《杰克·韦尔奇如是说》 韦尔奇的世界

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　　通用电气公司 被称为发动机的通用电气已有128年的历史，通用电气公司仍然是美国效益最好、最有实力的公司之一，它拥有31.6万名员工，遍布于世界各地100多个国家。在美国，只有屈指可数的几家公司在历史和实力上能够与其相媲美。通用电气公司成功跻身于历史悠久、影响巨大的公司之列，诸如日本的三菱公司和住友公司，和它具有同等级别的大公司还有联合利华和雀巢公司以及“根深叶茂”的美国大公司杜邦和可口可乐。至今，通用电气公司经历了美国20任总统任期，23次经济衰退和经济大萧条；8次战争和数不清的税制改革。在这个过程中，通用电气公司拥有了6.7万个专利，比美国其他任何一家公司都多。 韦尔奇是如何看待通用电气公司的： “通用电气公司充满了想法和学习的‘泡泡’，成千上万的人相互学习，成为对方的老师和学生。”

　　韦尔奇常常会用对发动机的比喻来说明通用电气公司内不同类型的部门怎样结合成为一个统一的整体。各独立部门像活塞一样一起工作，来使发动机运转。为各种商业活动供给燃料的是资金，由最高管理者统筹安排配置；盈利是发动机的推动力。发动机将多余的资金作为红利，用来并购和资本扩张。韦尔奇认识到，有很多的概念可以用来形容通用电气公司。这因人而异：股东、客户、投资人、雇员甚至公司所服务的社会大众，他们都会有不同的见解。 “通用电气公司就像是美国经济的微宇宙—我们的收入大致可分为三块：服务业、高科技产业和制造业。”

　　经济学家曾认为：由于通用电气公司是美国经济重要的指示器，所以，它的业绩增长不会超过美国平均的经济增长。但韦尔奇认识到如何可以突破GNP的限制，比如说，表现高于美国公司的平均水平，并向全球拓展。 “取而代之的是，通用电气公司是推动GNP增长的内燃机车，而不是跟在它后面的备用车。”

　　尽管韦尔奇拒绝接受GNP的增长限制，但他却使通用电气公司形成了与美国相似的结构特征，即以资本主义经济操作政治民主（或多或少地—韦尔奇作为总裁，并不是选举产生的）。由此，他赋予公司一种有竞争力的优势。 “我们体系一个重要的特点是自由。它允许像我这样没有任何背景的人通过自己的努力成为通用电气公司的董事长，它允许公司中才华横溢的年轻人迅速上升。如果我们把官僚主义和刻板的做法引入到这个体系之中，那么在全球竞争中，我们一定会被对手打败。”

　　韦尔奇改变了顾客对通用电气公司的看法： “一度，通用电气公司的经理人过于关注公司事务，而非实际行动。人们都说通用电气公司的管理层是脸朝着CEO，臀部朝着 顾客。”

　　在新的全球环境中，韦尔奇说，公司将不再能够提供工作保障。只有客户可以做到。 “可以确定的一点就是，通过我们的努力给顾客带来的成功越大，在经济上我们得到的回报也就越多。”

　　韦尔奇革新了公司与员工的关系，通用电气公司电脑辅助设计分公司前负责人丹尼尔·麦克格劳夫林（Daniel McGlaughlin）说，以前通用电气公司的工人不管是否工作，都会得到薪酬。“但是（韦尔奇）带来了一种新的改变，这就是：公司提供机会、资源以及环境，工人则提供技术和能力。”

　　回到了熟悉的词汇“竞争”： “对于那些喜欢竞争的人来说，通用电气公司的工作是世界上最好的。我们有最好的培训和开发资源，并且有为个人及专业发展提供机会的环境。”

　　有批评说，在韦尔奇的领导下，通用电气公司已经丧失人性化。为此，韦尔奇坚持说，公司是“脚踏实地但却充满人情味的”。

　　“企业的任务是提供一个开放、公平的环境。在这里，人们能够去闯荡，并取得成功。员工的任务就是利用好这个竞争平台，做出110%的努力。”

　　尽管面临经济上的现实问题，通用电气公司的管理者仍然希望能够关心那些为他们工作的员工： “如果他们不站出来关心这些员工，员工就不会为他们做事。你要一直让他们感觉到你在关心他们。唯一让公司正常运转的方法就是员工们都努力工作。我们并没有做到这一点。”

