《杰克·韦尔奇如是说》

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• 原书名：《世界上最伟大商业领袖的智慧：杰克·韦尔奇如是说》（Jack Welch Speaks：Ｗit and Wisdom from the World s Greatest Business Leader）
• ISBN：7-111-24199-7
• 作者：(美国)(Janet Lowe)珍妮特·洛
• 译者:李秀杰 王建霞
• 原出版社：Wiley
• 出版社：机械工业出版社

　　他并没有离开管理世界最伟大商业领袖的思想精华。

　　韦尔奇已经退休，但他仍然是美国最值得称赞、最复杂同时也是最有争议的商业领袖。在这本完全更新版的《杰克•韦尔奇如是说》中，畅销书作家珍妮特·洛尔从哲学的高度向人们展示了杰克·韦尔奇不平凡的GE生活以及他退休后的时光。书中，洛尔引述了大量韦尔奇说过的话，作为对其商业理念的补充。文中充满了深刻的见解及富含哲学韵味的建议，向我们客观地展示了韦尔奇毕生的经营哲学、雄心壮志、用人哲学、战略规划，读者可从本书随处可见的韦尔奇金言中，看到他的幽默与诚实，也可以领略到他独特的领导风格与成功心法。本书摆脱一般管理书籍的理论公式，直接发掘管理者脑中的鲜活思维，或怒或喜的一举一动，使这位独步全球的风云人物跃然纸上。

　　本书介绍的是全美最受赞誉但也是最备受争议的领导者,前通用CEO杰克·韦尔奇，其毕生的经营哲学、雄心壮志、用人哲学和策略规划。从本书随处可见的韦尔奇金言中，读者可看到他的幽默与诚实，也可以领略到他独特的领导风格与成功心法。

　　韦尔奇有足够的理由来崇拜这部NBC（美国全国广播电视台）新潮情景剧。《快乐单身派对》一直都是最成功的电视连续剧。这是第一部每分钟100万美元广告的电视剧—超过了之前的《超级碗》（Super Bowl）。不只是《快乐单身派对》广受欢迎，它庞大的观众群也使得NBC让一些其他的节目围绕它的时间来播出，以取得更好的收视率。 1997年，NBC获得了黄金时段电视剧和早上、晚上以及午夜新闻的高收视率。

　　从午夜漫谈到快乐单身派对 “我喜欢看《快乐单身派对》（Seinfeld）。我觉得它是一部很感人的电视剧。不可思议，它触及我的心弦。我不会再追着看其他任何节目了。”

　　韦尔奇有足够的理由来崇拜这部NBC（美国全国广播电视台）新潮情景剧。《快乐单身派对》一直都是最成功的电视连续剧。这是第一部每分钟100万美元广告的电视剧—超过了之前的《超级碗》（Super Bowl）。不只是《快乐单身派对》广受欢迎，它庞大的观众群也使得NBC让一些其他的节目围绕它的时间来播出，以取得更好的收视率。 1997年，NBC获得了黄金时段电视剧和早上、晚上以及午夜新闻的高收视率。高收视率自然会带来更多的广告以及更高的收益。1996年，NBC的收益是另外唯一一家盈利的网络—ABC（美国广播公司）的7倍。NBC的收益，加上另外5亿美元有线电视和电视台的运营收益，为通用电气公司当年的收益增加了将近10亿美元，这其中从《快乐单身派对》获得的收益为2亿美元。 NBC是最早播出《百万富翁》（Milton Berle Show）、《大淘金》（Bonanza）和《干杯》（Cheers）以及其他一些经典剧目的电视台，这就证明它有实力播出令人难忘的电视连续剧。除去这些良好记录，《快乐单身派对》的大受欢迎以及NBC的盈利，都大大提升了韦尔奇的人气。简单说，NBC的传奇就是韦尔奇的个人故事。 1985年12月，韦尔奇信心满怀地宣布通用电气公司将以63亿美元的现金收购RCA（NBC的母公司）。这不仅是当时最大规模的企业并购，此举还让一个迷途的孩子找到了家。1919年，通用电气公司购买了古列尔莫·马可尼（Guglielmo Marconi）的广播技术，不久，建立了RCA。1933年，通用电气公司在反托拉斯诉讼中败诉，被迫将RCA出售。 “韦尔奇预见到：公司足可以将RCA消化，”《新闻周刊》写道，“他会以其一贯的不直接插手方式对RCA进行监管。谈到NBC主席格兰特·廷克（Grant Tinker）及其团队成员时，韦尔奇说：‘他们和我们是同一种类型的人。他们知道怎样做到最强，而我们知道怎样为那些知道如何成为最强者的人提供资金支持。’”

　　RCA不仅是黄金资产，韦尔奇解释说： “网络化企业可能与越来越多的制造企业相抗衡。”

　　但是不久，NBC和通用电气公司就不断产生文化碰撞。对于此事，NBC晚间访谈节目的主持人反应迅速而激烈，尤其是大卫·莱特曼（David Letterman），他称通用电气公司的管理人员为“蠢货”。该言论播出后不久，莱特曼又带领着摄像团队来到位于纽约的老通用电气大楼。“你不知道在换了新老板之后，会发生什么。所以，在通用电气公司收购了RCA和 NBC之后，我觉得我会去通用电气位于曼哈顿市中心的大楼瞧瞧，去见见我的新老板，诸如此类的事情。你知道，在适当时机就应该采取行动。”录像带显示：莱特曼在莱克星顿大街上缓缓前行，双手提着一篮水果：“我想在8月份的某个时候，接管工作就会完成。我们越来越期待知道什么样的情况会降临在NBC头上，正如我们想知道今天—这个节目，尤其是这件事情，会对我产生什么样的影响？我在这里究竟想要得到什么，我是要得到一份工作吗？这就是通用电气公司的大楼，我们有一份小礼物，我们想：糟糕的事情会是什么样？让我们闯进去打个招呼，只是看看事情的进展情况。他们不能拒绝那样的行为，不是吗？” 在通用电气公司总部的大门前，一个声音说道：“本楼不允许拍摄，请离开。”一位女士在保安的陪同下走出旋转门，继续说道：“我不确定你们是否可以在这里拍摄，我们没有得到通知。”“你是说我们送个果篮还要得到授权？哦，和这里的人一起共事真是有意思，是吧？送一个果篮还需要得到书面批准。”莱特曼斥责道。莱特曼彬彬有礼地坚持走进大楼，保安命令他们将摄像机关掉。莱特曼同意了，然后，走上前去，和保安握手。保安上前一步，但是，他想了一下，在最后一刻缩回了手，大拇指翘着。“请关掉摄像机。”最后，保安用手遮住了摄像机的镜头。这位“保安绅士”最后成了莱特曼节目的明星。“或许你没有意识到我们见识了通用电气公司的官方握手形式。”莱特曼气愤地说。之后，他将这个翘起大拇指缩回手去的姿势循环播放了多遍，观众们放声大笑。韦尔奇说他一点儿也不生气。录像也在通用电气公司的董事会会议室和通用电气克劳顿管理学院（GE Crotonville）播放。 “很有意思。”（韦尔奇笑道）“从那之后，我们可以在进入通用电气大楼时戏弄一下保安，给他们来个通用式握手。”

　　但是莱特曼可不想就这么算了，他讽刺通用电气家电部门的主管只会在烘烤箱的推陈出新上做文章。当一名哈佛商学院的学生问韦尔奇是否介意大卫·莱特曼称通用电气的管理人员为“蠢货”时，韦尔奇说他不介意，只要莱特曼节目的收视率能够持续走高就好。

　　然而不久， NBC就感受到了来自通用电气的压力。除了在黄金时间无法撼动的优势，韦尔奇认为他们可以创造更多的价值，尤其是在投入资金较多的新闻领域。1987 年，NBC的新闻节目亏损1.5亿美元，韦尔奇认为这是不必要的损失。基于所扮演的重要定位，新闻节目的管理阶层认为，他们的首要任务是制作出优秀的电视节目。一般说来，娱乐节目都是会盈利的，从而也就可以弥补新闻节目亏损的状况。一些新闻节目的管理人员认为：韦尔奇没有把该节目的道义地位提高到通用电气其他部门之上。 但是，韦尔奇强调，通用电气公司的所有产品，从灯泡到电冰箱，都有义务提高公司的公信力： “飞机上的每一个零件都维系着人们的生命安全。那就是公信力，这比联播网重要得多。”

　　韦尔奇说，通用电气涡轮机生产部门成百上千的员工被裁员，这并不比电视新闻的裁员更糟。新闻节目有责任向公众提供信息，但是，涡轮机工人也同样重要。事实上，他们处于不利地位： “他们没有媒介来宣传自己。”

　　当NBC花费3亿美元转播1988年汉城奥运会而收视率只达到30%时，韦尔奇异常恼火。韦尔奇怒斥NBC的奥运会转播人员是呆子。他抱怨说： “他们是在播出半新闻的节目，而不是英雄式的体育赛事。就像（太空）航天飞机已经升空，而他们还在谈论着法美关系。”

　　格兰特·廷克，他使NBC成为最强者，尽管韦尔奇再三挽留，他还是决定离开。他对此的解释是：“我经营NBC的想法是使它高速运行，获得巨大的盈利；所以，我们有干劲，但是，谁会在意呢？在一定程度上，这样做只是将底线最大化，NBC的发展空间还会变小的。”

　　通用电气公司和NBC的不同之处还表现在其他方面： ·当位于纽约市洛克菲勒广场30号的NBC总部进行改建时，雇员们希望能够用联播网的首字母代替原来巨大的RCA标志。韦尔奇坚持用通用电气的首字母 “G”和“E”代替了RCA标志，从而强化了联播网与通用电气公司的关系。 ·通用电气公司用CBS的子公司WTVJ-TV取代了它在迈阿密的分支机构WSVN-TV。这是联播网首次与竞争对手合作。通用电气公司花费了2.7亿美元运作该项目。 1987年在罗德岱堡（Fort Lauderdale）举行的管理阶层会议中，韦尔奇描绘了通用电气公司与NBC的发展蓝图。他提出了一个问题，然后自己给出了答案： “NBC在RCA的管理下发展比较好还是在通用电气的管理下发展比较好？” “说实话，这是个危险的交易。对于那些无用的人，我只能忍受最低限度。”

　　之后，韦尔奇提出了一个令听众胆寒的建议，既然那些无用的人在通用电气没有什么发展前途，那么，就不应该还在公司里晃荡。 “我们希望你每年都能够盈利。不要对我们表示任何的遗憾。盈利就是前进的规则……你们掌管着自己的命运。如果你不能够把握，我们可以。”

