，在通用電氣公司的嬰兒期培養了他的信用，開拓了歐洲市場，讓飛機發動機和塑膠工業獨立發展，使得它們得以真正起步。事實上，自從他擔任CEO之後，通用電氣公司又一次為將來的發展奠定了基礎。”

　　韋爾奇在通用電氣公司之外找到了靈感。他有時會引用19世紀一位將軍赫爾姆斯·卡爾·毛奇（Helmuth von Moltke）的話。這位將軍曾作為奧斯曼帝國的宮廷軍事顧問。卡爾·毛奇寫到，當戰爭打響的時候，再詳細的作戰計劃也會被突發事件打亂： “卡爾·毛奇相信戰略並不是長久的作戰計劃，而是根據持續變化的環境來改變核心的想法。”

　　“山姆·沃頓（Sam Walton）是真正的美國英雄，當然也是我心目中的英雄。但是，對於一些群體來說，他除了麻煩，什麼都沒帶來—那些成熟企業的管理者們，不管這個企業大小，他們都會為自己停滯不前找藉口，比如市場已經飽和了，因此也就不在他們的掌控之中了。山姆·沃頓所做的就是在一個成熟的行業中，找到了一條使得公司業績增長、增長、再增長的途徑，翻兩番，月復一月，年復一年。他通過創新固定客戶，最重要的就是，速度。”

　　韋爾奇還受到了彼得·德魯克（Peter Drucker）的影響，後者曾經是通用電氣公司的顧問以及通用電氣克勞頓管理學院的講師。 “我們都應該問一下自己關於彼得·德魯克所問的尖銳問題：‘如果你還沒有準備好，那麼，你會在今天就進入嗎？’如果回答是否定的，就會面臨著第2個難題：‘你要做什麼呢？’”

　　聖城 韋爾奇一被任命為通用電氣公司的董事長，就極力輓留住吉姆·鮑曼（Jim Baughman），並讓他成為紐約通用電氣克勞頓管理學院通用電氣管理髮展機構負責人。韋爾奇說： “我想進行一場變革，並想讓它從克勞頓管理學院開始。”

　　克勞頓管理學院，可謂桃李滿天下。它52英畝的校園位於哈得遜河之上，一直在通用電氣公司的文化中扮演重要角色。但是，韋爾奇想讓它的這種影響發揮得更大些。 早在20世紀50年代，通用電氣公司的領導者就認識到他們的管理培訓需要其獨特性。時任公司總裁的拉爾夫·科迪納（Ralph Cordiner）推動了紐約奧希寧霍爾夫（Ossining Hopf）學院的建立，在那裡，他建立了第一個私人公司培訓中心。現在，克勞頓管理學院有了很多的模仿者，包括IBM的Sands Point學院和日立在國內建立的管理髮展學院。有著“美國公司哈佛”之稱的克勞頓管理學院的主要使命是“為通用電氣公司的現狀尋求出路，為通用電氣公司的未來培養接班人”。 “我們努力讓人們不要盲從，並使他們非常自信地表達意見相反的觀點，在會議桌上就能得到真相。這也是學習的最優模式，也讓我們更加客觀地得到結論。我們重視這種參與並深信這一方法產生的良好結果。”

　　教育，不管是在克勞頓管理學院還是在其他地方，都是韋爾奇的優先考慮的事情。他在任期間，通用電氣公司每年都會在教育和培訓上花費１億美元之多。由於通用電氣公司的每一個新任管理者都要在這裡度過至少兩天半的時間，而每年都會有5 000個雇員、顧客以及投資者來到這裡，因此克勞頓管理學院就顯得很小。它位於塔里鎮（Tarry-town）的北部，雄鹿漫步於其中。距它僅有30英里之遙的紐約世貿大廈在天氣晴朗的日子中曾經光彩照人。校園入口處的小丘被直升機坪所占據—這時刻提醒著人們，傑克·韋爾奇隨時可能會到這裡。克勞頓管理學院看似平常但卻是很昂貴的度假勝地。在那裡每個門前都有高爾夫球傘。如果下雨的話，人們可以撐上傘，到附近的樓里去，然後將傘留在那裡。樓中的庭院內到處都是成束的鮮花，沉甸甸的葡萄、蘋果和香蕉隨你享用，還有咖啡屋。而且，每間休息室都備有漱口液和小的一次性杯子。 4座大樓中可容納146個常住學生。除主餐廳外，休息廳也有一應俱全的餐櫃，可以讓來自亞洲和歐洲的客人在直升機因故不能按時起飛時，隨時都能夠攫取一杯蘇打水、冰淇淋、熱湯或一塊冰比薩。大樓中還有露天的酒吧。校園的任何地方都設有無需付費的服務設備。克勞頓管理學院前系主任史蒂夫·科爾博士承認：有人將學院稱為“克勞頓蠕變”，因為每在這裡待上一個星期，體重就會增加兩磅。“正如他們在通用電氣公司所說的，”科爾開玩笑說，“如果值得這樣做，那麼也就值得過量做。”