　　尽管韦尔奇不像其他CEO那样更多地为股东服务，他也从没将股权持有者抛诸脑后： “我们所有人所要达到的目标就是使股东、员工和顾客的利益达到平衡。但是，这一平衡很难达到。最后，如果你不能令股东满意，你也就不能够游刃有余地来顾及你的员工和顾客。在现在的社会中，不管是不是喜欢，我们都要让股东满意。”

　　股东有很丰厚的回报。1981年，韦尔奇出任通用电气公司董事长时，公司的股票为每股100美元，到他离任时，股价上涨到每股2 194.30美元，平均每年返还股东23%的收益。那时候，通用电气公司的股价几乎是道琼斯工业指数的两倍，比标准普尔500股票指数高76%。韦尔奇也有老板：通用电气公司的董事会。 “我认为董事会的工作，就是雇用一个董事长和首席执行官来管理整个公司，并且以高标准来要求他；如果那个人不称职，就撤换他。这就是董事会最重要的责任。那个人需要确定公司发展方向。选拔人才和不断为公司发展开路。如果他做不到，就把他喊进来，对他说，‘回家，滚蛋吧。’”

　　通用电气公司只是一家每天销售额为1 630亿美元的家庭商店 通用电气的财务状况 截止到2006年 总资产：6 970亿美元（2002年为5 950亿美元）年总收入：1 634亿美元（2002年为1 320亿美元） 净收益：208亿美元（2002年为152亿美元） 股票市场价值：接近3 710亿美元 全球员工数量：接近316 000人 通用电气公司在1981年：韦尔奇变革伊始 总资产：200亿美元 总年收入：272.4亿美元净收益：16.5亿美元 股票市场价值：120亿美元，在美国排名第11位。调整到份股，成交价为大约4美元 全球员工数量：440 000 跨越国界到2000年，通用电气公司有一半的收益都来自于国外。 1989年，韦尔奇夸耀说： “现在，通用电气公司有40%的收益来自于国外……国外对我们产品和服务的需求使我们在1988年为美国的贸易平衡贡献了31亿美元。”

　　韦尔奇看到了冷战结束后的巨大商机： “持续了半世纪的战争、恐惧、憎恨和巨大的军用开支负担都过去了。现在，我们面临的是和平世界中的众多机遇。俄罗斯，东欧和中国在一夜之间从军事目标变成了市场目标。和平之花在全世界绽放。国界和市场打开了，为飞速发展、开拓创新和积极进取的公司提供了巨大的商机。”

　　“如果你没有进入德国市场，那么你就没有进入欧洲市场；如果你没有进入亚洲市场，那么你就一无所有。”

　　有人说通用电气公司已经是成熟的商业公司，未来增长会受到限制，但韦尔奇认为全球化使这个概念过时了： “当有了印度、中国以及东南亚20亿人的客户时，什么商业会是成熟的呢？”

　　“ 墨西哥是个急速发展的国家，政府致力于开放市场，到2000年，进口额会从1992年的400亿美元增长到1 150亿美元。从纽约到墨西哥的瑞利（Raleigh）的飞行距离甚至比到洛杉矶还短，墨西哥绝对是美国不能忽视的市场。东南亚的GNP每10年就可以使对基础设施和技术的需求增加1倍。印度有1.25亿中产阶级消费者和一个令人振奋的致力于市场自由化的新政府，这代表了下个世纪的巨大商机。当然，这些国家都很遥远。他们的文化也与我们不同。这就是为什么只有致力于经济增长的企业才可以分享这个市场的原因。”

　　“我们（美国）和墨西哥要成为伙伴；我们要想办法和墨西哥走到一起。我相信墨西哥是个伟大的国家，而且将来也会是。”

　　当被问及在如此多的国家进行市场开发的过程中，通用电气公司如何处理文化差异的问题时，韦尔奇耸耸肩： “我并不担心文化差异。我对这类事情的态度是，‘什么是差异？’我是说，实际上如果你不在世界上的某个地方做事、感觉、思考、触摸、探索，他们（竞争对手）就会来超过你。所以，你不得不开发每一个市场。人们说，‘你在中国冒太大的风险了。’我们的适应性呢？不见了吗？中国不会生产它，我们也可能不能在中国生产。但是，当你的双脚站到那里，参与到那个巨大的市场中，与如此智慧的人们一起，就不会有什么不同。我并不了解中国。每次我离开中国时，我都知道我还有许多是不知道的。去年我到中国3次，我们开展了非常愉快的研究合作。我们与无数的公司对话。我们很清楚：我们要去那里。”