　　韦尔奇向执行官们保证说，他热爱NBC，如果联播网能够保持它的高收视率，通用电气可以收购原来的埃克森公司来和占据全球最大市场的竞争对手IBM竞争。 “这个公司的价值越大，我们所收购的也就越多。”

　　到如今，通用电气公司和NBC协调发展。 “这些人（韦尔奇和他任命的NBC首席执行官罗伯特（鲍勃））与他们所处的商业领域缺乏交流，”NBC新闻部门前负责人拉里·格罗斯曼（Larry Grossman）说，“他们只顾收购、出售公司。通用电气公司是风险资本公司。正是风险资本使得杰克和鲍勃两眼放光……没有对公众或产品作出任何的承诺。”

　　但是，在罗德岱堡会议上，并不是所有人都反对韦尔奇的话。“我没有受到胁迫；我得到了启示。”瓦伦·里特菲尔德（Warren Littlefield）说，他显然完全明白了韦尔奇的意思。随后，里特菲尔德成为NBC娱乐节目的负责人。

　　奇怪的是，当NBC联播网和新闻部门的执行官与韦尔奇的思想体系产生分歧时，NBC的加利福尼亚娱乐节目却过得优哉游哉。米切尔·布拉斯登（Michele Brusten），NBC的喜剧节目负责人说：“我们都不喜欢RCA。对于他们而言，我们就像小孩子。”而通用电气公司尊重并鼓励创新、竞争以及来自好莱坞的自由想法。

　　NBC的管理人员和管理理念都进行了调整。大卫·莱特曼没能当上约翰尼·卡逊（Johnny Carson）的继任者，改为CBS效力。由杰伊·里诺（Jay Leno）主持的《今夜脱口秀》（Tonight Show）成为NBC夜间谈话性的名牌节目。尽管在更紧缩的预算和更高盈利目标的压力下，1989年国家广播公司还是创造了一项记录，那就是连续68周保持了最高的收视率。即使当NBC接受了必须最大限度地提高工作效率的观念之后，这股热潮还没有退去。在随后的管理层会议上，韦尔奇面临着这样的问题：这种追求更多盈利的压力何时才能结束？韦尔奇说： “在20世纪80年代和20世纪90年代的世界上，它不会结束。”

　　创伤很久才抚平。1992年，NBC的雇员们还没有从与韦尔奇面对面会议的冲击中恢复过来。一个执行官对《职业女性》（Working Woman）杂志说：“大多数的人都愿意回到被通用电气收购之前的日子或者到另外的公司效力。”

　　但是，到1997年，NBC花费巨资引进《快乐单身派对》，一举成为电视联播网所有领域无可争议的领导者。质量持续走高，收益也持续增长。《财富》杂志这样写道：罗伯特C.莱特，韦尔奇所指定的负责管理联播网的不学无术的律师，将NBC变成了“电视业的能量库”。

　　喜剧演员杰瑞·沈斐德（Jerry Seinfeld），该剧的主演，决定在1997～1998年中的这一季之后结束该剧。他想在该剧还在热播时急流勇退。那个时候，NBC已经成为通用电气公司信息事业的核心，1997年是它收益最高的一年。好的管理理念可以应用于任何商业领域。你可以既优秀又高产。事实上，这是长期存活的唯一希望。在另一点上，韦尔奇也是正确的。他相信，压力没有止境。在20世纪90年代中期，电视连续剧已经在走下坡路，观众们被不断增长的新联播网和大量的有线节目所瓜分。 到1997年夏天，所有的联播网都在削减开支、裁减员工。“未来将会很艰难，”约翰·埃克（John Eck），NBC新上任的负责节目质量的官员说，“这就是生存的全部。”

　　对韦尔奇来说，对NBC态度的转变只是他工作的一部分。韦尔奇解释说： “人们问我：‘杰克，你是怎么管理NBC的呢？你对戏剧和喜剧一无所知……’是啊，我也不能够制造一部直升机发动机。我也不会生产涡轮机。我们在通用电气公司的工作是协调资源—人力资源和财务资源。通用电气的全部管理哲学就是找到众多的天才，给予他们完全的支持，让他们来运营公司，不管涡轮机、发动机还是联播网。”

　　注：在通用电气收购了Vivendi公司的大部分股份之后，NBC合并到其中，组成NBC通用。尽管有较高的收视率，该子公司的盈利情况并没有人们预期的那样好。一些分析师建议通用电气将该部门投入市场，但通用电气总裁杰夫·伊梅尔特却说，通用电气没有任何将要出售NBC的意向。

　　故乡塞勒姆如果问杰克·韦尔奇出生在什么地方，他会回答说“皮比迪（Pibiddy）”，用马萨诸塞话说就是“皮博迪（Peabody）”。而杰克却是在皮博迪东部塞勒姆市（Salem）的一个中产阶级家庭中长大。他的家在一大片老房子当中，周围是高高的树木，三面都是公墓。洋槐街15号是一幢两层高的木构架房屋，不大不小，周围是高大的橡树和榆树。现在，街道尽头有一个明显的“高龄通道”标志。韦尔奇说： “我堂兄住在隔壁。圣·皮埃尔（St. Pierre）一家住在街角，他家有7个孩子；我想，现在他们中的三四个还住在这里。多年来，人们总是谨慎地守护着他们的家园。”

　　尽管这座城市以17世纪时的女巫审判和其他灵异故事而闻名，但是，年轻的杰克并没有受其困扰。 “我的父母都是很有智慧的人。父亲经常和我讲公墓是最理想的邻居，因为它很安静，从来不会吵到谁。我相信了他的这一说法，并认为事实就是这样。”

　　韦尔奇的家庭，在美国被称为中产阶级，在英国被称为工人阶级。他家既不贫穷，也算不上富有。父亲约翰在波士顿—缅因铁路线上工作；母亲格蕾丝在家带杰克。这个家庭其乐融融。韦尔奇说，因为他是家里唯一的孩子，所以享受到了比其他孩子更多的关爱和赞扬。 “直到快40岁的时候，父母才有了我，为此，他们努力了16年。我父亲是列车检票员，他是个很好的人，工作努力，任劳任怨。我母亲开车带我到位于马萨诸塞州塞勒姆市的车站接他回家。火车常常会晚点，于是，我和母亲就会坐下来聊几个小时。我对她很依恋。她是一位非常有权威性的母亲，总是让我觉得自己什么都能干，是母亲训练了我，让我学会独立。每次当我的行为稍有出格，她就一鞭子把我抽回来，并且通常给出正面而且有建设性的建议，促使我振作起来。她向来不说什么多余的话，总是那么坚决，我对她心服口服。”

　　“一谈到母亲我就会滔滔不绝，她是我生命中最重要的人。”

　　格蕾丝·韦尔奇总是对杰克的能力满怀信心。谈到他的口吃，他说： “母亲和我讲，我不能流畅地讲话，是因为我太聪明，脑子转得太快的缘故。”

　　回想自己的学校生活，他认识到那时自己是多么不起眼，当时的情况可能会是多么让人气馁，他还记得母亲的鼓励： “现在，每当我看着这些照片时，总禁不住嘲笑自己就像一只小虾米。可笑的是，我竟然没有意识到自己的个子小。这一点充分说明了一位母亲可以给你带来多么大的影响。她给了我足够的信心。她对我说，我想做什么都会成功。这句话总是萦绕在我耳边：‘你尽管去做好了。’”

　　韦尔奇继承了他母亲的性格特点： “如果你去她家里玩，对她说：你喜欢她的玻璃杯，她就会把它送给你。她替邻居交税。她对数字非常敏感。对于那些得罪她的人，我想她会牢记于心的。她对朋友很忠诚，对那些她不喜欢的人也毫不掩饰。”

　　韦尔奇说母亲教会了他3条原则：坦率地与人交谈，面对现实，把握自己的命运。格蕾丝·韦尔奇于1966年去世，杰克·韦尔奇说，当时他曾经是虔诚的天主教徒，但母亲的死使他对天主教的笃信有所减弱。尽管现在他与妻子苏济到波士顿的新教教堂做礼拜，但他还是以他的名字命名了一所天主教大学—圣心大学（Sacred Heart University）的商学院。小时候，杰克常常在“大坑”里玩，那是一个废弃的采石场，附近的男孩子在那里玩棒球和篮球。在那凹凸不平的简陋场地里，韦尔奇取得了控制权，常常由他组织比赛。韦尔奇说，正是在运动场上，他的领导才能得以崭露头角。 “这是一个建立自信的过程，相信大家都曾经历过。当大家推选你做队长时，当你在球场上掌控球队时，你的自信在逐渐建立—你有别人没有的经历，人们都在注视着你，都在称赞你。”

　　采石场同伴中的一员，劳伦斯·梅尔尼特（Lawrence Mclntyre），后来成为了塞勒姆市公园和娱乐场所主管。他同意韦尔奇的说法：“一组中的15个小伙子都非常棒。我们中的许多人都没能上大学；我们只是终其一生努力做着平凡的工作。杰克和我们一样，在充满了激烈竞争的环境中长大，所以当我们进入大千世界时，我们会说：‘嗨，我们可以做任何事情。因为没有什么能比在大坑中比赛更艰难。’”

　　在塞勒姆读高中时，韦尔奇喜欢玩冰球。当他在通用电气公司的人气跌至最低点时，冰球成为人们的谈资。雇员们谈论着韦尔奇高中时代比其他球员更多地被罚下场。韦尔奇说： “真是太不可思议了。我不知道这些说法都是从何而来，但这并不重要。我是个不起眼的球员，你看看我的个子就知道了。我并不强壮，我也不是主力球员，我打中场。谁都知道，在冰球比赛中，中场队员被罚下场的时候并不多。被罚下场的大多是防守队员。” “当比赛开始的时候，你可以充分发挥自己的聪明才智。这随时随地都会发生。人们的说法并不确切。是的，不确切。”

　　或许，韦尔奇真的没有成为主力队员，但他总是全身心地投入比赛。这就足够了。塞缪尔·佐尔（Samuel Zoll）是韦尔奇小时候的朋友，他回忆说：“他是个遵守比赛规则的好球员，但总是很好强，不留情面，还好争辩。”

　　尽管还是个十来岁的孩子，韦尔奇肯定也能意识到自己的无礼。他曾就读的高中办的杂志中曾经列出了他最喜欢说的话：“我们还是好朋友，对吗？”

