Dave Ulrich四角色模型
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1990年代初期，围绕“是否炸掉人力资源部门”，美国学术界掀起了一轮争论。在双方争论不休的时候，Dave Ulrich的《Human resource champions》横空出世。他通过一个替代性问题的提出——人力资源部门到底应该如何做才能真正为企业创造价值？——巧妙地避免了陷入争论的漩涡当中。Dave Ulrich基于咨询实践和对标杆企业的研究，提出了四象限模型，界定了人力资源部门的产出和需要扮演的角色。
Dave Ulrich认为，人力资源部门的产出有四项：战略实施、员工贡献的提升、行政效率的改善、成功的变革。相应地，人力资源部门应扮演四种角色：战略伙伴、员工领头人、事务管理专家、变革助推剂。
四象限模型对企业的人力资源实践产生了深远的影响。几乎所有优秀企业都按照四种角色模型对人力资源职能进行了重塑。
在给MBA讲授人力资源课程时，Dave Ulrich喜欢提出下面的问题：谁该对人力资源活动负责？
A、各部门管理者
B、人力资源人士
C、各部门管理者和人力资源人士合作
D、咨询专家
E、没有人，自生自灭
大部分的学生都会选C。按常理讲，这是一个正确的答案。然而Dave Ulrich为了让他们有更加深刻的印象，会告诉他们C是错误的，正确的答案是A。他告诉学生们：“从根本上讲，各部门管理者对公司的产出和流程负有最大的责任。他们负责为股东提供经济利益，为顾客提供产品和服务，为员工提供工作的价值。为了达成这些产出，各部门管理者必须成为人力资源负责人。”
在21世纪初，宝洁公司就基于Ulrich的四角色模型和注重成果的理念，对其HR部门的使命、角色和职责进行了系统梳理：
人力资源部的使命——造就胜利之师
创造最好的环境来吸引、保留和发展最优秀的人才
为员工提供日常的服务
创造以价值为基础的文化环境，以促使公司不断改革，满足生意的需要
人力资源部的角色——负责组织和人员的有效性，与直线经理共同着眼战略和未来
人力资源部为履行使命，扮演四大角色：业务战略伙伴、变革代理人、员工利益的捍卫者、行政管理的专家。
角色一、业务的战略伙伴
角色：管理战略性人力资源
任务：执行战略、策略
形象： 战略伙伴
活动：人力资源与业务策略达成一致
人力资源部与业务决策者们一起制定和部署业务战略：
为业务策略提供咨询服务
帮助公司部署和执行策略
角色二、变革代理人
角色：管理变革
任务：创建全新的组织
形象：变革代理人
活动：组织有效性
人力资源部会帮助公司的管理者(即直线经理们)做好组织准备工作，应对变化：
不断优化高效组织
管理变革和过渡期
创造能引领和适应变化的组织能力
角色三、员工利益的捍卫者
角色：管理员工贡献
形象：员工后盾
活动：倾听，反应以及为员工提供人力资源帮助
人力资源部与公司的管理者(即直线经理们)一起增加员工对公司的认同感、归属感和敬业度：
建立可以增强公司与员工沟通的体系
定期举行员工意见调查
提供各种工具系统来提高员工的工作表现
建立各种激励机制
提高公司保留员工的能力等不断优化高效组织
角色四、行政管理的专家
角色：建立一个稳定而切实有效的组织运作架构
任务：不断设计和提高人力资源工作流程的效率;确保提供客户至上的员工服务
形象：行政专家
这一部分是大家所熟知的、最传统的角色，负责发展各种系统/流程来吸引、保留和发展人才和组织：
招聘、用工及人员调配；培训和发展；薪酬、福利；员工沟通；人员资料管理系统；员工调动服务；职业卫生；安全与保卫；四大角色对人力资源部的能力新要求；对企业业务的了解；领导力/影响力；积极理解和适应变化的能力；亲和力和同理心；个人信誉度；公司文化的行为楷模；经营品牌的能力；继续学习的能力。