　　“现在我们都处在全球性的竞技场上，在这场战斗中甚至没有一次喘息的机会。”

　　经济全球化程度越高，未知的事情也会变得越来越多。“9·11”恐怖袭击之后，当韦尔奇知道奥萨马·本·拉登（Osama bin-Laden）是这次恐怖袭击的幕后主使时，他就认识到了这一点。韦尔奇最大的商业成功之一就是他与沙特阿拉伯的本·拉登工业集团联手，在中东建设电厂及其他项目。韦尔奇到沙特阿拉伯与这个有51个兄弟的家族一起进行庆祝。这次商业联系既深又复杂，直到今天还在继续。本·拉登集团有3.5 万名员工，公司价值50亿美元，遍布在中东的每一个角落。 英雄们在像通用电气公司这样的公司中，韦尔奇说： “英雄就是那些有想法的人们。”

　　通用电气公司有很多历史性的人物—发明家托马斯·爱迪生；传奇工程师查尔斯·施泰因梅茨（Charles Steinmetz）以及查尔斯·科芬（Charles Coffin）。当爱迪生被董事会开除之后，他成为通用电气公司的管理者。科芬被称为专家管理之父。这些英雄们在共同的历史和文化中，将组织紧密地结合在一起，并成为后来者学习的榜样。 弗雷德·博尔奇（Fred Borch）是韦尔奇加入通用电气公司时候的CEO。在韦尔奇看来，在博尔奇执掌公司的时候，就是这个样子的： “博尔奇时期百花齐放。他使我们进入了模块化住房和娱乐领域，在通用电气公司的婴儿期培养了他的信用，开拓了欧洲市场，让飞机发动机和塑胶工业独立发展，使得它们得以真正起步。事实上，自从他担任CEO之后，通用电气公司又一次为将来的发展奠定了基础。”

　　韦尔奇在通用电气公司之外找到了灵感。他有时会引用19世纪一位将军赫尔姆斯·卡尔·毛奇（Helmuth von Moltke）的话。这位将军曾作为奥斯曼帝国的宫廷军事顾问。卡尔·毛奇写到，当战争打响的时候，再详细的作战计划也会被突发事件打乱： “卡尔·毛奇相信战略并不是长久的作战计划，而是根据持续变化的环境来改变核心的想法。”

　　“山姆·沃顿（Sam Walton）是真正的美国英雄，当然也是我心目中的英雄。但是，对于一些群体来说，他除了麻烦，什么都没带来—那些成熟企业的管理者们，不管这个企业大小，他们都会为自己停滞不前找借口，比如市场已经饱和了，因此也就不在他们的掌控之中了。山姆·沃顿所做的就是在一个成熟的行业中，找到了一条使得公司业绩增长、增长、再增长的途径，翻两番，月复一月，年复一年。他通过创新固定客户，最重要的就是，速度。”

　　韦尔奇还受到了彼得·德鲁克（Peter Drucker）的影响，后者曾经是通用电气公司的顾问以及通用电气克劳顿管理学院的讲师。 “我们都应该问一下自己关于彼得·德鲁克所问的尖锐问题：‘如果你还没有准备好，那么，你会在今天就进入吗？’如果回答是否定的，就会面临着第2个难题：‘你要做什么呢？’”

　　圣城 韦尔奇一被任命为通用电气公司的董事长，就极力挽留住吉姆·鲍曼（Jim Baughman），并让他成为纽约通用电气克劳顿管理学院通用电气管理发展机构负责人。韦尔奇说： “我想进行一场变革，并想让它从克劳顿管理学院开始。”

　　克劳顿管理学院，可谓桃李满天下。它52英亩的校园位于哈得逊河之上，一直在通用电气公司的文化中扮演重要角色。但是，韦尔奇想让它的这种影响发挥得更大些。 早在20世纪50年代，通用电气公司的领导者就认识到他们的管理培训需要其独特性。时任公司总裁的拉尔夫·科迪纳（Ralph Cordiner）推动了纽约奥希宁霍尔夫（Ossining Hopf）学院的建立，在那里，他建立了第一个私人公司培训中心。现在，克劳顿管理学院有了很多的模仿者，包括IBM的Sands Point学院和日立在国内建立的管理发展学院。有着“美国公司哈佛”之称的克劳顿管理学院的主要使命是“为通用电气公司的现状寻求出路，为通用电气公司的未来培养接班人”。 “我们努力让人们不要盲从，并使他们非常自信地表达意见相反的观点，在会议桌上就能得到真相。这也是学习的最优模式，也让我们更加客观地得到结论。我们重视这种参与并深信这一方法产生的良好结果。”