　　每個到過克勞頓管理學院的通用電氣人都知道一個叫“坑洞”的地方，那是小而舒適的小禮堂，演講者站在一個宛如坑洞的地方，周圍環繞著半圓型劇場式的聽眾席。得名於韋爾奇孩童時代最喜歡的玩樂場所，這個地方被稱為通用電氣公司的希臘論壇。韋爾奇禁止記者、證券分析師以及許多來自論壇之外的人進入這裡，確保思想的自由交流—因為，韋爾奇說在這裡，他的頭腦中可以思考任何事情。韋爾奇在克勞頓管理學院中教授一門領導課程，通常是每月上一次課。“這樣可能會浪費他的時間，但是，他會成為一個偉大的教授。”科里說。

　　通用電氣公司還將克勞頓管理學院的風格帶到日本和其他遙遠的地方，以各種不同的電子化模式提供“原版”的克勞頓管理學院式培訓。科爾制定了在歐洲克隆一所克勞頓管理學院的計劃。科爾曾經是密歇根大學的教授和南加利福尼亞大學商學院的系主任，他解釋說，克勞頓管理學院的許多理念都是借鑒來的。“克勞頓管理學院對管理的理念沒有太多的貢獻，但是，對實踐的貢獻很大。”科爾說。即使是通用電氣公司有名的試驗計劃也是從員工參與管理法和日本的質量迴圈概念中借鑒來的。科爾觀察到，“克勞頓管理學院聲譽很高，被稱為領導才能的‘麥加 ’，但事實上，我們是將事情做到極致，而其他人們沒有做到這一點。這確實沒有什麼秘密可言。我們的強項並不是優勝劣汰，而是讓大家都做到最好。”

　　當被問及克勞頓管理學院是否像它的名聲那樣好時，科爾說，可能沒有。“沒有什麼事情是這樣的，”科爾說，“它的名聲很好。”儘管如此，科爾說，克勞頓管理學院的實際情況是：“優秀的學生”都深諳管理藝術。

　　事實上，克勞頓管理學院扮演著實現韋爾奇出任CEO伊始的願望的角色： “它就像膠水，在改變的過程中，將一切緊緊粘連在一起。”

　　通用電氣公司行話每種文化都有自己的語言，傑克·韋爾奇的通用電氣公司也不例外。許多商業口號、詞語以及縮寫，不管是不是產生於通用電氣公司，卻都在公司中流行。它們外泄出來，到處流行。下麵的是其中的一些： 子彈列車（bullet train）：通用電氣公司的變革方式。你可以進行任何改變來加快子彈列車的速度，但是如果你想要使它的速度更快些，就要對它本身的設計和它運行的系統進行改變。 MBO：目標管理。彼得·德魯克和通用電氣公司共同使其不斷發展。在MBO中，每個管理者都負責一個盈利中心，並且需要達到他的目標：在通用電氣，銷售回報率為7%，投資回報率為20%。它的致命缺點是：管理者可能為了業績，過分追求短期收益而不顧長期收益。當生意出現問題時，領導者已經高升，便與該問題無關。1959年，通用電氣公司的許多管理者都被指控價格操縱，有人懷疑，他們是在巨大的壓力之下，難以達到企業的目標才這樣做的。 SBU：戰略事業部門的商業管理理念。 智能炸彈（smart bombing）：通用電氣公司對每個國家的市場都進行了詳細的研究，然後，制定產品、品牌、生產設備、市場以及零售策略，以便在每個國家中能夠有最好的表現。這一方法是與通用電氣公司的曼特拉計劃同時實施的：“我們管理的是市場，而不是工廠。”

