非營利組織預算
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什麼是非營利組織預算[1]
非營利組織預算是非營利組織根據事業發展計劃和公共事務的管理任務編製的，並經過規定程式批准的年度財務收支計劃。
非營利組織預算的內容[1]
非營利組織預算主要由收入預算和支出預算組成。收入預算的內容包括：財政補助收入、上級補助收入、事業收入、經營收入、附屬單位上繳收入、其他收入和撥入專款等內容。支出預算包括：事業支出、經營支出、自籌基本建設支出、對附屬單位補助支出和上繳上級支出等內容。
非營利組織預算的作用[2]
(1)非營利組織運轉的資金需要通過預算來分配。預算的收入來源和支出用途全面反映了非營利組織的經濟活動。
(2)財務預算使得非營利組織可以將各項經濟活動與事先的安排進行比較，使得組織的經營活動始終與目標宗旨保持一致而不偏離原先的軌道。
(3)預算有助於管理者瞭解非營利組織期望收入是否超過支出，形成結餘，或者是期望收入小於支出，形成赤字。如果是出現了赤字，那麼預算就可以提示管理者如何確定計劃，保證在持續經營的情況下，彌補非營利組織的虧損。
非營利組織預算的方法[2]
財務預算有許多不同的方法，各個非營利組織可根據自己的情況選擇一種或交叉選擇幾種預算方法。
(1)遞增預演算法。在上一年度實際支出的基礎上，考慮員工加薪、通貨膨脹等因素的影響，結合新計劃所需的資金，計算出下年度的預算計劃。這是一種粗略的方法，這種方法基本上只是用來預測開支，而沒有考慮項目成果和需求變化，最後預測和實際出入往往比較大。儘管這樣，因為遞增預演算法操作簡單，在實際工作中被大量使用。一種改進的方法是：不僅以上年度的實際支出為基礎，而且綜合考慮上年度的預算、往年的預算和實際支出，作相應的修正。
(2)項目預演算法。將現有資源按比例分配於不同的項目，並將預算過程與評估過程緊密結合在一起，藉以考核項目運作是否有效．並檢查組織是否實現其宗旨與目標。項目預演算法主要根據與宗旨結合的程度、項目可行性、費用開支三個指標，來決定排列服務方案的優先順序。
(3)零基預演算法。每期的預算必須先歸零，從零開始考慮預算的增減。
(4)彈性預演算法，又稱可變預算，它把未來的收支預算值看成一個概率分佈，並準備若幹種方案。如果組織處於不穩定狀態下，宜於採用可經常調整的彈性預演算法。如果非營利組織在不確定的環境下運營而不制定彈性預算，那麼組織只能在“事後”作出適應環境的決策，這樣的決策往往比較倉促，可能會使組織利益受損。
預算必須同時考慮到項目的直接成本和間接成本，若有多個項目，間接成本可按照比例分攤下去。同時，也要考慮外部的經濟大環境的變化情況。經過討論修正後的財務預算，方可落實執行。
非營利組織預算的編製[3]
一、非營利組織預算的編製原則
非營利組織預算的編製是一項非常細緻和複雜的工作。為了科學合理地編製好預算，應當遵循以下主要原則。
1．政策性原則
非營利組織尤其是公立非營利組織的各項事業發展計劃是國民經濟與社會發展總體規劃的重要組成部分，預算管理是為完成事業發展計劃而進行的。因此，非營利組織預算的編製必須以國家有關方針和政策以及各項財務制度為依據，根據事業發展規劃的需要，合理安排和使用各項資金。
2．公開性原則
非營利組織是不以營利為目的，為社會公益服務的組織。預算是非營利組織所要完成的公益工作任務和事業計劃的貨幣表現，是非營利組織日常組織收入和控制支出的依據。因此，編製的預算必須以一定的方式向社會公佈，以便接受監督。
3．合理性原則
