Dave Ulrich四角色模型
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1990年代初期，圍繞“是否炸掉人力資源部門”，美國學術界掀起了一輪爭論。在雙方爭論不休的時候，Dave Ulrich的《Human resource champions》橫空出世。他通過一個替代性問題的提出——人力資源部門到底應該如何做才能真正為企業創造價值？——巧妙地避免了陷入爭論的漩渦當中。Dave Ulrich基於咨詢實踐和對標桿企業的研究，提出了四象限模型，界定了人力資源部門的產出和需要扮演的角色。
Dave Ulrich認為，人力資源部門的產出有四項：戰略實施、員工貢獻的提升、行政效率的改善、成功的變革。相應地，人力資源部門應扮演四種角色：戰略伙伴、員工領頭人、事務管理專家、變革助推劑。
四象限模型對企業的人力資源實踐產生了深遠的影響。幾乎所有優秀企業都按照四種角色模型對人力資源職能進行了重塑。
在給MBA講授人力資源課程時，Dave Ulrich喜歡提出下麵的問題：誰該對人力資源活動負責？
A、各部門管理者
B、人力資源人士
C、各部門管理者和人力資源人士合作
D、咨詢專家
E、沒有人，自生自滅
大部分的學生都會選C。按常理講，這是一個正確的答案。然而Dave Ulrich為了讓他們有更加深刻的印象，會告訴他們C是錯誤的，正確的答案是A。他告訴學生們：“從根本上講，各部門管理者對公司的產出和流程負有最大的責任。他們負責為股東提供經濟利益，為顧客提供產品和服務，為員工提供工作的價值。為了達成這些產出，各部門管理者必須成為人力資源負責人。”
在21世紀初，寶潔公司就基於Ulrich的四角色模型和註重成果的理念，對其HR部門的使命、角色和職責進行了系統梳理：
人力資源部的使命——造就勝利之師
創造最好的環境來吸引、保留和發展最優秀的人才
為員工提供日常的服務
創造以價值為基礎的文化環境，以促使公司不斷改革，滿足生意的需要
人力資源部的角色——負責組織和人員的有效性，與直線經理共同著眼戰略和未來
人力資源部為履行使命，扮演四大角色：業務戰略伙伴、變革代理人、員工利益的捍衛者、行政管理的專家。
角色一、業務的戰略伙伴
角色：管理戰略性人力資源
任務：執行戰略、策略
形象： 戰略伙伴
活動：人力資源與業務策略達成一致
人力資源部與業務決策者們一起制定和部署業務戰略：
為業務策略提供咨詢服務
幫助公司部署和執行策略
角色二、變革代理人
角色：管理變革
任務：創建全新的組織
形象：變革代理人
活動：組織有效性
人力資源部會幫助公司的管理者(即直線經理們)做好組織準備工作，應對變化：
不斷優化高效組織
管理變革和過渡期
創造能引領和適應變化的組織能力
角色三、員工利益的捍衛者
角色：管理員工貢獻
形象：員工後盾
活動：傾聽，反應以及為員工提供人力資源幫助
人力資源部與公司的管理者(即直線經理們)一起增加員工對公司的認同感、歸屬感和敬業度：
建立可以增強公司與員工溝通的體系
定期舉行員工意見調查
提供各種工具系統來提高員工的工作表現
建立各種激勵機制
提高公司保留員工的能力等不斷優化高效組織
角色四、行政管理的專家
角色：建立一個穩定而切實有效的組織運作架構
任務：不斷設計和提高人力資源工作流程的效率;確保提供客戶至上的員工服務
形象：行政專家
這一部分是大家所熟知的、最傳統的角色，負責發展各種系統/流程來吸引、保留和發展人才和組織：
招聘、用工及人員調配；培訓和發展；薪酬、福利；員工溝通；人員資料管理系統；員工調動服務；職業衛生；安全與保衛；四大角色對人力資源部的能力新要求；對企業業務的瞭解；領導力/影響力；積極理解和適應變化的能力；親和力和同理心；個人信譽度；公司文化的行為楷模；經營品牌的能力；繼續學習的能力。