　　韦尔奇在一个历史久远的城市中长大，然而，他从没有花太多的时间来缅怀这些。1994年，当被问到退休计划时，韦尔奇的回答表明了他对于时间的定位： “当我停止学习新的东西，开始谈论过去而非未来的时候，我就要离开（通用电气公司）了。”

　　韦尔奇满怀柔情地谈论他的童年，并且说，他那时的生活很 轻松。 第一个上大学的人 韦尔奇的母亲是个虔诚的天主教徒，杰克是圣·托马斯使徒教堂（St. Thomas the Apostle Church）的祭童；但是，他并没有就读于天主教学校。杰克在离家不远的一所公立学校—皮克林初等学校（Pickering Elementary）就读。 年龄再大些，他进入塞勒姆中学（Salem Classical High School）学习，那里有着高大的砖石建筑。在这里，他学会了打曲棍球。他所在的球队还参加了冠军联赛，但球队的名次并不总是靠前。韦尔奇中学三年级的时候，塞勒姆中学的年鉴《女巫》（the Witch）报道说，该球队从未赢得过决赛权。但是，“球队在赛季的最后阶段变得很有活力，以1:0击败了主要竞争对手贝弗莉队（Beverly）。” 韦尔奇被选为班上“最喋喋不休和最吵人的男生”，学校的文学杂志将他列为被“成为百万富翁”的愿望所压抑的人。

　　韦尔奇和另外两名就读于塞勒姆中学的朋友得到推荐，有机会获得海军ROTC（后备军官训练队）奖学金，该奖学金提供全额住宿费、伙食费和学费。两个朋友得到了该奖学金，韦尔奇自己却没有得到，这令他很失望。 “我不知道自己的问题出在哪儿。我当时也不认识什么人。我只记得父亲给议员打了电话，以及诸如此类其他一些事情。但事实上他并不知道怎样才能将这件事处理好。”

　　尽管马萨诸塞大学（University of Massachusetts）没有邻近的阿默斯特学院（Amherst College）和史密斯学院（Smith College）那样声名显赫，但它同样有赫赫有名的毕业生，其中包括通用汽车的主席杰克·史密斯（Jack Smith）。马萨诸塞大学的校园，宛如古老的英国工业小镇，矗立于绵延的群山之中，给韦尔奇提供了茁壮成长的沃土。 “如果当时我选择了麻省理工学院，我就会被昔日的伙伴们压制住，很难有出头之日，正是这所较小的州立大学，让我获得了许多自信。看，我现在充满自信，而这一自信正是由一连串的人生经历建立起来的：母亲的鼓励，体育运动，上学，获得成绩。高中的时候，有些同学比我出色，所以，他们进入了比马萨诸塞大学更好的麻省理工学院学习。在那里，他们在来自全国的顶尖的学生中处于中等，未能收获信心和鼓励。我想说的是，我很有幸进入马萨诸塞大学化学系学习，在那里，我遇到了非常好的老师和同伴。”

　　“马萨诸塞大学对于我意义非凡，因为我是家里第一个上大学的人。我完全不知道自己的目标。我有个叔叔在塞勒姆的发电所做工程师，所以，对于我来讲，工程师有着特殊的意义。我学的是化学专业，并且十分热爱这个专业。于是，化学和工程师结合为一体。”

　　“我想要表现得很棒，我想拿到学位。但是我并不知道等待我的会是什么。”

　　就连韦尔奇的母亲也一样。格蕾丝·韦尔奇有着很传统的想法—她想让儿子成为牧师或者医生。 大二的时候，韦尔奇加入兄弟会（Phi Sigma Kappa），并搬到了学校池塘边的兄弟会宿舍。韦尔奇回忆说： “我是会中唯一一个工程师。许多会员都是足球运动员。”

　　“我们总是违反学校的禁令。与其他人相比，我们喝更多的酒，打更多的架。我们整夜打牌，我的牌技不错。”

　　整整四年里，韦尔奇的名字在教务主任的黑名单上赫然在列，四年级时，韦尔奇做钟点工。教授们鼓励他进研究生院，并帮他申请奖学金。尽管韦尔奇将之归于幸运，而学校年鉴上也刊登了一张他神采飞扬的照片。韦尔奇轮廓分明的脸孔在照片中跃然而出，充满真诚和热情。 威廉·马赫尼（William Mahoney）是马塞诸萨州的商人，他也是艾姆赫斯特学院韦尔奇的班主任，他看到了韦尔奇成功的潜质：“他总是能看得更远一步。他痛恨失败，即使是在足球比赛中。”

　　“我所有的教授—他们中许多人现在已经去世，直到他们去世之前，他们一直都是我的好朋友。感觉上我就像他们的孩子。 他们鼓励我前进。理查德森（Richardson）教授和艾妮·林德西（Ernie Lindsey）教授是化学系主任，他们很喜欢我，而且还照顾我，鼓励我…… 之后，凭借大学期间优异的成绩，我进入了研究生院。一个教授说：‘你应该进研究生院。’于是，我有了许多同伴，我觉得我应该去那里……我进入了伊利诺伊大学（the University of Illinois），该大学在工程界有很高的声望，由于我的成绩在除麻省理工学院之外的学校中名列前茅，我有很多学校可供选择。所以，在这里，很容易显露才华。”

　　在伊利诺伊大学学习时，韦尔奇遇到了卡罗琳·奥斯本（Carolyn Osburn）。他们于1959年结婚，生育了两个儿子和两个女儿。1985年，两人平静地离婚，之后，又分别再婚。事实上，杰克再婚过两次。韦尔奇说他带着一个人生目标离开了研究生院： “我要在30岁的时候挣到3万美元。”

　　运动就是一切 杰克·韦尔奇在各种各样的球类运动中长大，包括垒球、篮球和曲棍球，不管是在塞勒姆的大街上，还是在家附近废弃的采石场中都留下了他的运动足迹。 “我们都是球类运动员。我是说，我们一直在玩球，整晚整晚地玩曲棍球。这就是生活的全部。运动就是一切。”

　　韦尔奇的伙伴们常常喊他到芬唯公园（Fenway Park），在那里，他们坐在人群中观看波士顿红袜队（Boston Red Sox）打棒球。他成为了该队的活百科。 韦尔奇第一次遇到联合爱迪生电力公司（Con Edison）公共事务部高级副主管乔伊斯·赫根汉（Joyce Hergenhan）是在一次晚宴上，晚宴后他与齐伊斯面谈，希望能够争取到通用电气公司的一个职缺。得知她也是个体育迷，韦尔奇问道： “1946年红袜队的二垒手是谁？” “博比·多尔（Bobby Doerr）。”她回答道。 “是的，不过是谁控制了局面？”韦尔奇问。 “哦，你是说当伊诺斯·斯劳特（Enos Slaughter）自己靠一个安打从一垒跑回本垒得分时？” “除了这个，我还能指什么呢？”韦尔奇吼了起来。 “约翰尼·佩斯基（Johnny Pesky）！”赫根汉也喊道。

　　赫根汉是韦尔奇成为通用电气公司的首席执行官之后所雇用的第一位雇员，是企业的执行理事会成员。如今，她已退休。说韦尔奇是个热衷体育的人还不够充分。他也在流行的赛事诸如法国台球锦标赛以及肯塔基赛马会上露面。但是，他最喜欢的还是高尔夫球。1997年美国总统克林顿在南塔克特岛（Nantucket）休假时，韦尔奇曾与他一起打高尔夫球。韦尔奇还是奥古斯塔国家高尔夫俱乐部(Augusta National)的会员。 “商业就像比赛一样。有选手、自己的语言、自己的历史、规则、争论及韵律。”

　　在比赛中，韦尔奇也和工作中一样充满了争论。他的膝关节曾经脱臼一整天，还滑了一整天的雪。韦尔奇大学时代的一个室友记得韦尔奇是一个技术一般但很吓人的对手：“杰克一点也不优雅而且缺少运动员的能力。他通过努力使自己获胜。”

　　韦尔奇也承认： “高中时我球打得很好，但是却没有再进一步发展。真是有意思—在八年级和九年级时……我是塞勒姆最好的投球手。我和高年级的同学打比赛。但是，当我升到高年级时，我却成了最差的，因为我的速度没能更快。我曲棍球打得很好，很有潜力。大学里也是如此。高中时，我在全明星曲棍球队。我在运动中很早就脱颖而出，但是，高尔夫除外。”

　　韦尔奇住在费尔菲尔德乡村俱乐部（Fairfield Country Club）附近，在南塔克特岛上还有一处寓所，这两处寓所都使得他能够尽情享受他所挚爱的高尔夫。他生活中大多数时间都在打高尔夫，忽然有一天，韦尔奇开始改打六障碍式的高尔夫。在心脏搭桥手术一年之后，他第一次突破70标准杆。但是，他说这些改变并不是心脏搭桥手术带来的。 “第二次婚姻将我的高尔夫球技推上了一个新的高度。因为我的妻子是纽约的律师，我们一起出去的第一个周末，我们去打高尔夫。她看着我就像是对我说……她周末陪我出游，就是为了看我打高尔夫？我一直都是这样做的，我不知道有什么比这更好的方式。她说，‘等一下。不应该是这样的。我想和你学打高尔夫。你教我怎样打吧。’我这样做了，现在她已是推杆好手了。8年后，通过教她，我以一种前所未有的方式全身心投入在高尔夫上。水平因此有了很大提高。很不可思议，是吧？”

　　花旗公司的前首席执行官沃尔特·瑞斯顿（Ｗalter Ｗriston）和他的妻子凯西（Kathy），介绍韦尔奇认识了他的第二任妻子简·比斯利（Jane Beasly），她曾经是兼并和收购律师。两人于1989年结婚。韦尔奇急不可耐地说，“我有一桩伟大的婚事。”

　　韦尔奇曾说过，如果他没有进入商业领域，就会选择从事职业高尔夫运动。然而，背部疾病迫使他放弃了这项运动。2002年，韦尔奇进行了第一次背部手术，从那之后，他又进行过两次手术。 “当你不再时常打高尔夫时，你不知道你还剩下多少时间。”

　　流水不结冰 在1967年的经典电影《毕业生》中，一个友好的朋友向年轻的达斯汀·霍夫曼（Dustin Hoffman）提出职业生涯建议。“塑胶业。”他在霍夫曼的耳边低语。韦尔奇领悟了其中的意思，他从没有觉得这个建议荒诞。正是在1967年，韦尔奇成为通用电气公司塑胶部门一个冉冉升起的管理新星。 1960年，韦尔奇在获得伊利诺伊大学化学工程博士学位之后，他同时得到了3个工作机会。他选择了通用电气公司。 “公司位于马萨诸塞州，那是我的故乡，所以，从某种意义上说，这意味着回家。听起来有点可笑，但在当时这种想法是很实际的。”