非營利組織預算的編製要統籌兼顧，正確處理好整體與局部的關係、事業需要與財力可能的關係，做到科學合理地安排各項資金，使有限的資金髮揮最大的效益。在編製預算時，要保證重點、兼顧一般，要優先保證重點支出，同時也要妥善安排好其他各項支出。
4．可靠性原則
非營利組織預算的編製應當實事求是。預算收支的每一個數字指標必須運用科學的方法，依據充分確實的資料進行計算，不得隨意假定、估計，更不能任意編造。
5．完整性原則
非營利組織在編製預算時，預算的收支項目要完整，全部收支內容都必須納入預算範圍之內，不得打埋伏、遺漏或隱匿，更不能編製預算外預算。
6．統一性原則
非營利組織在編製預算時，要按照國家和有關主管部門的統一要求、統一設置的預算表格和統一的口徑、程式及計算依據進行編製。同時，要儘量與會計核算口徑一致，以便及時考核預算執行情況。
二、非營利組織預算編製的一般方法
1．基數法
基數法是以本單位報告年度收支執行數作為參照依據，考慮影響預算年度收支的各種可能因素，在報告年度基礎上來編製預算年度預算的一種方法。多數情況是在報告年度預算執行的基礎上進行增加，所以又稱基數增長法。其中，各種影響因素主要包括市場價格和收費標準、各項開支標準、人員增減變化、工資標準變化等，這些都將影響非營利組織收入、支出指標。
基數法的基本計算公式是：
預算年度收支預算數=報告年度收入(支出)執行數±預算年度各種因素影響的收支
或者：
預算年度收支預算數=報告年度收入(支出)執行數×(1+增長比例)
按照基數法編製預算相對而言比較簡單，一般適用於各項基本數字管理比較完善的非營利組織的預算編製。但是，基數法是一種對不合理因素在制度上起著保護作用的預算編製方法。基數法的特點是承認既成事實，這又掩蓋著其難以消除的弊端。所謂既成事實，就是不怎麼考慮影響收支的因素是否已經發生變化，也不怎麼考慮已經發生的收支是否合理。運用基數法編製預算是在承認既成事實的前提下編製的增量預算。特別是各項支出只有升，沒有降。增量預演算法不能確保非營利組織只投入實現目標的最小化必要資源，也不能確保稀缺資源得到最有效的利用。
2．零基預算
零基預算是指在編製預算時，不考慮基期情況，或將基期設定為“零”，一切從零開始，編製預算的一種方法。零基預算起源於美國，理論上最早可追溯到1952年。1979年卡特當選為總統後，美國聯邦政府開始全面採用零基預算。之後，世界上其他一些國家的政府，也陸續採用這一預算編製方法。零基預算編製要求比較高，工作量比較大，編製的時間也相對較長。零基預算運用得當，可以排除基數法的不合理因素，使收支指標更加切合實際情況，在一定程度上反映了資金分配的科學性和合理性。
實行零基預算較為徹底地改變了過去基數法條件下“承認歷史，適當調節”的預算編製方式，站在一個新的起點上，對各支出項目逐一審核和清理，可以壓縮、取消一部分不必要的開支，確保重點支出資金需要；按照零基預演算法編製預算，充分考慮了各單位預算年度對資金的需求，因此在預算執行過程中，使確定的預算指標真正成了有約束力的剛性指標，有利於剋服預算管理弱化、預算約束軟化的不正常現象；實行零基預算，可促使非營利組織在核定的限額之內使用安排資金，增強自身節約資金和平衡的意識，努力挖掘內部潛力，強化財務管理手段，註重提高資金的使用效益。
零基預算是一種全新的理念，其基本理念是基於對目前狀況的認識，而不拘泥於過去的實績。但零基預算不是萬能的。儘管零基預算的理念很先進，但必須符合一個前提條件，即能將預算事項的過去與現在人為地割離開，事實上符合此條件的經濟事項並不太多。
3．滾動預算