　　戰略計劃（strategic planning）：通用電氣公司曾經用來表示對未來進行預測以及將公司定位，使其很好地適應環境的改變的詞語。現在，通用電氣公司所談論的詞語變為了 CAP，也就是改變加速程式。 SWOT分析：企業家分析所面臨的機遇和挑戰的一種方法。當你懂得某種情況之下所隱藏的優勢、弱勢、機會與威脅的時候，你就能更好地準備做出一個正確的決定。這些年來，通用電氣公司的管理人員也學會了用魚骨圖和力場分析這兩種流行的管理工具來解決問題。 TPC：在技術、政策以及文化層面對商業問題進行分析。 POIM：通用電氣公司的管理者在20世紀50年代制定的策略，但是現在已經過時。這個詞語的意思是：計劃、組織、重組和評價。韋爾奇認為對這些令全美國工作領域都懼怕的詞語進行解釋並不是他的本意。瘦身（downsizing）：或者說規模適度。不管哪種說法，都意味著裁減員工。合理化（rationalization）：進行企業重組以使它更加有效，通常意味著減少所雇用的員工的數量。韋爾奇很高興商界能接受他對公司忠誠度的定義： “忠誠度是一種在那些希望感知外部世界並取得成功的人們之中的親和力。他們的個人價值、夢想和雄心成為他們互相吸引，以及他們向通用電氣公司這樣的能夠為他們提供成長資源和機會的公司靠近的力量。”

　　骯髒的鑽石以及通用電氣公司的其他醜聞在傑克·韋爾奇擔任通用電氣公司CEO期間，公司發生了股票醜聞。1985年，聯邦檢察官在費城指控通用電氣公司的108起欺詐罪行，指出負責空軍的民兵洲際導彈系統的管理人員在多個工人時間卡上做手腳，騙取政府80萬美元。在3年中上交的10萬張時間卡中有100張出現了問題。儘管只是暫時的，通用電氣公司還是被立刻停止與美國政府的商務往來—僅僅是向山姆大叔出售燈泡一項，公司就面臨著失去50多億美元收入的危險。起初，通用電氣公司聲稱沒有錯誤。之後，經過進一步的調查，出現了另一個版本的故事：通用電氣公司對其舞弊行為俯首認罪。 “最令人頭疼的就是在辯護階段發生的事情。這一事件對通用電氣公司造成了損傷，很大的損傷。我們愛這個地方，但是卻有人向它扔石頭。我們通過各種不同的途徑來確定究竟發生了什麼事情。這花費了大量的時間，因為（人們）一直在對政府規定的複雜性和其他許多事情議論紛紛。後來，我們找到了原因，結論是確實有人在欺騙，有人想要搞垮這個系統。得出結論之前，我們一直在自己的圈子裡繞來繞去。但是，這不是政府的過錯。這是基本的誠信問題。”

　　通用電氣公司的醜聞大多都與軍事衝突相關，包括複雜的國際衝突。在20世紀80年代早期，以色列空軍司令拉米·杜丹（Rami Dotan ）被他所在國家指控與通用電氣公司的飛機發動機部門雇員串通，挪用了美國政府用於建設電腦系統的3 000萬美元轉入了自己的私人財產之中。通用電氣的雇員被罰款1 000萬美元並被判刑入獄。通用電氣公司配合調查，花費了6 900萬美元才與美國政府了結了此事。 偵探小說作家約翰·勒·克羅（John Le Carr帲┰詘訃嫦嗷刮幢慌妒本拖胄匆桓鋈〔撓諭ㄓ玫縉頸恢縛匚ú倏毓ひ底曄鄹竦墓適隆９適率竊·991年9月份開始寫的，當時傑克·韋爾奇還給後來成為塑膠部門負責人的格倫·海納（Glen Hiner） 寫了份備忘錄。 “羅歇爾（Russell）必須離開。他在7月份做出了一個錯誤的決定，昨天，他全承認了。”