　　韦尔奇和他的第一个新娘开着大众汽车公司的甲壳虫（Volkswagen Beetle）从他的故乡行驶了160英里到匹兹菲尔德（Pittsfield）。这辆汽车是韦尔奇的父亲送给他的毕业礼物。在这里，韦尔奇开始了他的第一份全职工作，每年的薪水是10 500美元。在一名实验助理的帮助下，韦尔奇开始了他的研发工作。但是不久，他就开始负责运营一个小项目，将一种全新的材料向社会推广。在与为大众所喜爱的陶氏化学公司和杜邦公司的产品竞争中，韦尔奇帮助通用电气公司塑胶产品部门大幅提升了其产品业绩—从800万美元提升到10亿美元。韦尔奇也在研发部门营造出一种自由的氛围： “在早期塑胶产品中，我们的产品比较好—颜色鲜艳、讨人喜欢，比其他产品都好。但是，我们从来都不骄傲自满，因为我们骄傲不起—无论对客户、对投资者，还是对竞争对手。”

　　韦尔奇所制造的产品颜色和韧性的配方方面有一些问题，于是，他沉下心来解决这些问题。很快，他就取得了进展。而到第一年结束时，通用电气公司只是按标准给他增加了1 000美元的薪水。要个解释吗？每个人都是这样，无论是表现好的职工还是表现差的。韦尔奇非常不满，于是，他在芝加哥的国际材料和化学公司找到了另一个职位。但就在他准备离开的前一天，通用电气公司的副总裁，鲁宾·古托夫（Ruben Gutoff）决定让他做更多的工作，并给他涨了工资，从而留住了他。“有人对我说：他们喜欢我。”韦尔奇说。

　　1968年，韦尔奇成为通用电气公司最年轻的总经理。那年他33岁，是塑胶制品Lexan和Noryl生产和销售部门的主管。韦尔奇让那些婴儿奶瓶、汽车和其他小部件的制造商了解，利用塑料制品来制造这些东西，不但便宜、轻便，而且耐用。在这之前，塑料制品的用途很少。他亲自过问每一个可能的市场，甚至说服一名研发人员将金属包层的烘烤机换成塑料的。他的团队开发了一则电视广告：一头公牛从瓷器店冲过，几乎所有的东西都粉碎了，除了用Lexan制成的盘子。广告取得意想不到的成功。从汽车到飞机，到软饮料瓶，塑胶被各行各业广泛接受，现在大多数的消费者已经不会再费心去考虑其他的替代材料。 “我很有幸能够加入到通用电气公司的团队中来，在这里，我就像唯一的一名雇员。于是，我雇用了我的第一个技术员。我是雇主，是国王，是王子—你明白了吗？我带我的雇员回家，把他介绍给我的家人，他认识我的孩子们。我们从小规模试验厂开始，当我们有更多资金的时候，我们雇用了2个、3个、4个技术人员。所以，这是个很少见的突破—从化学的一个方面开始，然后说，‘去做些这之外的事，杰克。’记得我和技术员两个人去五金店，买零件来组装成一个锅。人们都在谈论不同阶层人们之间的交流问题—就像我们一样。我们两个人充分交流。我们将其称为家庭杂货店。在这里,我们是朋友。而当我进入通用电气更高层部门后，发现官僚现象更加严重—管理人员以及所有的员工—气氛并不友好。商业行为不应该是那样的。商业行为包含着想法和乐趣、激情和庆功，所有诸如此类的事情。”

　　“我生命中最激动人心、最令人难忘的时光，是作为团队的一员去开拓匹兹菲尔德以外的塑胶产品市场。在那种环境中，官僚主义完全行不通，因为快速流动的水不会结冰。”

　　37 岁时，韦尔奇成为价值15亿美元的器件和材料集团的项目主管。管理范围包括通用电气所有的塑胶产业和医药产业。尽管其他的项目主管都迁到了位于康涅狄格州费尔菲尔德的公司总部，韦尔奇却抗议说： “我留在马萨诸塞州的匹兹菲尔德，经历各种各样的提升。1974年，所有其他的主管都一同搬到费尔菲尔德去了。我自己和我所带领的班子成员，格哈德特·纽曼恩（Gerhardt Neumann）—他打理发动机业务—（他是）一个有传奇色彩的德国人。他忠于自己的岗位。另外，还有一个一直支持我的副总裁赫姆·威斯（Herm Weiss），他作为伟大的运动员和商业人士荣登了《体育》（Sports）25周年的封面。我来到（总部），问我是否可以继续留在匹兹菲尔德，他同意了。里格·琼斯（Reg Jones）暴跳如雷。他说，‘你……你怎么能去问他？你应该来问我才对。’因为我有了自己的孩子，我不想让他们变换成长环境。我便留在匹兹菲尔德的一家酒店里指挥着大批团队。”

　　韦尔奇在办公室装了部专线电话。他的团队中所有采购代表都有这个号码；如果买家在价钱上向供应商做出让步，他就可以打这个专线和大家分享这个好消息。韦尔奇会提取一点回扣给这个代表，或者做些他能做的其他事情。随即，他还会亲笔写一封感谢卡给他。对于韦尔奇来说，这是个成长期，他说，所有人都应该在如塑胶或金融服务这种快速成长的公司中工作： “通用电气公司有好的部门，也有不好的部门。我常常为那些在差的部门中工作的人们感到遗憾，因为他们从没有看到过好的部门是什么样子。他们所做的真正的事情就是在葡萄园中不停地辛劳。他们总是把自己与直接的竞争对手比较。所以，如果他们的回报是9，而他们的竞争对手只有7，他们就做得很好。事实上，他们应该做到15，这确实是很难理解的。”

　　注：2007年，韦尔奇的继任者杰弗里·伊梅尔特将通用电气公司的塑胶制品部门卖给了位于沙特阿拉伯利雅得（Riyadh）的沙特基础工业公司（Saudi Basic Industries Corp.）。尽管韦尔奇的成功之路看起来很不寻常，但这是通用电气公司的特色，管理顾问汤姆·彼得斯(Tom Peters)说：“通用电气公司内部每一个重要的成长，从高科技涡轮机到通用信用卡公司（GECC）以及通用信息服务公司（GEISCO），都经历了激烈的竞争，在臭鼬工作组工作总是处在或者略微超出通用电气公司的日常政策和中心系统。”39 接下来，韦尔奇被任命为消费品和服务领域的高级副总裁以及首席执行官。同时，他还担任了通用信托公司的副董事长。韦尔奇一家在匹兹菲尔德17年之后，终于搬到了康涅狄格州的费尔菲尔德。在那里，高层的工作诱惑着韦尔奇： “1977年，里格打来电话说，我们要去新的机构；他说这是‘一场比赛’，但对于我而言，是一件比较困难的事情。他告诉我说，‘如果你现在不过来，你就会被排除在比赛之外，所以，你一定要现在就过来。’这样，我就搬到了那里，开始干这件事情。我下定决心，我要成为董事长。我想这么做。过去两年的时间中，他们任命了3个副董事长；两年之后，我被任命为董事长。”

　　以下是这个故事的里格·琼斯版本：“我对他说：如果你想在马萨诸塞当个土包子，那就继续做你的小执行官，每个人都会听从你的命令；但是，如果你想干出点名堂来，你最好现在就到这个真正的竞赛场上来。”

　　竞争演变成了对管理权的激烈争夺。在所有候选者当中，韦尔奇是最不被看好的。通用电气公司的人们称他为“圈外人”，甚至是“野人”。在一次工作评估中，韦尔奇毫不讳言他想成为通用电气公司的CEO，但同时也承认，要做到这一点，他必须在社交技巧上多下工夫才行。尽管如此，琼斯还是喜欢他所看到的情况：“我们需要能对商业风险深思熟虑的企业家—同时，深知如何与更大圈子的实体和谐共处。我们所需要的知识与并不复杂的管理相去甚远。”

　　1980年 12月，公司宣布韦尔奇成为通用电气公司的董事长，他击败了另两名候选人，是在从事核发动机的50岁的爱德华E.伍德（Edward E. Hood）和58岁的物理学家约翰F.伯林格姆（John F. Burlingame）。韦尔奇说， “我想我是今天全美国最幸福的人，我的确是最幸运的。”43 45岁时，韦尔奇就是通用电气公司最年轻的首席执行官，他说：“华尔街认为我们是机电时代的老男孩，但是，现在他们将要看到的是我们是否有能力使世界进入到电气时代。我们要让他们知道通用电气公司是微电子技术革命确定的赢家，而不是牺牲品。你们大家必须全力以赴来迎接我们的技术复兴。”

　　尽管韦尔奇向他的前任长官里格·琼斯表示了足够的尊敬，他还是很快就了解到他并非琼斯。比如说，韦尔奇曾说如果管理节奏不足够快，他就要“口出恶言”，这样的话是不会从出生在英国绅士家庭的琼斯口中说出来的。琼斯和韦尔奇都很有个性，但是不同的个性。“如果好莱坞拍通用电气公司题材的电影，那么，琼斯应该由大卫·尼文（David Niven）来演，而韦尔奇则是斯宾塞·屈塞(Spencer Tracy) 的角色。”巴伦的发言人解释说。

　　韦尔奇说他自己毫无野心；虽然他行事比较莽撞，还是感觉到干这个工作有一些受到胁迫： “你管理一个部门时，最开始总是会感到恐惧。你怕自己会搞砸。”

　　时光如逝，韦尔奇已没有太多的时间来缅怀过去，但他还是回顾了早期在通用电气公司的工作： “那些日子，我签署文件，满桌子的公文纸，坐在会议桌前开会，回到家觉得什么都没有做……我会想起当塑胶制品行业新兴起时……那时就像个暴发户……闪闪发亮……一群狂躁的人。每天回到家，如果能回家的话，知道今天做了大事情或者至少在尝试做大事情。这很棒，这就是我们想要建立的氛围，或者说重新建立在公司的每一个部门中。”

　　当然他偶尔也会有效率不高的时候，但这样的情况并不会持续很长时间，而且也不会阻挡他的热情：“我不是喜欢这个工作。我是热爱这个工作。我喜欢商业活动，喜欢一天到晚和一群充满阳光和活力的人在一起—我喜欢这个团队，因为这是我一手建立起来的。自然地，和他们相处了这么久，他们已经是我的朋友……昨天，我整天都在动力系统部门；前天，我在飞机发动机部门听取（发展计划）；大前天，我在塑胶部门。之后，上周三，我去了 NBC。我们周末时收购了一家动力公司。我们周末收购了一家保险公司。我们在周末和工会签订了一项为期3年的合同。非常成功……我们连续取得了6项成功，没有一个失败。所有的周末我们都在工作。另一个组的成员在从事合并的事宜。这是一个完整的系列，你知道。真是有意思。”

