預算管理

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

預算管理（Budget Management）

該條目對應的頁面分類是預算管理。

　　預算包括營業預算、資本預算、財務預算、籌資預算，各項預算的有機組合構成企業總預算，也就是通常所說的全面預算。預算管理可優化企業的資源配置，全方位地調動企業各個層面員工的積極性，是會計將企業內部的管理靈活運用於預算管理的全過程，是促使企業效益最大化的堅實的基礎。

　　預算是行為計劃的量化，這種量化有助於管理者協調、貫徹計劃，是一種重要的管理工具。預算具有以下優點：

　　1.制定計劃，預算有助於管理者通過計划具體的行為來確定可行的目標，同時能使管理者考慮各種可能的情形；

　　2.促進合作與交流，總預算能協調組織的活動，使得管理者全盤考慮整個價值鏈之間的相互聯繫，預算是一個有效的溝通手段，能觸及到企業的各個角落；

　　3.有助於業績評價，通過預算管理各項目標的預測、組織實施，能促進企業各項目標的實現，保證企業各項目標的不斷提高和優化，是體現企業業績的一種好的管理模式；

　　4.激勵員工。預算的過程會促進管理者及全體員工面向未來，促進發展，有助於增強預見性，避免盲目行為，激勵員工完成企業的目標。

　　正是由於預算管理具備以上優勢，它才能在大企業中得以廣泛應用，並取得了好的效果。企業預算管理是在企業戰略目標的指引下，通過預算編製、執行、控制、考評與激勵等一系列活動，全面提高企業管理水平和經營效率，實現企業價值最大化。

　　1．預算是計劃的數量化

　　預算不是簡單的收支預計或僅把預算看作財務數字金額方面的反映，預算是一種資源分配，對計劃投入產出內容、數量、以及投入產出時間安排的詳細說明。通過預算的編製，使企業經理人明確經營目標，工作有方向。

　　2．預算是一種預測

　　它是對未來一段時間內收支情況的預計，預算執行者可以根據預測到的可能存在的問題、環境變化的趨勢，採取措施預作准備，控制偏差，保證計劃目標的實現。

　　3．預算是一種控制手段

　　預算以數量化的方式來表明管理工作標準，控制是以確定的管理工作標準，對行動的度量和糾正偏差。所以預算管理是過程中的控制，即事前控制、事中控制、事後控制。事前控制是投資項目或生產經營的規劃、預算的編製，詳細的描述了為實現計劃目標而要進行的工作標準。事中控制是一種協調、限 制差異的行動，保證預期目標的實現。事後控制是鑒別偏差，糾正不利的影響。

　　4．預算管理是一種協調

　　公司的總預算是由各分預算彙編而成的，從組織預算編製到預算執行，各相關部門必須協商溝通、相互配合，有利於管理層工作協商一致，導致出更好的計劃和執行效果，這也是預算管理的基本目的。經董事會批准的預算，表述了計劃期企業的業績展望，所有經理人員和雇員一定要努力工作達到計劃目標。預算是預算期之煎編製並獲得董事會批准的計劃，通過實際執行結果與預算之差異分析，可以評價相關經理人員和雇員的工作表現。

　　5．預算編製有利於完善企業基礎管理

　　預算編製必須有各項相關的定額，如人員、物料消耗定額等。要求定額合理並隨定額條件變化而修正。預算的編製與預算控制對信息要求面廣量大，要求信息傳遞及時準確，促進信息管理發展。

　　6．精益生產的手段

　　它是即時供產銷的生產經營方式，預算及預算控制是資源的合理配置與調配，也是精益生產適行的管理手段。

　　7．預算是考核工作效率、工作質量的標準

　　預算是以數量化的方式來表明管理工作的標準，其本身具有可考核性，因而可以根據預算執行情況來評定工作成效，分析差異改進工作。

　　預算的編製到執行控制和業績評價，完整的體現了管理上為實現預期目標而進行的協調活動。預算管理工作在整個企業管理工作中就象綱與網的關係。建立以預算為中心的管理體系是由於預算在企業管理中的地位和作用決定的。

　　預算管理分為兩類，投資預算管理與生產經營預算管理。

　　1、投資預算管理

　　投資決策過程是投資預算的編製、不同預算方案優選的過程。投資預算是對固定資產的購置、改建、改造、更新，在可行性研究的基礎上對何時進行投資、投資多少、資金來源、獲得收益期限、投資回報率、每年的現金凈流量、需要多少時間回收全部投資等等。藉助於電腦建立投資預算決策模型，把採集到的經濟信息、投入產出轉化為數量，優化組合成不同的預算方案，併進行方案的優選。