滾動預演算法也稱連續預演算法，是一種經常穩定保持一定的較長預算期限的預算管理方法，它是預算執行過一段時期後，根據這一時期的預算效果結合執行中發生的變化和出現的新情況等信息，對剩餘預算期問進行修訂，並自動向後延續一個時期，重新編製新預算期限的預算，使總預算保持一定的較長預算期限。
滾動預演算法有兩種方式：一是以一年為預算期，按月進行調整，這種方式在企業預算中使用較多；二是以多年為預算期，按年進行調整，適用於中長期規劃。非營利組織可主要採用第二種方式。考慮到中長期規劃時間較長，不確定因素較多，實行多年期滾動預演算法以三年為宜。
滾動預演算法採用的“長計劃，短安排”的動態預算管理辦法，可以彌補年度預算的缺陷，並能根據當前預算的執行情況，及時調整和修正，使預算更加切合實際，進而實現整體支出結構的優化。其中，當涉及單位發展的重大項目、中長期計劃時，為支持中長期規劃的如期實現，多採用多年期滾動預演算法。
4．績效預算
績效預演算法產生於20世紀50年代的美國企業界。它是以預算項目的績效(“績”是指成績，“效”是指效益)為基礎編製預算，通過支出計劃與效益之間的關係反映預期達到的效果。其最大特點是強調“效”的地位，突出投入與產出的理財觀念。
編製績效預算，非營利組織總預算按行政部門、管理部門、業務部門等層次分類，各層次因管理目標不同在預算科目上作詳細取捨。編製績效預算要參照往年實際經費支出數，既充分考慮以前年度的可比因素，又對預算年度新增的事業項目有充分的估計和評價。績效預算以各部門所承擔並能完成的工作任務為基數與其經費掛鉤，使預算與各部門的工作任務和工作目標捆綁在一起，促使各部門自覺地按預算的規範來支配自身的行為。實行績效預算能有效地鞭策經費使用部門提高工作效率，減少損失與浪費，是一種行之有效的較為理想的預算管理方法。
需要註意的是，績效預演算法產生於企業界，非營利組織具體應用績效預演算法，要註重經濟效果的衡量，還應當註重社會效果的衡量。同時，非營利組織的預算投入與產出測算比較困難，並且二者之間關係模糊，所以對某些事實上無法直接進行績效衡量的預算項目，應結合非營利組織的具體情況，進一步探討適合非營利組織特性的定量、定性衡量方法。
三、非營利組織預算編製的技術方法
非營利組織預算編製過程中，由於測算各項預算收支數額的依據不同，必須採用不同的計算方法，通常採用的技術方法有：
1．定額測演算法
定額測演算法是根據相關基本數字和預先核定的預算定額來測算預算收支指標的一種方法。其基本要求是，首先核實基本數字，然後確定每一單位定額，用定額與基本數字相乘，得出所要的數據。這是非營利組織編製預算最常用的一種基本方法，特別適合於按定員或其他基本數字計算的項目，比如，對人員支出中的基本工資、津貼和公用支出中的車輛燃修費等預算指標的測算適於採用這種方法。
2．標準測演算法
標準測演算法就是根據相關基本數字和預先規定的具體收支項目標準來測算預算收支指標的一種方法。它適合於國家規定了明確收支標準的一些項目。比如，高等學校學費收入、醫院門診掛號費等預算收支指標的測算，可以運用標準法測算。
3．比例測演算法
比例測演算法是在某一個現有數據的基礎之上按照一定比例測算預算指標的一種方法。它是以預先測算出(或規定)的一個基礎數據為計算基數，然後按國家規定的適用比例與之相乘來測算預算指標的。通常適合於按比例掌握開支的經費預算。比如，社會保險繳費、職工福利費、住房公積金等預算指標，可以運用比例法進行測算。
4．比較測演算法
比較測演算法是在與上年相同項目比較或與同類單位條件相同項目進行比較的基礎上測算預算指標的一種方法。它的基本前提是項目具有可比性、參照性。比如，辦公費中的一般辦公用品支出等可以採用這種方法。比較測演算法通常用於無法核定預算定額又無規定標準的預算項目。