　　做这份工作，就完成它 管理GE每天要花多长时间？ “我花了足够多的时间来完成工作。”

　　回到上面所说的话题，韦尔奇以在踏步机上快速行走3英里的路加3英里脚踏车开始了他的一天。早上7点刚过，就会有一辆轿车专程接他到公司上班。他在公司董事会，一整天都在处理通用电气公司的事务。韦尔奇常常乘坐公司的Sikorsky直升机到位于洛克菲勒中心的纽约事务所或者克劳顿管理学院的培训中心。他每年至少到欧洲两次，通常是在春天，去视察通用电气公司的分公司。在巴黎布里斯托尔饭店（Hotel Bristol）开会时，韦尔奇接见了欧洲部门的经理人。到了秋季，他会去远东待上几个星期，并在那里接见亚洲的经理人并考察公司的营运情况。 “我每周都会和部门主管通一次电话，问‘你做得怎么样？’看，我们联系很密切吧。我们相互了解、相互欣赏。我们是身价600亿美元的街角杂货店公司。可能这种说法听起来比较傻，但是，这里确实是很多人都喜欢的乐土。”

　　每次开会，当做出一项决定时，韦尔奇都要大吃特吃新鲜的水果和蔬菜，并一边拿着草莓或胡萝卜条，一边比划着强调重点。他会在餐巾纸上潦草地作笔记，也会在成堆的资料中翻找出他用来说明的图表。韦尔奇总是不停地走来走去。尽管他是信息时代的领跑者，但在工作中，他从来不用个人电脑： “我不需要个人电脑。我不知道我用它来做什么。”

　　当被问及裁员及超负荷工作时，韦尔奇面不改色： “如果有人告诉我，‘我每周工作90小时’，我会说，‘你大错特错。我周末去滑雪；周五和朋友在一起或者参加聚会。’你做同样的事情，或者，你做得比较糟糕。写下能让你一周工作90个小时的20件事，其中有10件都是没有意义的—或者说是可以由其他人替你做的。”

　　寻找合适的经理人并激发他们的工作热情是韦尔奇最重要的任务。1981年，韦尔奇接任总裁之后，他为众多的经理人铺路，有将近500人。理查德·斯通斯佛（Richard Stonesifer）曾是通用电气公司家电部的总裁和首席执行官，现已退休，他说，韦尔奇支持给管理人员加薪—130～140人，和支持增加其个人持有的限制性股票。

　　那些只是一些细节。他的真正的工作，是不同的： “我的工作就是找到好主意，将它们放大，然后以光的速度在公司内部推广。”

　　韦尔奇会不耐烦。汤姆·彼得斯会想起那一事件：“有一个关于韦尔奇的故事。他让销售人员完成一定的任务。几周之后，他见到他们时询问工作进展情况。令他失望的是，这些人没有什么进展可供汇报，只有大量的分析以及与其他部门合作的半拉子结果。韦尔奇很生气，他骤然停止了会议。4小时之后，会议又重新开始。那些销售人员呢？按原定程序汇报。

　　韦尔奇风格 挑战：公平 “最大的挑战就是公平。没有人训练你成为法官。”

　　诚实是最关键的，韦尔奇说： “告诉人们真实的情况，因为，无论如何他们都会知道真相的。”

　　韦尔奇说他希望通用电气的员工们能够成为赢家，但是要做诚实的赢家： “优秀和竞争力与诚实和正直是完全并存的。一流的学生，4分钟内跑1英里的选手，跳高纪录保持者—所有强者—获得成绩都没有使用欺骗手段。那些耍伎俩的人完全是弱者。”

　　“ 教授给商学院的学生出了一道题。他说，‘假设你管理某大公司的一个项目，要定一笔5 000万美元的订单，但是，你要存100万美元到某瑞士银行账户上作为回扣，你会这样做吗？’接近百分之四五十的学生做出了肯定的回答。我十分震惊！十分震惊！我告诉学生们有人正在教授他们错误的知识。原因很简单，这并不是一桩需要寻求法律解释的案例；这是赤裸裸的行贿。”

　　“到最后，正直就是你所得到的全部。”

　　注：通用电气公司有过股份丑闻，但其中没有一桩与韦尔奇有关系。欲知更多详情，请看下一章最后的“肮脏的钻石以及通用电气公司的其他丑闻”。但是，从通用电气公司退休之后，韦尔奇惹上的一件麻烦事和随后的离婚案使得他成为人们嚼舌根的对象。欲知更多详情，请看最后一章“杰克·韦尔奇的再生”。 老板的气质 “我是个乐观主义者，有人批评说我总是看到杯子里的半杯水。如果追究下来的话，我会感到愧疚的。”

　　“我并不认为自己是个冒险家。我认为自己是在对需要做出正确抉择的事情进行仔细分析之后，才尝试去做的—但很显然，我是个想要而且非常渴望做出这样决定的人。”

　　韦尔奇在伊利诺伊大学读研究生时养成了坚韧的品质。 “你走过了27 000条死胡同，但都没起作用。你又开始了。你在问那些问题，压力、探索、向前推进时觉得没有希望了。但是，你不得不解决它；否则，你就要花费一生的时间来探寻这唯一的答案。”

　　韦尔奇会不耐烦。汤姆·彼得斯会想起那一事件：“有一个关于韦尔奇的故事。他让销售人员完成一定的任务。几周之后，他见到他们时询问工作进展情况。令他失望的是，这些人没有什么进展可供汇报，只有大量的分析以及与其他部门合作的半拉子结果。韦尔奇很生气，他骤然停止了会议。4小时之后，会议又重新开始。那些销售人员呢？按原定程序汇报。他们在这4小时中所做的工作比之前几个星期 做的工作都多。”

　　组织开发专家卡尔·韦克（Karl Weick）指出了韦尔奇身上的悖论：“韦尔奇给行动承诺理论主义者制造了难题。对那些高层管理人员，韦尔奇总是会说，‘付给你20万美元，我就可以得到对变革的全部承诺。’对行动承诺进行研究发现，人们会向公众、不可变更的行动或者凭意志的行动做出承诺。韦尔奇可以从人们身上得到承诺，因为他不停地提醒他们记住：‘看，你没必要在这里做这件事情。你可以到另外的地方。’如果他们还待在那里，那么，他们就不能再以自己的意志行事了。”

　　可能对于其他人来说已经很清楚了，但是，韦尔奇本人却并不清楚他为什么会被称为强硬的老板： “我身边的人都努力工作，并且喜欢这种方式—尽管常常不是一开始就这样—最后得到的结果会比他们预想的好得多。”

　　“我强硬的作风言过其实。一开始，它就被贴在我的脑门上了。尽管在一定程度上说，这是可以理解的。我所进行的改变彻底颠覆了人们的生活。要有人受到责备。”

　　“紧迫感时刻跟随着我。有6家公司要我来管理……通用电气公司里有一种令人胆寒的气氛，但却不是恐惧。”

　　胜利的颤动竞争并不意味着一定要获得成功，这是个不断演进的过程，每天都有新的状况出现。但对于杰克·韦尔奇来说，竞争很好，因为竞争越激烈，生活就越充实。 1994年，韦尔奇对底特律经济俱乐部（Economic Club of Detroit）说，之前美国所享受的繁荣时期只意味着这个国家引入了竞争的风暴。美国只是这一风暴的一部分，接下来的风暴会席卷整个世界： “悖论就在于这些如野兽般的竞争会使人感到兴奋、有成就感和充实感，这些财富已经足够形成巨大的公司。”

　　不久，在一个面向汽车制造业的演讲中，韦尔奇的口气听起来就像个曲棍球教练，教授队员们如何进攻： “我们不能在市场方面做出任何让步—在顾客方面也不能—因为我们的竞争对手不会让步。你们了解汽车制造，我了解涡轮机、喷气式飞机发动机以及CT医学扫描仪，这里有价值节点，一个交叉点，低成本和正好相契合的特性相交叉的点。这个价值节点，一旦相互碰撞，就会使得产品破空而出，而不再仅仅是放在展厅中作为展品。我们每个公司的消费激情必须要变得足够快速、精益求精并且要贴近消费者，以使我们总能够找到这个价值节点。”

　　“我们每天都要和剃须刀片的边缘进行战斗。”

　　处于危险壮态对于整个国家而言是一种幸福。在20世纪80年代早期，国民生产率开始下降： “现在，美国经济发现自己正面临海外竞争者的严峻挑战。国民生产率下降了；生产领域的领军力量都转移到其他的国家。公司拒绝自我更新，拒绝抛弃古旧传统拥抱新兴科技，因此在20世纪90年代出现了明显的滑坡。我们要确保这种情况不会再在通用电气公司发生。”

　　通用电气公司的一个部门在这方面学到了很好的一课： “在通用电气动力系统部门—它们对待顾客的态度发生了改变：‘我们制作涡轮机。这是我们能够掌控的。你在意吗？’转变一直以来的傲慢态度以友好的态度来对待顾客，这个过程花费了很多年的时间。”

　　尽管对竞争有偏好，韦尔奇一点都不害怕工人卷入竞争对手的事件中。管理开发专家卡尔·韦克发现了韦尔奇的另一个悖论：“韦尔奇很明显地将日本人同时看做是竞争对手、合作伙伴、朋友和敌人：这是一个从不用被强迫去思考的例子。”

　　韦尔奇相信股票持有机制可以使美国的公司正常运作： “我们国家的一些人常常会抱怨股票持有机制，变得缺乏耐心，并希望有好的表现，我相信，欧洲和日本股票持有者的放任和耐心可以减少恶性竞争、急功近利和公司之间的竞争。”

　　韦尔奇在“结构性冲突”中看到了进步。如果一个想法不能够经受住激烈的攻击，那么，这个想法本身就是软弱无力的。 NBC经理人布兰登·塔提科夫(Brandon Tartikoff) 说，正是竞争使得韦尔奇每天早上都有从床上爬起来的动力：“他和我一样。他喜欢赢。”