　　教育，不管是在克劳顿管理学院还是在其他地方，都是韦尔奇的优先考虑的事情。他在任期间，通用电气公司每年都会在教育和培训上花费１亿美元之多。由于通用电气公司的每一个新任管理者都要在这里度过至少两天半的时间，而每年都会有5 000个雇员、顾客以及投资者来到这里，因此克劳顿管理学院就显得很小。它位于塔里镇（Tarry-town）的北部，雄鹿漫步于其中。距它仅有30英里之遥的纽约世贸大厦在天气晴朗的日子中曾经光彩照人。校园入口处的小丘被直升机坪所占据—这时刻提醒着人们，杰克·韦尔奇随时可能会到这里。克劳顿管理学院看似平常但却是很昂贵的度假胜地。在那里每个门前都有高尔夫球伞。如果下雨的话，人们可以撑上伞，到附近的楼里去，然后将伞留在那里。楼中的庭院内到处都是成束的鲜花，沉甸甸的葡萄、苹果和香蕉随你享用，还有咖啡屋。而且，每间休息室都备有漱口液和小的一次性杯子。 4座大楼中可容纳146个常住学生。除主餐厅外，休息厅也有一应俱全的餐柜，可以让来自亚洲和欧洲的客人在直升机因故不能按时起飞时，随时都能够攫取一杯苏打水、冰淇淋、热汤或一块冰比萨。大楼中还有露天的酒吧。校园的任何地方都设有无需付费的服务设备。克劳顿管理学院前系主任史蒂夫·科尔博士承认：有人将学院称为“克劳顿蠕变”，因为每在这里待上一个星期，体重就会增加两磅。“正如他们在通用电气公司所说的，”科尔开玩笑说，“如果值得这样做，那么也就值得过量做。”

　　每个到过克劳顿管理学院的通用电气人都知道一个叫“坑洞”的地方，那是小而舒适的小礼堂，演讲者站在一个宛如坑洞的地方，周围环绕着半圆型剧场式的听众席。得名于韦尔奇孩童时代最喜欢的玩乐场所，这个地方被称为通用电气公司的希腊论坛。韦尔奇禁止记者、证券分析师以及许多来自论坛之外的人进入这里，确保思想的自由交流—因为，韦尔奇说在这里，他的头脑中可以思考任何事情。韦尔奇在克劳顿管理学院中教授一门领导课程，通常是每月上一次课。“这样可能会浪费他的时间，但是，他会成为一个伟大的教授。”科里说。

　　通用电气公司还将克劳顿管理学院的风格带到日本和其他遥远的地方，以各种不同的电子化模式提供“原版”的克劳顿管理学院式培训。科尔制定了在欧洲克隆一所克劳顿管理学院的计划。科尔曾经是密歇根大学的教授和南加利福尼亚大学商学院的系主任，他解释说，克劳顿管理学院的许多理念都是借鉴来的。“克劳顿管理学院对管理的理念没有太多的贡献，但是，对实践的贡献很大。”科尔说。即使是通用电气公司有名的试验计划也是从员工参与管理法和日本的质量循环概念中借鉴来的。科尔观察到，“克劳顿管理学院声誉很高，被称为领导才能的‘麦加 ’，但事实上，我们是将事情做到极致，而其他人们没有做到这一点。这确实没有什么秘密可言。我们的强项并不是优胜劣汰，而是让大家都做到最好。”

　　当被问及克劳顿管理学院是否像它的名声那样好时，科尔说，可能没有。“没有什么事情是这样的，”科尔说，“它的名声很好。”尽管如此，科尔说，克劳顿管理学院的实际情况是：“优秀的学生”都深谙管理艺术。

　　事实上，克劳顿管理学院扮演着实现韦尔奇出任CEO伊始的愿望的角色： “它就像胶水，在改变的过程中，将一切紧紧粘连在一起。”