5．估計測演算法
估計測演算法是在綜合分析影響收支指標的各項因素的基礎上估算有關收支指標的一種方法。比如，專業材料購置費、維修費等可採用這種方法。估計測演算法通常也用於無法核定預算定額又無規定標準的預算項目。
非營利組織預算的控制[4]
非營利組織預算控制的問題主要存在於管理觀念和技術方法兩方面。
第一，管理觀念。首先，非營利組織的預算控制缺乏經營計劃和業績評價指標作為基礎，預算幾乎是在一種獨立於其他各項管理工作的條件下進行，沒有成為各項管理工作的核心；其次，非營利組織缺乏一個通行的管理程式標準，預算所處的地位和承擔的責任不夠清晰；最後，非營利組織內部對待預算控制的態度不一致，認為採用預算控制的方式會對非營利組織的組織性質造成影響。其中，後兩者產生的原因是一致的：管理人員對於非營利組織管理的作用、性質和原則認識不清，將非營利組織與營利組織完全對立起來。因此，很多管理人員都只是參與預算的制定，或者在預算制定過程中提供咨詢，而不是預算制定的核心。
第二，技術方法。非營利組織預算制定過程中，如何確定預算的趨勢是一個關鍵性的環節。預算趨勢是編製預算的前提，而預算編製是實施預算控制的基礎。非營利組織無法對未來的預算趨勢做出判斷，這將直接影響到預算控制的實施。同時，由於非營利組織經常需要應對突發事件，這使原來就難以預測的預算趨勢更加複雜。
為瞭解決非營利組織預算控制過程中的問題，我們可以從以下幾個方面入手。
第一，將營利組織的管理觀念應用於預算控制。預算控制是將組織的目標轉化成為組織具體行動的橋梁。預算控制的目的是為了實現組織計劃，確保把資源應用於重點項目，這一點對於任何組織都不例外。因此，非營利組織進行預算控制的過程中，應當按照營利組織的模式進行。在預算的制定和執行過程中，非營利組織的管理者都必須以一種積極的態度來對待。在整個預算控制過程中，管理人員必須明確非營利組織目標，以戰略規劃為基礎，針對理事會中專業人士的各種決策，根據各項目與組織目標的關聯程度，分別來進行預算控制。
第二，採用資金預算作為主要方式。在營利組織的預算控制中，預算主要採用資本預算、財務預算、經營預算和資金預算，這些預算方法同樣也適用於非營利組織，特別是資金預算。非營利組織不能以營利為目的，但是非營利組織必須要獲得足夠的現金確保經營活動的繼續進行。現金流入量是否充足，現金流入和流出在時間和數量上是否相適應，應當成為非營利組織資金預算的核心問題。非營利組織很大一部分的資金來源於捐贈，這部分捐贈資金大部分都規定了特定的使用方向和項目。因此，在制定資金預算時，特別要考慮這部分資金的使用範圍是否受到限制。
第三，預算的編製方法。營利組織的預算通常是按照不同的責任中心作為主體，將收入和費用分別加以控制。在非營利組織中，這種做法通常不能夠做出正確的選擇。如果以不同的責任中心作為預算編製的主體，那麼在預算控制過程中仍然需要採用利潤性指標作為標準，因此這種方式不適合於非營利組織。在預算編製過程中，非營利組織可以將項目作為預算控制的主體。不同的項目是非營利組織實現其目標的主要途徑，將項目作為預算控制的主體，分析各個項目的費用和資金情況，從而實現對整個組織運行效果和效率的控制。