　　注：塔提科夫是联播网历史上最年轻的娱乐部门经理，当年仅仅30岁，他接管了NBC相对较弱的策划工作，并使其摇身变成了业内最为成功的联播网。塔提科夫 1997年因霍奇金病去世，年仅48岁。 董事长韦尔奇的典型会议大多数时候，与杰克·韦尔奇的会议就像“飞毛腿鸟”卡通片一样好笑。杰克常常会咯咯笑着跑过来，“不好吗？”他的员工们与韦尔·科迪（Wile E. Coyote）有同样的感受—被压榨、谩骂，甚至像跳崖一样恐怖。但是，一旦你学会了这个游戏规则，会发现它其实一点也不坏。一个雇员这样说：“除非面对面撞到，你都不要和杰克打招呼。如果你不径直迎上去和他争论你的观点，他对你而言简直就像不存在一样。”

　　约翰· 奥佩（John Opie）是通用电气公司的副董事长，他说员工们喜欢在面临重大决定时遇到韦尔奇：“遇到他，你就进入了战斗。”如果韦尔奇不喜欢你的提议，他会说，‘你疯了，这要花很多钱，而且是个无底洞。再去想一想。’你最好有张厚脸皮，否则，等你从他的办公室出来时，你会想打人。”

　　大卫·奥斯莱特（David Orselet）是通用电气公司退休的经理人，他说：“你在韦尔奇面前唯一不能做的事就是忽悠他。如果他发现了你是在忽悠他，你就麻烦了。真正的麻烦。坚持你自己所相信的，但是如果有的东西你真的不知道，就老老实实承认。”

　　弗朗克P. 多伊尔（Frank P. Doyle）是企业关系部的副总，他曾经说过：“是一场争论；争辩，反传统。大喊大叫。我告诉韦尔奇在这里看来是一场谈话，可是在RCA的人们看来就是一场争吵。”

　　据通用电气公司一名不愿透露姓名的退休经理人说：“杰克会在屋子里追着你，不停地和你争吵，扔东西。然后，你回击，直到他让你做你想做的事情为止—很显然，只要能够达到目的，你可以用任何方法。这是一种仪式，就像签到一样。”

　　但是，如果韦尔奇真的不赞同你的想法，你应该清楚这一点。莱昂纳德·韦克斯（Leonard Vickers）是通用电气公司前市场部的副总，他讲述了和韦尔奇讨论一则广告的情景：“我间接地对代理说那个目标不对。杰克拿起画板，扔到地上说：‘看到了吗？我们不喜欢它！这不起什么作用！’”

　　史蒂夫·科尔博士（Dr. Steve Kerr）是克劳顿管理学院通用电气公司领导教育中心前负责人，他说第一次到通用电气公司时，有人告诉他韦尔奇有一张“黑名单”，上面都是不能够打动他的人的姓名，这是最麻烦的。另一个员工表示同意，然后补充说，“但是，你可以让自己的名字从那名单上勾掉。” 科尔说，韦尔奇有时会改变对员工的看法，如果他们克服了以前的缺陷，他还会表扬他们。

　　“他很快就能够做出判断。”科尔说，“如果你和杰克一样是个很有看法的人，那么，改变一下你的想法很有必要。”

　　一些观察家指出，时间一长，通用电气的经理人都会对韦尔奇毕恭毕敬，不想和他发生冲突。但有一个例外，那就是通用电气公司资金服务部门的前负责人盖里·温特（Gary Wendt）。如果不是因为他年龄太大，55岁，以及广为人知的有争议的离婚事件，他很可能会成为韦尔奇退休后接班人的候选人。 “温特是通用电气高层经理人中唯一不拍杰克马屁的人。”一个不愿透露姓名的通用电气公司退休经理人向人们说了这样一句话。

　　作家理查德·坦纳·帕斯卡（Richard Tanner Pascale）认为：“那些了解韦尔奇的人都会觉得，他的圆滑的管理方式以及蒸汽压路机一样对成功的追求被他的真诚、鼓励和奉献所取代。但是，有能力的领导者一定会留下深深的印迹。通用电气公司大多数管理者所看到的是二手或者三手的韦尔奇。远距离看起来，韦尔奇是个骄傲自大又顽固不化的人。”

　　幽你一默你可能还想知道此时此刻韦尔奇是不是在开玩笑。韦尔奇和亨利·基辛格夫妇是好朋友，但是，当南希·基辛格打电话问韦尔奇是否可以帮忙修理个电器时，他一咧嘴：“你把我当什么人了？修理工吗？”韦尔奇还是为她解决了这个问题，近几年，他将提高产品质量放到最重要的位置上。当被问到是否同意把他与已过世的GM董事长阿尔弗莱德·斯隆（Alfred Sloan）并称为本世纪最伟大的公司经理人时，韦尔奇说：“我不认识阿尔弗莱德·斯隆。”

　　韦尔奇承认他受到一些人的抵触，以及另一些人的唾骂。韦尔奇说，那取决于你问的是谁，他是处在“王子和猪猡之间的”。

　　韦尔奇讲了一个故事： “一只孤傲的牛蛙听说别的青蛙被公主亲吻过之后变成了英俊的王子。他认为他也会成为一个优秀的候选人。于是他去拜访一个预言者，并对她说他相信有一个美丽的公主正在某处寻找他。预言者看了看水晶球，很确定地对他说，‘我看到了一个很漂亮的女人在注视着你……长时间地在寻找你……急切地想要知道关于你的所有事情。’‘我知道，’牛蛙说，‘我会在什么地方遇到这个女人？’预言者又看了看水晶球，‘在她的生物实验室里。’”

　　从另一个事实也可以看出韦尔奇的性格：他是脱口秀广播主持人唐·伊姆斯（Don Imus）的不加掩饰的粉丝。 “在我们每个人的身上都有很多类似唐的特点，但大多数人都不会成为唐，因为我们都有属于自己的性格。”

　　通用电气公司 被称为发动机的通用电气已有128年的历史，通用电气公司仍然是美国效益最好、最有实力的公司之一，它拥有31.6万名员工，遍布于世界各地100多个国家。在美国，只有屈指可数的几家公司在历史和实力上能够与其相媲美。通用电气公司成功跻身于历史悠久、影响巨大的公司之列，诸如日本的三菱公司和住友公司，和它具有同等级别的大公司还有联合利华和雀巢公司以及“根深叶茂”的美国大公司杜邦和可口可乐。至今，通用电气公司经历了美国20任总统任期，23次经济衰退和经济大萧条；8次战争和数不清的税制改革。在这个过程中，通用电气公司拥有了6.7万个专利，比美国其他任何一家公司都多。 韦尔奇是如何看待通用电气公司的： “通用电气公司充满了想法和学习的‘泡泡’，成千上万的人相互学习，成为对方的老师和学生。”

　　韦尔奇常常会用对发动机的比喻来说明通用电气公司内不同类型的部门怎样结合成为一个统一的整体。各独立部门像活塞一样一起工作，来使发动机运转。为各种商业活动供给燃料的是资金，由最高管理者统筹安排配置；盈利是发动机的推动力。发动机将多余的资金作为红利，用来并购和资本扩张。韦尔奇认识到，有很多的概念可以用来形容通用电气公司。这因人而异：股东、客户、投资人、雇员甚至公司所服务的社会大众，他们都会有不同的见解。 “通用电气公司就像是美国经济的微宇宙—我们的收入大致可分为三块：服务业、高科技产业和制造业。”

　　经济学家曾认为：由于通用电气公司是美国经济重要的指示器，所以，它的业绩增长不会超过美国平均的经济增长。但韦尔奇认识到如何可以突破GNP的限制，比如说，表现高于美国公司的平均水平，并向全球拓展。 “取而代之的是，通用电气公司是推动GNP增长的内燃机车，而不是跟在它后面的备用车。”

　　尽管韦尔奇拒绝接受GNP的增长限制，但他却使通用电气公司形成了与美国相似的结构特征，即以资本主义经济操作政治民主（或多或少地—韦尔奇作为总裁，并不是选举产生的）。由此，他赋予公司一种有竞争力的优势。 “我们体系一个重要的特点是自由。它允许像我这样没有任何背景的人通过自己的努力成为通用电气公司的董事长，它允许公司中才华横溢的年轻人迅速上升。如果我们把官僚主义和刻板的做法引入到这个体系之中，那么在全球竞争中，我们一定会被对手打败。”

　　韦尔奇改变了顾客对通用电气公司的看法： “一度，通用电气公司的经理人过于关注公司事务，而非实际行动。人们都说通用电气公司的管理层是脸朝着CEO，臀部朝着 顾客。”

　　在新的全球环境中，韦尔奇说，公司将不再能够提供工作保障。只有客户可以做到。 “可以确定的一点就是，通过我们的努力给顾客带来的成功越大，在经济上我们得到的回报也就越多。”

　　韦尔奇革新了公司与员工的关系，通用电气公司电脑辅助设计分公司前负责人丹尼尔·麦克格劳夫林（Daniel McGlaughlin）说，以前通用电气公司的工人不管是否工作，都会得到薪酬。“但是（韦尔奇）带来了一种新的改变，这就是：公司提供机会、资源以及环境，工人则提供技术和能力。”

　　回到了熟悉的词汇“竞争”： “对于那些喜欢竞争的人来说，通用电气公司的工作是世界上最好的。我们有最好的培训和开发资源，并且有为个人及专业发展提供机会的环境。”

　　有批评说，在韦尔奇的领导下，通用电气公司已经丧失人性化。为此，韦尔奇坚持说，公司是“脚踏实地但却充满人情味的”。

　　“企业的任务是提供一个开放、公平的环境。在这里，人们能够去闯荡，并取得成功。员工的任务就是利用好这个竞争平台，做出110%的努力。”

　　尽管面临经济上的现实问题，通用电气公司的管理者仍然希望能够关心那些为他们工作的员工： “如果他们不站出来关心这些员工，员工就不会为他们做事。你要一直让他们感觉到你在关心他们。唯一让公司正常运转的方法就是员工们都努力工作。我们并没有做到这一点。”

　　尽管韦尔奇不像其他CEO那样更多地为股东服务，他也从没将股权持有者抛诸脑后： “我们所有人所要达到的目标就是使股东、员工和顾客的利益达到平衡。但是，这一平衡很难达到。最后，如果你不能令股东满意，你也就不能够游刃有余地来顾及你的员工和顾客。在现在的社会中，不管是不是喜欢，我们都要让股东满意。”

　　股东有很丰厚的回报。1981年，韦尔奇出任通用电气公司董事长时，公司的股票为每股100美元，到他离任时，股价上涨到每股2 194.30美元，平均每年返还股东23%的收益。那时候，通用电气公司的股价几乎是道琼斯工业指数的两倍，比标准普尔500股票指数高76%。韦尔奇也有老板：通用电气公司的董事会。 “我认为董事会的工作，就是雇用一个董事长和首席执行官来管理整个公司，并且以高标准来要求他；如果那个人不称职，就撤换他。这就是董事会最重要的责任。那个人需要确定公司发展方向。选拔人才和不断为公司发展开路。如果他做不到，就把他喊进来，对他说，‘回家，滚蛋吧。’”

