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Portal:激勵
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激勵 激勵，即激發、鼓勵，從心理學角度分析，就是利用某種外部誘因調動人的積極性和創造性，使人有一股內在的動力，朝向所期望的目標前進的心理過程。人的行為表現很大程度上取決於所受到的激勵程度或水平。激勵水平越高，行為表現的就越積極，行為效果也就越顯著，二者呈正比關係。激勵的實質是以未滿足的需要為基礎；激勵的過程是對未滿足的或正在追求的需要，利用各種目標進行激發使之產生動機，而驅使人採取行為達到目標。
在管理學中，激勵是指激發、鼓勵、調動人的熱情和積極性。從誘因和強化的觀點看，激勵是將外部適當的刺激轉化為內部心理的動力，從而增強或減弱人的意志和行為。從心理學角度看，激勵是指人的動機系統被激發後，處於一種活躍的狀態，對行為有著強大的內驅力，促使人們為期望和目標而努力。...>>詳細<<
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- 當人的需要未能得到滿足時，心理上會產生一種緊張不安的狀態，這種狀態會成為一種內在的驅動力，導致某種行為或行動，進而去實現目標，一旦達到目標就會帶來心理和生理上的滿足。原有的需要滿足了，新的需要又會產生，從而引發新的動機，導致新的行為，如此周而複始地迴圈。
- 可見激勵過程是一個需要——動機——行為——滿足需要的過程。其中需要既是出發點，又是一個過程的終結點，動機是一個推動行為的內驅力，而行為是實現目標、滿足需要的物質力量。激勵的實質就是通過影響人的需要或動機達到引導人的行為的目的，實際上是一種對人的行為的強化過程。
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 | 個人因素 組織成員彼此在智力、能力及個性等方面均存在差異。認為在許多方面存在著顯著差異的每個人，對激勵會有相同的反應，顯然是不合理的。
組織成員在價值觀、信仰。態度和興趣等方面的差異也同樣會影響到激勵作用的發揮。
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 | 工作因素 工作如何設計也會影響到組織成員的滿足和對激勵措施的反應。工作對激勵的影響表現在以下三個方面：
1．工作是否有意義，即工作重要的程度如何，該工作是否有價值。
2．對工作成果是否必須負責。
3．是否瞭解工作成果，即一個人是否可以得到自己工作成果的反饋。
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 | 組織因素 影響激勵的組織方面的因素包括工作環境、組織制定的政策和規章、主管人員的行為等。例如，如果組織利用獎勵作為激勵因素，那麼獎勵制度就必須和一貫。如果獎勵條件苛刻，或無常規，那麼激勵就形同虛設，自然不會收到預期的效果。
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- 激勵機制是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。
- 激勵機制包含以下幾個方面的內容：
- 1．誘導因素集合；
- 2．行為導向制度；
- 3．行為幅度制度；
- 4．行為時空制度；
- 5．行為歸化制度。...>>詳細<<
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- 激勵體系是指通過對特定的目標對象以刺激，鼓勵等手段的綜合運用，使其能夠認同激勵者的培養目標，並通過自己不斷地努力達到該目標的一種過程。
- 激勵體系設計的流程包括：
- 企業現有各項制度的審視和分類；
- 現有制度激勵效用的分析；
- 分析之後找出激勵制度的缺損；
- 再進行制度的優化和完善設計；
- 反饋檢查，看其效果，看其是否與企業所倡導的相一致。...>>詳細<<
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日本企業的激勵機制自我迴圈
- 日本企業員工積極性的發揮絕不是單純靠工資、獎金激勵，而是靠一套新的管理觀念形成的激勵機制。日本企業的觀點認為：有本事的領導者要把部下培養成自覺遵守紀律的人，而不是靠規章制度把人管住，也管不住人。廠長只設一個，許多事情都要下麵去做，靠誰呢?靠作業長，即“第一線管理者”，整個工廠全是靠作業長組織生產。上面的職能部門全是為下麵服務的。作業長是非常辛苦的，起早摸黑地工作，工作非常積極，但沒人監管，而且到夜間，現場出什麼事，作業長就會出現，休息日都是這樣。作業長為什麼這樣積極?有什麼動力?就是“激勵機制自我迴圈”，在人事管理和工資分配體制上形成一條自我迴圈的激勵機制。有幾條做法：員工就職企業，企業保證你一生不失業，想要發展自己，就以先當作業長為目標，只有當上作業長後才有可能到事業部當部長、董事，只有這一條路。而想當作業長，就得先通過25門功能學習考試，25門功能學完了，就有當作業長的資格，發一張作業長任職資格證書。有了資格證書以後，工資立馬上漲，所以吸引力很大。想要發展，就得拼命學習，專業知識也拓寬了，技術水平也上去了。對現職作業長只設一個，沒有副職，並且對現職作業長有這樣一條規定：不培養出下麵具有作業長資格者，自己也上不去。所以，作業長也拼命培養部下當作業長。一旦培養了幾個有作業長資格的人，大老闆就會想辦法把現職作業長今天派出去參觀，明天派出去考察，讓有資格的作業長上來任職幾天。好不容易有機會任職作業長了，就起早摸黑，拼命表現自己各方面能力給老闆看，往往會顯示出我比他強。結果沒乾幾天，原作業長回來了，他還得下去。這樣一上一下起到了一個重要的任職替代作用。現職作業長回來以後，一邊聽取別人議論，一邊看工作幹得不差，開始想是否這個人比我強，馬上就有一種危機感。所以，不用漲工資，這麼多人能替代他，他不好好乾就不行，一旦你不行，馬上就有人上去。
- 這一套激勵機制自我迴圈很關鍵。他們的這一套激勵方式完全靠自己去學，不學拿不到資格證書，就上不去。所以，我們發現在日本許多員工下班以後不回家，都在拼命地學習各方面的知識技能。這套激勵機制的自我迴圈，首先激勵員工自覺學習。在25門功課的結構設計上，前幾門課是企業管理的通常規定；到十幾門以後，開始拓寬專業，搞機械的學電，搞生產的學設備；再往後學管理，如會計管理、人事管理、現場管理，等等。企業所以能破除崗位責任制，實行區域工制，是培訓機制使其具有了這種機能。基層廠取消職能科室也是因為全員素質提高，都能參加管理。日本人認為，現代企業多一個人，就多一個失誤點，要不斷地提高人的素質，減少定員，再加上高科技投入，實際上是人在技術和管理兩個方面創造了企業的最佳效益。
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