　　通用电气公司行话每种文化都有自己的语言，杰克·韦尔奇的通用电气公司也不例外。许多商业口号、词语以及缩写，不管是不是产生于通用电气公司，却都在公司中流行。它们外泄出来，到处流行。下面的是其中的一些： 子弹列车（bullet train）：通用电气公司的变革方式。你可以进行任何改变来加快子弹列车的速度，但是如果你想要使它的速度更快些，就要对它本身的设计和它运行的系统进行改变。 MBO：目标管理。彼得·德鲁克和通用电气公司共同使其不断发展。在MBO中，每个管理者都负责一个盈利中心，并且需要达到他的目标：在通用电气，销售回报率为7%，投资回报率为20%。它的致命缺点是：管理者可能为了业绩，过分追求短期收益而不顾长期收益。当生意出现问题时，领导者已经高升，便与该问题无关。1959年，通用电气公司的许多管理者都被指控价格操纵，有人怀疑，他们是在巨大的压力之下，难以达到企业的目标才这样做的。 SBU：战略事业部门的商业管理理念。 智能炸弹（smart bombing）：通用电气公司对每个国家的市场都进行了详细的研究，然后，制定产品、品牌、生产设备、市场以及零售策略，以便在每个国家中能够有最好的表现。这一方法是与通用电气公司的曼特拉计划同时实施的：“我们管理的是市场，而不是工厂。”

　　战略计划（strategic planning）：通用电气公司曾经用来表示对未来进行预测以及将公司定位，使其很好地适应环境的改变的词语。现在，通用电气公司所谈论的词语变为了 CAP，也就是改变加速程序。 SWOT分析：企业家分析所面临的机遇和挑战的一种方法。当你懂得某种情况之下所隐藏的优势、弱势、机会与威胁的时候，你就能更好地准备做出一个正确的决定。这些年来，通用电气公司的管理人员也学会了用鱼骨图和力场分析这两种流行的管理工具来解决问题。 TPC：在技术、政策以及文化层面对商业问题进行分析。 POIM：通用电气公司的管理者在20世纪50年代制定的策略，但是现在已经过时。这个词语的意思是：计划、组织、重组和评价。韦尔奇认为对这些令全美国工作领域都惧怕的词语进行解释并不是他的本意。瘦身（downsizing）：或者说规模适度。不管哪种说法，都意味着裁减员工。合理化（rationalization）：进行企业重组以使它更加有效，通常意味着减少所雇用的员工的数量。韦尔奇很高兴商界能接受他对公司忠诚度的定义： “忠诚度是一种在那些希望感知外部世界并取得成功的人们之中的亲和力。他们的个人价值、梦想和雄心成为他们互相吸引，以及他们向通用电气公司这样的能够为他们提供成长资源和机会的公司靠近的力量。”

　　肮脏的钻石以及通用电气公司的其他丑闻在杰克·韦尔奇担任通用电气公司CEO期间，公司发生了股票丑闻。1985年，联邦检察官在费城指控通用电气公司的108起欺诈罪行，指出负责空军的民兵洲际导弹系统的管理人员在多个工人时间卡上做手脚，骗取政府80万美元。在3年中上交的10万张时间卡中有100张出现了问题。尽管只是暂时的，通用电气公司还是被立刻停止与美国政府的商务往来—仅仅是向山姆大叔出售灯泡一项，公司就面临着失去50多亿美元收入的危险。起初，通用电气公司声称没有错误。之后，经过进一步的调查，出现了另一个版本的故事：通用电气公司对其舞弊行为俯首认罪。 “最令人头疼的就是在辩护阶段发生的事情。这一事件对通用电气公司造成了损伤，很大的损伤。我们爱这个地方，但是却有人向它扔石头。我们通过各种不同的途径来确定究竟发生了什么事情。这花费了大量的时间，因为（人们）一直在对政府规定的复杂性和其他许多事情议论纷纷。后来，我们找到了原因，结论是确实有人在欺骗，有人想要搞垮这个系统。得出结论之前，我们一直在自己的圈子里绕来绕去。但是，这不是政府的过错。这是基本的诚信问题。”

　　通用电气公司的丑闻大多都与军事冲突相关，包括复杂的国际冲突。在20世纪80年代早期，以色列空军司令拉米·杜丹（Rami Dotan ）被他所在国家指控与通用电气公司的飞机发动机部门雇员串通，挪用了美国政府用于建设计算机系统的3 000万美元转入了自己的私人财产之中。通用电气的雇员被罚款1 000万美元并被判刑入狱。通用电气公司配合调查，花费了6 900万美元才与美国政府了结了此事。 侦探小说作家约翰·勒·克罗（John Le Carr帲┰诎讣嫦嗷刮幢慌妒本拖胄匆桓鋈〔挠谕ㄓ玫缙颈恢缚匚ú倏毓ひ底晔鄹竦墓适隆９适率窃·991年9月份开始写的，当时杰克·韦尔奇还给后来成为塑胶部门负责人的格伦·海纳（Glen Hiner） 写了份备忘录。 “罗歇尔（Russell）必须离开。他在7月份做出了一个错误的决定，昨天，他全承认了。”