　　通用电气公司只是一家每天销售额为1 630亿美元的家庭商店 通用电气的财务状况 截止到2006年 总资产：6 970亿美元（2002年为5 950亿美元）年总收入：1 634亿美元（2002年为1 320亿美元） 净收益：208亿美元（2002年为152亿美元） 股票市场价值：接近3 710亿美元 全球员工数量：接近316 000人 通用电气公司在1981年：韦尔奇变革伊始 总资产：200亿美元 总年收入：272.4亿美元净收益：16.5亿美元 股票市场价值：120亿美元，在美国排名第11位。调整到份股，成交价为大约4美元 全球员工数量：440 000 跨越国界到2000年，通用电气公司有一半的收益都来自于国外。 1989年，韦尔奇夸耀说： “现在，通用电气公司有40%的收益来自于国外……国外对我们产品和服务的需求使我们在1988年为美国的贸易平衡贡献了31亿美元。”

　　韦尔奇看到了冷战结束后的巨大商机： “持续了半世纪的战争、恐惧、憎恨和巨大的军用开支负担都过去了。现在，我们面临的是和平世界中的众多机遇。俄罗斯，东欧和中国在一夜之间从军事目标变成了市场目标。和平之花在全世界绽放。国界和市场打开了，为飞速发展、开拓创新和积极进取的公司提供了巨大的商机。”

　　“如果你没有进入德国市场，那么你就没有进入欧洲市场；如果你没有进入亚洲市场，那么你就一无所有。”

　　有人说通用电气公司已经是成熟的商业公司，未来增长会受到限制，但韦尔奇认为全球化使这个概念过时了： “当有了印度、中国以及东南亚20亿人的客户时，什么商业会是成熟的呢？”

　　“ 墨西哥是个急速发展的国家，政府致力于开放市场，到2000年，进口额会从1992年的400亿美元增长到1 150亿美元。从纽约到墨西哥的瑞利（Raleigh）的飞行距离甚至比到洛杉矶还短，墨西哥绝对是美国不能忽视的市场。东南亚的GNP每10年就可以使对基础设施和技术的需求增加1倍。印度有1.25亿中产阶级消费者和一个令人振奋的致力于市场自由化的新政府，这代表了下个世纪的巨大商机。当然，这些国家都很遥远。他们的文化也与我们不同。这就是为什么只有致力于经济增长的企业才可以分享这个市场的原因。”

　　“我们（美国）和墨西哥要成为伙伴；我们要想办法和墨西哥走到一起。我相信墨西哥是个伟大的国家，而且将来也会是。”

　　当被问及在如此多的国家进行市场开发的过程中，通用电气公司如何处理文化差异的问题时，韦尔奇耸耸肩： “我并不担心文化差异。我对这类事情的态度是，‘什么是差异？’我是说，实际上如果你不在世界上的某个地方做事、感觉、思考、触摸、探索，他们（竞争对手）就会来超过你。所以，你不得不开发每一个市场。人们说，‘你在中国冒太大的风险了。’我们的适应性呢？不见了吗？中国不会生产它，我们也可能不能在中国生产。但是，当你的双脚站到那里，参与到那个巨大的市场中，与如此智慧的人们一起，就不会有什么不同。我并不了解中国。每次我离开中国时，我都知道我还有许多是不知道的。去年我到中国3次，我们开展了非常愉快的研究合作。我们与无数的公司对话。我们很清楚：我们要去那里。”

　　“现在我们都处在全球性的竞技场上，在这场战斗中甚至没有一次喘息的机会。”

　　经济全球化程度越高，未知的事情也会变得越来越多。“9·11”恐怖袭击之后，当韦尔奇知道奥萨马·本·拉登（Osama bin-Laden）是这次恐怖袭击的幕后主使时，他就认识到了这一点。韦尔奇最大的商业成功之一就是他与沙特阿拉伯的本·拉登工业集团联手，在中东建设电厂及其他项目。韦尔奇到沙特阿拉伯与这个有51个兄弟的家族一起进行庆祝。这次商业联系既深又复杂，直到今天还在继续。本·拉登集团有3.5 万名员工，公司价值50亿美元，遍布在中东的每一个角落。 英雄们在像通用电气公司这样的公司中，韦尔奇说： “英雄就是那些有想法的人们。”

　　通用电气公司有很多历史性的人物—发明家托马斯·爱迪生；传奇工程师查尔斯·施泰因梅茨（Charles Steinmetz）以及查尔斯·科芬（Charles Coffin）。当爱迪生被董事会开除之后，他成为通用电气公司的管理者。科芬被称为专家管理之父。这些英雄们在共同的历史和文化中，将组织紧密地结合在一起，并成为后来者学习的榜样。 弗雷德·博尔奇（Fred Borch）是韦尔奇加入通用电气公司时候的CEO。在韦尔奇看来，在博尔奇执掌公司的时候，就是这个样子的： “博尔奇时期百花齐放。他使我们进入了模块化住房和娱乐领域，在通用电气公司的婴儿期培养了他的信用，开拓了欧洲市场，让飞机发动机和塑胶工业独立发展，使得它们得以真正起步。事实上，自从他担任CEO之后，通用电气公司又一次为将来的发展奠定了基础。”

　　韦尔奇在通用电气公司之外找到了灵感。他有时会引用19世纪一位将军赫尔姆斯·卡尔·毛奇（Helmuth von Moltke）的话。这位将军曾作为奥斯曼帝国的宫廷军事顾问。卡尔·毛奇写到，当战争打响的时候，再详细的作战计划也会被突发事件打乱： “卡尔·毛奇相信战略并不是长久的作战计划，而是根据持续变化的环境来改变核心的想法。”

　　“山姆·沃顿（Sam Walton）是真正的美国英雄，当然也是我心目中的英雄。但是，对于一些群体来说，他除了麻烦，什么都没带来—那些成熟企业的管理者们，不管这个企业大小，他们都会为自己停滞不前找借口，比如市场已经饱和了，因此也就不在他们的掌控之中了。山姆·沃顿所做的就是在一个成熟的行业中，找到了一条使得公司业绩增长、增长、再增长的途径，翻两番，月复一月，年复一年。他通过创新固定客户，最重要的就是，速度。”

　　韦尔奇还受到了彼得·德鲁克（Peter Drucker）的影响，后者曾经是通用电气公司的顾问以及通用电气克劳顿管理学院的讲师。 “我们都应该问一下自己关于彼得·德鲁克所问的尖锐问题：‘如果你还没有准备好，那么，你会在今天就进入吗？’如果回答是否定的，就会面临着第2个难题：‘你要做什么呢？’”

　　圣城 韦尔奇一被任命为通用电气公司的董事长，就极力挽留住吉姆·鲍曼（Jim Baughman），并让他成为纽约通用电气克劳顿管理学院通用电气管理发展机构负责人。韦尔奇说： “我想进行一场变革，并想让它从克劳顿管理学院开始。”

　　克劳顿管理学院，可谓桃李满天下。它52英亩的校园位于哈得逊河之上，一直在通用电气公司的文化中扮演重要角色。但是，韦尔奇想让它的这种影响发挥得更大些。 早在20世纪50年代，通用电气公司的领导者就认识到他们的管理培训需要其独特性。时任公司总裁的拉尔夫·科迪纳（Ralph Cordiner）推动了纽约奥希宁霍尔夫（Ossining Hopf）学院的建立，在那里，他建立了第一个私人公司培训中心。现在，克劳顿管理学院有了很多的模仿者，包括IBM的Sands Point学院和日立在国内建立的管理发展学院。有着“美国公司哈佛”之称的克劳顿管理学院的主要使命是“为通用电气公司的现状寻求出路，为通用电气公司的未来培养接班人”。 “我们努力让人们不要盲从，并使他们非常自信地表达意见相反的观点，在会议桌上就能得到真相。这也是学习的最优模式，也让我们更加客观地得到结论。我们重视这种参与并深信这一方法产生的良好结果。”

　　教育，不管是在克劳顿管理学院还是在其他地方，都是韦尔奇的优先考虑的事情。他在任期间，通用电气公司每年都会在教育和培训上花费１亿美元之多。由于通用电气公司的每一个新任管理者都要在这里度过至少两天半的时间，而每年都会有5 000个雇员、顾客以及投资者来到这里，因此克劳顿管理学院就显得很小。它位于塔里镇（Tarry-town）的北部，雄鹿漫步于其中。距它仅有30英里之遥的纽约世贸大厦在天气晴朗的日子中曾经光彩照人。校园入口处的小丘被直升机坪所占据—这时刻提醒着人们，杰克·韦尔奇随时可能会到这里。克劳顿管理学院看似平常但却是很昂贵的度假胜地。在那里每个门前都有高尔夫球伞。如果下雨的话，人们可以撑上伞，到附近的楼里去，然后将伞留在那里。楼中的庭院内到处都是成束的鲜花，沉甸甸的葡萄、苹果和香蕉随你享用，还有咖啡屋。而且，每间休息室都备有漱口液和小的一次性杯子。 4座大楼中可容纳146个常住学生。除主餐厅外，休息厅也有一应俱全的餐柜，可以让来自亚洲和欧洲的客人在直升机因故不能按时起飞时，随时都能够攫取一杯苏打水、冰淇淋、热汤或一块冰比萨。大楼中还有露天的酒吧。校园的任何地方都设有无需付费的服务设备。克劳顿管理学院前系主任史蒂夫·科尔博士承认：有人将学院称为“克劳顿蠕变”，因为每在这里待上一个星期，体重就会增加两磅。“正如他们在通用电气公司所说的，”科尔开玩笑说，“如果值得这样做，那么也就值得过量做。”

　　每个到过克劳顿管理学院的通用电气人都知道一个叫“坑洞”的地方，那是小而舒适的小礼堂，演讲者站在一个宛如坑洞的地方，周围环绕着半圆型剧场式的听众席。得名于韦尔奇孩童时代最喜欢的玩乐场所，这个地方被称为通用电气公司的希腊论坛。韦尔奇禁止记者、证券分析师以及许多来自论坛之外的人进入这里，确保思想的自由交流—因为，韦尔奇说在这里，他的头脑中可以思考任何事情。韦尔奇在克劳顿管理学院中教授一门领导课程，通常是每月上一次课。“这样可能会浪费他的时间，但是，他会成为一个伟大的教授。”科里说。