　　2、生產經營預算管理

　　公司在某一時期為實現經營目標而編製的計劃，描述了在該時期發生的各項基本活動的數量標準，包括銷售預算、生產預算。直接材料採購預算、人力資源預算、間接成本預算（包括製造費用預算、行政管理費用預算、銷售費用預算和財務費用預算）、經營損益預算、現金流量預算。通過建立預算模型，把銷售預算等各分部的預算輸入生產經營預算模型進行模擬，優化組合，選擇最佳預算方案為執行方案。經營預算同樣反映了公司的業務量、收入與支出一覽表。向公司及各部門主管解釋如何達到工作目標，預算項目和數量是否合理，明確各個部門每個工作責任者的工作標準是什麼。 　　

　　通過預算編製，把各項目標具體化，必須進一步將各項預算指標分解落實到各責任部門或責任人。預算編製為實際行動提供控制的標準；控制的目的是為了實現預期的目標。為了進行有效的控制，主要註意對工作成效有關鍵意義的進行控制。如為實現預算利潤目標，控制的關鍵點是銷售收入、材料採購成本和數額較大的費用成本。控制對象並不是事物現狀，而是事物的變化趨勢。如對於我們公司來說，控制原材料國產化的進程，就意味著採購成本的降低和在市場競爭中應變能力的提高。

　　預算管理的原則包括責任制原則、例外管理原則、有效性原則、經濟效益原則、動態管理原則。

　　1.責任制原則

　　指對負責的工作範圍可控制事項負責。如我們把各責任區域的成本劃分為可控成本和不可控成本，各責任區域對本區域發生的可控製成本負責。

　　2.例外管理原則

　　是要把註意力集中在超乎常情的情況，因為實際發生的情況往往與預算有出入。如發生的差異不大，一般不逐一查明其原因，只把註意力集中在非正常的例外事項。如某一段時間我們發現生產用刀具等用品特別節約，經過核查，是外方管理專家的非程式性採購造成記錄的時間差和因非程式性採購造成的工作混亂、數量差錯。這是一種不合情理的節約。於是公司重新修正公佈了新的採購控制程式，並隨時檢查該程式的有效性。

　　3.有效性原則

　　是指預算編製不要過於繁瑣，預算控程式要有可操作性，避免預算管理失效性。

　　4.經濟效益原則

　　是為控制所費與所得效益相比，後者應大於前者。

　　總之，在實踐中，預算的執行控制是最大的難點。如投資預算從批准預算到預算執行，期間時間跨度大，情況變化複雜，預算執行偏差大，超預算執行必須申請追加預算，有一定的批准程式，否則，預算就沒有嚴肅性。對經營預算要定期調整，因為市場環境在不斷變化，內部狀況也在不斷變化，所以預算管理必須是動態性管理。我們於每年末調整後五年預算，對年度預算的執行控制，於每季度末分析評價本季度預算執行差異，預測調整年度內後各季度預算，編製管理報告書，以指導下一階段工作。

　　預算管理也有其局限性，預算是預算期前編製並獲得通過的，環境變化會影響預算的執行效果，雖然，預算管理在企業管理中處於很重要的地位，但不能替代企業管理的全部職能。

　　預算管理中應註意的問題:

• 編製足以反映現實的預算，避免預算過於繁瑣；
• 劃定預算的控制責任，劃清各責任人的實際業績；
• 註意防止各部門從本部門出發以預算目標取代企業目標；
• 預算控制不是對現狀本身的控制，而是對發展趨勢的控制；
• 做好預算執行過程中的業績記錄，以便分析比較；
• 預算責任必須落實到人；
• 預算控制是激勵經理人員的依據，是他們對預防偏差、糾正偏差所採取的措施。

　　一、基本情況

　　合肥美菱集團是集家電、電子、塑料、紙製品、銅製品、科研、商貿、酒店等多元化經營為一體的企業集團，是國家512戶重點企業之一，位居安徽省重點企業集團第一位，也是安徽省唯一進入全國家電綜合實力十強的企業。美菱集團的前身是合肥市第二輕工機械廠，1985年正式轉產家用電冰箱，在激烈的市場競爭中不斷壯大，發展成為多元化經營的大型企業集團。美菱集團在進行產品不斷創新的同時，更註重管理創新。從1998年開始，美菱集團在學習邯鋼“目標成本管理”和總結、深化美菱“三位動態目標管理”的基礎上，提出並實施“科技驅動型成本管理”，企業經濟效益穩步提高。1998年在全國家電行業平均利潤下降30％的情況下，美菱集團銷售額增長12％，利潤增長4．2％。1999年又進一步拓寬了成本降低空間，平均單台製造成本比1998年下降5．4％，管理費用比1998年下降3．4％。成本管理創造了企業競爭優勢。

　　二、案例分析

　　美菱“三位動態目標管理”告訴我們，要追求成本最小化，必須對整個企業而不僅僅是對一個生產過程進行控制，成本戰略的根本在於系統化。

　　首先，應實行全員成本管理

　　企業實行全員成本管理，上至廠長(經理)等企業的經營者，下至設計、採購、生產、質量、銷售、服務、資金及全廠管理部門以至每個員工，都必須樹立成本責任意識，按照市場經濟需要，根據預算明確各自的成本管理目標和責任，建立成本目標考核制度，以保證目標成本順利實施。