　　爱德华·罗歇尔，是俄亥俄州华盛顿通用电气公司钻石部门的负责人，他并不能够心平气和地接受他所做的错事。而且，他还给俄亥俄州的哥伦比亚联邦调查局（FBI）办公室打电话，声称通用电气公司和它在瑞士的分公司德比尔集团操控了工业钻石的价格（这两个公司占据了全球钻石市场80%的份额，这些工业钻石被用在切割工具上）。一时间，关于拉帮结派、嫖娼和通用电气高层管理人员生活奢靡的说法满天飞。罗歇尔指出：他宣称他试图要将这个价格垄断的阴谋上扔给通用电气的高层主管。在1992年4月，罗歇尔提出了对通用电气公司的错误指控，并引发了国际范围内美国调查部门对公司的调查。调查官员逡巡于世界各地，比利时的调查机构试图证实德国和比利时的商人也参与其中。他们在海关截住回美国参加高尔夫锦标赛的詹姆斯·韦特海德（James Whitehead），把他带往哥伦比亚接受联邦法院陪审团的审讯。不久，他自愿回美国接受审判，并改变了部分证词。当被问及他为什么要改变自己的证词时，韦特海德解释说：“哦，你们逮捕了我，并把我投入监狱，后半夜，你们又将我扔在了飞机上，直到今天早上我才到这里，那天晚上我没睡觉。所以，我的证词并不能够保证其真实性。”

　　罗歇尔对通用电气公司的指控从没有得到审判。罗歇尔两项对通用电气公司的错误指控被法官驳回。韦尔奇和一名律师与罗歇尔一起吃了午饭，经过谈判，制定了另一个法庭外和解方案。在撤回他的指控的时候，罗歇尔签署了一份书面材料，声称他与价格控制无关，也不知道任何关于反托拉斯的事情。尽管如此，调查机构还是继续对该案件进行调查，直到1994年12月哥伦比亚的一名联邦法官才撤销了这一指控。在经历了政府长达5周的调查之后，法官称该案件证据不足，不予立案。证据不足，他说，“政府的同谋罪理论彻底瓦解。”

　　韦尔奇说，通用电气公司不可能保证所雇用的员工不偷盗、不欺骗、不吸毒或者参与其他不能接受的行为： “不管20世纪60年代的价格控制丑闻、70年代的贿赂丑闻或者80年代的时间卡事件是否发生，有30～40万人的公司总是需要时刻警醒的。世界上所有的实践以及所有的文章都不能够制止一两个人做出越轨的事情。我们的工作—每个人的工作—就是谈论诚信、传播诚信并且在每时每刻都能够诚信地做事。”

　　时间卡问题所引发的事件使得韦尔奇启动了一项道德计划，该计划印在了通用电气公司的手册上，即《我们承诺的精神和话语》。 “每种语言中都有。我们准确地告诉（雇员）去向谁求助。我们每个项目都有专门的负责人，而且都有热线电话。这是由80万美元时间卡事件引发的。我们不让它再发生。远离混乱，你才能达到更高水平的卓越。每一件严重事件都会引发些什么。你学到了什么？你怎样（处理）它？它对你的下一步行动有什么帮助？”

　　在其他国家，商业行为有所不同，这就使得美国的法律标准很难执行；尽管如此，韦尔奇说事情还是可以解决的： “在经济全球化背景下，你可以不用行贿也能够获得成功。但是，你要有更好的技术。为什么我们在涡轮机方面取得了成功，就因为我们的空气涡轮机是最好的。你可以选择低价位的供应商，但在任何情况下，如果你拥有了质量、价格和技术，那么你就赢了—没有人可以打败你。”

　　《我们承诺的精神和话语》人手一册。它以韦尔奇的话作为开始，其中有一段话是这样的： “诚信是我们在商业上取得成功的根本—有了高质量的产品和服务，以及与顾客和供应商的密切关系，最终我们赢得了竞争。通用电气公司对竞争优势的探索以我们诚信的产品作为开始和结束。”

　　“我坚信，我的工作就是一只手端着一碗水，另一只手拿着肥料，走来走去，照料公司茁壮成长。”

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