　　通用电气公司还将克劳顿管理学院的风格带到日本和其他遥远的地方，以各种不同的电子化模式提供“原版”的克劳顿管理学院式培训。科尔制定了在欧洲克隆一所克劳顿管理学院的计划。科尔曾经是密歇根大学的教授和南加利福尼亚大学商学院的系主任，他解释说，克劳顿管理学院的许多理念都是借鉴来的。“克劳顿管理学院对管理的理念没有太多的贡献，但是，对实践的贡献很大。”科尔说。即使是通用电气公司有名的试验计划也是从员工参与管理法和日本的质量循环概念中借鉴来的。科尔观察到，“克劳顿管理学院声誉很高，被称为领导才能的‘麦加 ’，但事实上，我们是将事情做到极致，而其他人们没有做到这一点。这确实没有什么秘密可言。我们的强项并不是优胜劣汰，而是让大家都做到最好。”

　　当被问及克劳顿管理学院是否像它的名声那样好时，科尔说，可能没有。“没有什么事情是这样的，”科尔说，“它的名声很好。”尽管如此，科尔说，克劳顿管理学院的实际情况是：“优秀的学生”都深谙管理艺术。

　　事实上，克劳顿管理学院扮演着实现韦尔奇出任CEO伊始的愿望的角色： “它就像胶水，在改变的过程中，将一切紧紧粘连在一起。”

　　通用电气公司行话每种文化都有自己的语言，杰克·韦尔奇的通用电气公司也不例外。许多商业口号、词语以及缩写，不管是不是产生于通用电气公司，却都在公司中流行。它们外泄出来，到处流行。下面的是其中的一些： 子弹列车（bullet train）：通用电气公司的变革方式。你可以进行任何改变来加快子弹列车的速度，但是如果你想要使它的速度更快些，就要对它本身的设计和它运行的系统进行改变。 MBO：目标管理。彼得·德鲁克和通用电气公司共同使其不断发展。在MBO中，每个管理者都负责一个盈利中心，并且需要达到他的目标：在通用电气，销售回报率为7%，投资回报率为20%。它的致命缺点是：管理者可能为了业绩，过分追求短期收益而不顾长期收益。当生意出现问题时，领导者已经高升，便与该问题无关。1959年，通用电气公司的许多管理者都被指控价格操纵，有人怀疑，他们是在巨大的压力之下，难以达到企业的目标才这样做的。 SBU：战略事业部门的商业管理理念。 智能炸弹（smart bombing）：通用电气公司对每个国家的市场都进行了详细的研究，然后，制定产品、品牌、生产设备、市场以及零售策略，以便在每个国家中能够有最好的表现。这一方法是与通用电气公司的曼特拉计划同时实施的：“我们管理的是市场，而不是工厂。”

　　战略计划（strategic planning）：通用电气公司曾经用来表示对未来进行预测以及将公司定位，使其很好地适应环境的改变的词语。现在，通用电气公司所谈论的词语变为了 CAP，也就是改变加速程序。 SWOT分析：企业家分析所面临的机遇和挑战的一种方法。当你懂得某种情况之下所隐藏的优势、弱势、机会与威胁的时候，你就能更好地准备做出一个正确的决定。这些年来，通用电气公司的管理人员也学会了用鱼骨图和力场分析这两种流行的管理工具来解决问题。 TPC：在技术、政策以及文化层面对商业问题进行分析。 POIM：通用电气公司的管理者在20世纪50年代制定的策略，但是现在已经过时。这个词语的意思是：计划、组织、重组和评价。韦尔奇认为对这些令全美国工作领域都惧怕的词语进行解释并不是他的本意。瘦身（downsizing）：或者说规模适度。不管哪种说法，都意味着裁减员工。合理化（rationalization）：进行企业重组以使它更加有效，通常意味着减少所雇用的员工的数量。韦尔奇很高兴商界能接受他对公司忠诚度的定义： “忠诚度是一种在那些希望感知外部世界并取得成功的人们之中的亲和力。他们的个人价值、梦想和雄心成为他们互相吸引，以及他们向通用电气公司这样的能够为他们提供成长资源和机会的公司靠近的力量。”

　　肮脏的钻石以及通用电气公司的其他丑闻在杰克·韦尔奇担任通用电气公司CEO期间，公司发生了股票丑闻。1985年，联邦检察官在费城指控通用电气公司的108起欺诈罪行，指出负责空军的民兵洲际导弹系统的管理人员在多个工人时间卡上做手脚，骗取政府80万美元。在3年中上交的10万张时间卡中有100张出现了问题。尽管只是暂时的，通用电气公司还是被立刻停止与美国政府的商务往来—仅仅是向山姆大叔出售灯泡一项，公司就面临着失去50多亿美元收入的危险。起初，通用电气公司声称没有错误。之后，经过进一步的调查，出现了另一个版本的故事：通用电气公司对其舞弊行为俯首认罪。 “最令人头疼的就是在辩护阶段发生的事情。这一事件对通用电气公司造成了损伤，很大的损伤。我们爱这个地方，但是却有人向它扔石头。我们通过各种不同的途径来确定究竟发生了什么事情。这花费了大量的时间，因为（人们）一直在对政府规定的复杂性和其他许多事情议论纷纷。后来，我们找到了原因，结论是确实有人在欺骗，有人想要搞垮这个系统。得出结论之前，我们一直在自己的圈子里绕来绕去。但是，这不是政府的过错。这是基本的诚信问题。”

　　通用电气公司的丑闻大多都与军事冲突相关，包括复杂的国际冲突。在20世纪80年代早期，以色列空军司令拉米·杜丹（Rami Dotan ）被他所在国家指控与通用电气公司的飞机发动机部门雇员串通，挪用了美国政府用于建设计算机系统的3 000万美元转入了自己的私人财产之中。通用电气的雇员被罚款1 000万美元并被判刑入狱。通用电气公司配合调查，花费了6 900万美元才与美国政府了结了此事。 侦探小说作家约翰·勒·克罗（John Le Carr帲┰诎讣嫦嗷刮幢慌妒本拖胄匆桓鋈〔挠谕ㄓ玫缙颈恢缚匚ú倏毓ひ底晔鄹竦墓适隆９适率窃·991年9月份开始写的，当时杰克·韦尔奇还给后来成为塑胶部门负责人的格伦·海纳（Glen Hiner） 写了份备忘录。 “罗歇尔（Russell）必须离开。他在7月份做出了一个错误的决定，昨天，他全承认了。”

　　爱德华·罗歇尔，是俄亥俄州华盛顿通用电气公司钻石部门的负责人，他并不能够心平气和地接受他所做的错事。而且，他还给俄亥俄州的哥伦比亚联邦调查局（FBI）办公室打电话，声称通用电气公司和它在瑞士的分公司德比尔集团操控了工业钻石的价格（这两个公司占据了全球钻石市场80%的份额，这些工业钻石被用在切割工具上）。一时间，关于拉帮结派、嫖娼和通用电气高层管理人员生活奢靡的说法满天飞。罗歇尔指出：他宣称他试图要将这个价格垄断的阴谋上扔给通用电气的高层主管。在1992年4月，罗歇尔提出了对通用电气公司的错误指控，并引发了国际范围内美国调查部门对公司的调查。调查官员逡巡于世界各地，比利时的调查机构试图证实德国和比利时的商人也参与其中。他们在海关截住回美国参加高尔夫锦标赛的詹姆斯·韦特海德（James Whitehead），把他带往哥伦比亚接受联邦法院陪审团的审讯。不久，他自愿回美国接受审判，并改变了部分证词。当被问及他为什么要改变自己的证词时，韦特海德解释说：“哦，你们逮捕了我，并把我投入监狱，后半夜，你们又将我扔在了飞机上，直到今天早上我才到这里，那天晚上我没睡觉。所以，我的证词并不能够保证其真实性。”

　　罗歇尔对通用电气公司的指控从没有得到审判。罗歇尔两项对通用电气公司的错误指控被法官驳回。韦尔奇和一名律师与罗歇尔一起吃了午饭，经过谈判，制定了另一个法庭外和解方案。在撤回他的指控的时候，罗歇尔签署了一份书面材料，声称他与价格控制无关，也不知道任何关于反托拉斯的事情。尽管如此，调查机构还是继续对该案件进行调查，直到1994年12月哥伦比亚的一名联邦法官才撤销了这一指控。在经历了政府长达5周的调查之后，法官称该案件证据不足，不予立案。证据不足，他说，“政府的同谋罪理论彻底瓦解。”

　　韦尔奇说，通用电气公司不可能保证所雇用的员工不偷盗、不欺骗、不吸毒或者参与其他不能接受的行为： “不管20世纪60年代的价格控制丑闻、70年代的贿赂丑闻或者80年代的时间卡事件是否发生，有30～40万人的公司总是需要时刻警醒的。世界上所有的实践以及所有的文章都不能够制止一两个人做出越轨的事情。我们的工作—每个人的工作—就是谈论诚信、传播诚信并且在每时每刻都能够诚信地做事。”

　　时间卡问题所引发的事件使得韦尔奇启动了一项道德计划，该计划印在了通用电气公司的手册上，即《我们承诺的精神和话语》。 “每种语言中都有。我们准确地告诉（雇员）去向谁求助。我们每个项目都有专门的负责人，而且都有热线电话。这是由80万美元时间卡事件引发的。我们不让它再发生。远离混乱，你才能达到更高水平的卓越。每一件严重事件都会引发些什么。你学到了什么？你怎样（处理）它？它对你的下一步行动有什么帮助？”

　　在其他国家，商业行为有所不同，这就使得美国的法律标准很难执行；尽管如此，韦尔奇说事情还是可以解决的： “在经济全球化背景下，你可以不用行贿也能够获得成功。但是，你要有更好的技术。为什么我们在涡轮机方面取得了成功，就因为我们的空气涡轮机是最好的。你可以选择低价位的供应商，但在任何情况下，如果你拥有了质量、价格和技术，那么你就赢了—没有人可以打败你。”

　　《我们承诺的精神和话语》人手一册。它以韦尔奇的话作为开始，其中有一段话是这样的： “诚信是我们在商业上取得成功的根本—有了高质量的产品和服务，以及与顾客和供应商的密切关系，最终我们赢得了竞争。通用电气公司对竞争优势的探索以我们诚信的产品作为开始和结束。”

　　“我坚信，我的工作就是一只手端着一碗水，另一只手拿着肥料，走来走去，照料公司茁壮成长。”

选载（完）

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