　　其次，應實行全過程成本管理

　　即對企業產品設計、投入、生產、完工、銷售、服務的全過程進行管理。在目前市場經濟形勢下，第一要高度重視成本的事前管理，也就是對投產前的產品設計成本進行預算，這是控製成本的關鍵和基礎。第二要求實施及時的事中成本管理，建立與生產經營過程中成本發生同步的成本監控機制與信息反饋系統，實施對生產經營過程中各環節的日常成本控制，對預算目標進行監控，及時發現問題，採取調整措施。第三要加強成本的事後管理及成本的分析與考核，即對預算目標進行考核、評價與分析。企業必須結合責任成本核算，強化成本責任，同時進行全面的事後成本分析，提出改進成本管理的措施。

　　最後，應實行全方位成本管理

　　要把成本管理放在市場競爭的大背景下來考慮，要充分註意市場變化對企業成本管理的影響和新的要求，使成本管理適應市場，並要充分認識科學技術進步在企業加強成本管理，提高效益中的作用，向科技進步要效益。成本管理要想成功，必須使成本規劃精細化，否則就可能是紙上談兵。成本精細化具體而言，就是成本預算指標的合理分解。通過成本預算指標合理分解，使不同成本主體(包括企業整體、企業各部門、各單位乃至各員工)之問的奮鬥目標保持一致和平衡。企業可以學習美菱集團按照部門之間和員工之間兩條線，將成本預算指標從上至下逐級分解，使涉及成本的每件事、每個環節都有指標、都有人承擔責任。細化成本管理，一方面，要完善各項基礎工作。從產品設計、原材料投入、成品產出直到，銷售，要有一套規章制度和核算辦法加以規範，堵塞各個環節上的跑、冒、漏、滴。做到事事“有規可依”，時時“有章可循”。企業的基礎工作大致可以歸納為：建立完整的目標體系；合理設置企業的組織機構；建立健全成本收集、整理、計算制度；建立和完善的信息系統，建立系統的信息檔案資料；推行和完善全面成本管理。另一方面，要貫徹以下三項原則：

　　1．指標與措施同步原則

　　企業成本管理強調指標的同時，更強調與指標配套的措施，要求措施與指標同步。換而言之，在制定各項成本時不僅要制定出奮鬥目標，而且要將制定目標的依據以及達到目標擬採用的措施和方法詳細列舉出來，從而在方向明確的基礎上進一步明確達到目標的途徑。

　　2．壓力傳遞總量遞增原則

　　從理論上說，壓力的傳遞應該具有等量性，即傳遞以前總的壓力應與傳遞分解後壓力之和相等。但是考慮到壓力傳遞過程中可能發生的損耗，在成本總指標的分解過程中，註意適當地增加成本分解指標的考核壓力，使得成本分解指標之和略大於成本總指標，從而就增加了成本總指標的可實現程度。

　　3．權責利相統一原則

　　通過成本指標的分解，最終形成各個單位的責任成本，以劃清各自的經濟責任，而且，為保證各個責任單位順利地完成職責和任務，本著“責權利相統一”的原則，在成本指標分解的同時，按分工負責的範圍不同分別授予相應的權利，並經常評價其執行成果，獎優罰懶，獎優罰劣。美菱集團正是在推行成本管理中重視了經濟責任制的落實，既有成本指標及其責任分解，又有物質購銷、經費開支等許可權的劃分，還有一套全面細緻的工效掛鉤及綜合評價辦法，才使得成本管理的壓力和動力並存。成本預算的編製、成本預算的細化，僅僅是實施企業成本預算管理的必要步驟，成本管理的關鍵還要看落實。惟有如此，成本管理才能不流於形式，取得成功。

　　首先，應建立正常的追蹤渠道，檢查成本執行情況

　　要註意分析問題出現的原因，提出改進措施，按月定期向公司財務部、策劃部報告各項成本預算的執行情況；在定期報告中儘可能掌握實際與預算成本的差異，並做出詳細的分析，提出具體可行的策略。最後，由財務部、策劃部彙總整理，形成綜合的追蹤報告，提交公司領導用於決策。

　　其次，應建立正常的評價制度通常可以按三個層次進行：第一層次是每周公司辦公室在周一調度會上講評一次，並印發周講評簡報；第二層次是每半個月召開一次生產經營分析會，由職能部門和公司領導總結分析執行中的效果和存在的問題；第三層次是每月由總會計師主持召開一次平衡會，實事求是地調節平衡成本指標，具體糾正成本執行中的偏差。

　　第三，應建立嚴格的考核制度

　　將成本責任與責任人的收入掛鉤。通過建立各部門與公司、各級別人員與領導的責任和一個綜合評價考核體系，來強化成本管理的考核。’公司可以專門成立_個考核小組，評議確定各個員工的工資收入。在執行和考核成本時，做到雷厲風行，“違規必罰”。