　　愛德華·羅歇爾，是俄亥俄州華盛頓通用電氣公司鑽石部門的負責人，他並不能夠心平氣和地接受他所做的錯事。而且，他還給俄亥俄州的哥倫比亞聯邦調查局（FBI）辦公室打電話，聲稱通用電氣公司和它在瑞士的分公司德比爾集團操控了工業鑽石的價格（這兩個公司占據了全球鑽石市場80%的份額，這些工業鑽石被用在切割工具上）。一時間，關於拉幫結派、嫖娼和通用電氣高層管理人員生活奢靡的說法滿天飛。羅歇爾指出：他宣稱他試圖要將這個價格壟斷的陰謀上扔給通用電氣的高層主管。在1992年4月，羅歇爾提出了對通用電氣公司的錯誤指控，並引發了國際範圍內美國調查部門對公司的調查。調查官員逡巡於世界各地，比利時的調查機構試圖證實德國和比利時的商人也參與其中。他們在海關截住回美國參加高爾夫錦標賽的詹姆斯·韋特海德（James Whitehead），把他帶往哥倫比亞接受聯邦法院陪審團的審訊。不久，他自願回美國接受審判，並改變了部分證詞。當被問及他為什麼要改變自己的證詞時，韋特海德解釋說：“哦，你們逮捕了我，並把我投入監獄，後半夜，你們又將我扔在了飛機上，直到今天早上我才到這裡，那天晚上我沒睡覺。所以，我的證詞並不能夠保證其真實性。”

　　羅歇爾對通用電氣公司的指控從沒有得到審判。羅歇爾兩項對通用電氣公司的錯誤指控被法官駁回。韋爾奇和一名律師與羅歇爾一起吃了午飯，經過談判，制定了另一個法庭外和解方案。在撤回他的指控的時候，羅歇爾簽署了一份書面材料，聲稱他與價格控制無關，也不知道任何關於反托拉斯的事情。儘管如此，調查機構還是繼續對該案件進行調查，直到1994年12月哥倫比亞的一名聯邦法官才撤銷了這一指控。在經歷了政府長達5周的調查之後，法官稱該案件證據不足，不予立案。證據不足，他說，“政府的同謀罪理論徹底瓦解。”

　　韋爾奇說，通用電氣公司不可能保證所雇用的員工不偷盜、不欺騙、不吸毒或者參與其他不能接受的行為： “不管20世紀60年代的價格控制醜聞、70年代的賄賂醜聞或者80年代的時間卡事件是否發生，有30～40萬人的公司總是需要時刻警醒的。世界上所有的實踐以及所有的文章都不能夠制止一兩個人做出越軌的事情。我們的工作—每個人的工作—就是談論誠信、傳播誠信並且在每時每刻都能夠誠信地做事。”

　　時間卡問題所引發的事件使得韋爾奇啟動了一項道德計劃，該計劃印在了通用電氣公司的手冊上，即《我們承諾的精神和話語》。 “每種語言中都有。我們準確地告訴（雇員）去向誰求助。我們每個項目都有專門的負責人，而且都有熱線電話。這是由80萬美元時間卡事件引發的。我們不讓它再發生。遠離混亂，你才能達到更高水平的卓越。每一件嚴重事件都會引發些什麼。你學到了什麼？你怎樣（處理）它？它對你的下一步行動有什麼幫助？”

　　在其他國家，商業行為有所不同，這就使得美國的法律標準很難執行；儘管如此，韋爾奇說事情還是可以解決的： “在經濟全球化背景下，你可以不用行賄也能夠獲得成功。但是，你要有更好的技術。為什麼我們在渦輪機方面取得了成功，就因為我們的空氣渦輪機是最好的。你可以選擇低價位的供應商，但在任何情況下，如果你擁有了質量、價格和技術，那麼你就贏了—沒有人可以打敗你。”

　　《我們承諾的精神和話語》人手一冊。它以韋爾奇的話作為開始，其中有一段話是這樣的： “誠信是我們在商業上取得成功的根本—有了高質量的產品和服務，以及與顧客和供應商的密切關係，最終我們贏得了競爭。通用電氣公司對競爭優勢的探索以我們誠信的產品作為開始和結束。”

　　“我堅信，我的工作就是一隻手端著一碗水，另一隻手拿著肥料，走來走去，照料公司茁壯成長。”

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