第四，預算趨勢的確定。不同的管理團隊對於預算趨勢的預測會有很大的差異，因此在管理人員發生變動的情況下，應該重新制定預算。在經營管理人員發生變更之後，應當重新編製預算。在首次編製預算時，管理人員應當排除前任管理人員的影響，採用零基預演算法制定預算。根據面臨的環境特點，考慮影響決策項目的具體因素，比如資金的占用情況，是否符合捐贈資金的使用方向和方式，據此制定新的預算。在此後的各年中，如果管理團隊沒有發生重大變化，則可以在制定的零基預算基礎上加以適當修改。在對預算趨勢進行確定時，應當從數量和質量兩方面進行考慮。提供服務數量方面的影響因素可以通過建立模型進行預測來確定。通過對以往數據進行線性回歸，建立一個考慮各種因素的模型，進而確定未來數量方面的變化。值得註意的是，在模型中應當包括突發事件因素，這樣才能全面預測未來服務的變動。資金數量上的變化主要指獲取資金的能力是否會受到影響。對於質量上的變化，主要是在相同項目上服務質量的變化。為了達到相同的組織目標，應根據環境變化，確定服務水平是否有相應的改變。對於資金的質量變動，主要是新獲得的資金的用途和使用方式上是否受到限制。
第五，預算控制應當保持彈性。很多非營利組織在一些突發性事件中扮演著重要的角色。比如慈善機構，在發生自然災害的時候，這些組織需要立刻投入到對突發事件的處理和救援當中。對突發事件的處理直接影響到非營利組織目標的實現，因此突發事件應當列入到預算中。但是突發事件具有較強的不可預知性，很難在預算過程中進行詳細而周密的考慮，這就需要預算保持一定的彈性。預算保持彈性並不是放鬆預算的計劃和執行，而是在預算全過程中對於突發事件制定應急的預算方案和處置方法。當突發事件降臨之時，非營利組織能夠迅速的做出反應。
非營利組織預算的績效管理[1]
預算管理與績效管理都是以組織財務戰略為主導，對組織財務運營進行管理控制的工具。預算管理的流程包括根據組織運營計劃編製預算、預算控制、預算調整、預算分析與考評等。而績效管理的流程包括戰略開發、制定預算、績效評價等。兩系統之問雖然有交叉，但又相互區別，不能相互替代。前者側重於過程式控制制，以預算為管理對象，後者側重於結果控制，以績效為管理對象。預算執行情況是績效評價的一個重要內容，但是如果完全以預算作為績效評價的標準，將可能導致預算單位在預算編製時的客觀性受到干擾，又可能使績效管理的效果受到預算編製時所可能存在的預算偏差的影響。因此，兩系統並存於同一組織內部。如何相互協調，互為補充，實現效率協同，是在研究非營利組織預算財務管理技術方法時需要探討的重要問題。
非營利組織在設置預算指標時，應該首先考慮能夠反映其戰略和目標實現影響因素的指標，通過預算的形式將既定戰略加以固化與量化。在編製預算前，非營利組織還要考慮所處的政治經濟環境，明確自己的長期發展目標，把非營利組織的整體戰略與部門和員工個人的工作目標相聯繫，確定員工個人的行為標準，為績效考核提供依據。這需要對非營利組織的戰略目標進行分解，首先分解到部門，然後到一個團隊，最後具體到個人，以此為基礎編製預算。
基於預算的績效考評，是對非營利組織調配資源以適應市場變化能力的評價和檢驗。非營利組織要定期對員工的績效進行考核，儘可能客觀、真實地對員工的績效進行評價。現在比較推崇的一種做法是反饋評估方式，評價者不僅包括上級主管、同事、下屬、客戶，還包括員工自己。它可以從不同層面的群體中收集信息，儘可能真實、全面地反映員工的績效。考評結果的應用主要包括三個方面：與員工的利益掛鉤；將考評結果反饋給員工，作為對員工的重要激勵手段，以鼓勵先進和鞭策後進；將考評結果作為單位人事決策的主要依據。目前，非營利組織在績效考評結果應用方面普遍存在重視不足的問題，往往是只考評不應用，結果使績效考評失去其應有的意義，也使績效評價流於形式。
因此，若使預算得到有力地執行，必須建立科學合理的績效考評體系，並從中設定科學合理的預算指標體系，以使預算的資源配置更有效率，促進預算目標的完成。
