非营利组织预算
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什么是非营利组织预算[1]
非营利组织预算是非营利组织根据事业发展计划和公共事务的管理任务编制的，并经过规定程序批准的年度财务收支计划。
非营利组织预算的内容[1]
非营利组织预算主要由收入预算和支出预算组成。收入预算的内容包括：财政补助收入、上级补助收入、事业收入、经营收入、附属单位上缴收入、其他收入和拨入专款等内容。支出预算包括：事业支出、经营支出、自筹基本建设支出、对附属单位补助支出和上缴上级支出等内容。
非营利组织预算的作用[2]
(1)非营利组织运转的资金需要通过预算来分配。预算的收入来源和支出用途全面反映了非营利组织的经济活动。
(2)财务预算使得非营利组织可以将各项经济活动与事先的安排进行比较，使得组织的经营活动始终与目标宗旨保持一致而不偏离原先的轨道。
(3)预算有助于管理者了解非营利组织期望收入是否超过支出，形成结余，或者是期望收入小于支出，形成赤字。如果是出现了赤字，那么预算就可以提示管理者如何确定计划，保证在持续经营的情况下，弥补非营利组织的亏损。
非营利组织预算的方法[2]
财务预算有许多不同的方法，各个非营利组织可根据自己的情况选择一种或交叉选择几种预算方法。
(1)递增预算法。在上一年度实际支出的基础上，考虑员工加薪、通货膨胀等因素的影响，结合新计划所需的资金，计算出下年度的预算计划。这是一种粗略的方法，这种方法基本上只是用来预测开支，而没有考虑项目成果和需求变化，最后预测和实际出入往往比较大。尽管这样，因为递增预算法操作简单，在实际工作中被大量使用。一种改进的方法是：不仅以上年度的实际支出为基础，而且综合考虑上年度的预算、往年的预算和实际支出，作相应的修正。
(2)项目预算法。将现有资源按比例分配于不同的项目，并将预算过程与评估过程紧密结合在一起，借以考核项目运作是否有效．并检查组织是否实现其宗旨与目标。项目预算法主要根据与宗旨结合的程度、项目可行性、费用开支三个指标，来决定排列服务方案的优先顺序。
(3)零基预算法。每期的预算必须先归零，从零开始考虑预算的增减。
(4)弹性预算法，又称可变预算，它把未来的收支预算值看成一个概率分布，并准备若干种方案。如果组织处于不稳定状态下，宜于采用可经常调整的弹性预算法。如果非营利组织在不确定的环境下运营而不制定弹性预算，那么组织只能在“事后”作出适应环境的决策，这样的决策往往比较仓促，可能会使组织利益受损。
预算必须同时考虑到项目的直接成本和间接成本，若有多个项目，间接成本可按照比例分摊下去。同时，也要考虑外部的经济大环境的变化情况。经过讨论修正后的财务预算，方可落实执行。
非营利组织预算的编制[3]
一、非营利组织预算的编制原则
非营利组织预算的编制是一项非常细致和复杂的工作。为了科学合理地编制好预算，应当遵循以下主要原则。
1．政策性原则
非营利组织尤其是公立非营利组织的各项事业发展计划是国民经济与社会发展总体规划的重要组成部分，预算管理是为完成事业发展计划而进行的。因此，非营利组织预算的编制必须以国家有关方针和政策以及各项财务制度为依据，根据事业发展规划的需要，合理安排和使用各项资金。
2．公开性原则
非营利组织是不以营利为目的，为社会公益服务的组织。预算是非营利组织所要完成的公益工作任务和事业计划的货币表现，是非营利组织日常组织收入和控制支出的依据。因此，编制的预算必须以一定的方式向社会公布，以便接受监督。
3．合理性原则
非营利组织预算的编制要统筹兼顾，正确处理好整体与局部的关系、事业需要与财力可能的关系，做到科学合理地安排各项资金，使有限的资金发挥最大的效益。在编制预算时，要保证重点、兼顾一般，要优先保证重点支出，同时也要妥善安排好其他各项支出。
4．可靠性原则
非营利组织预算的编制应当实事求是。预算收支的每一个数字指标必须运用科学的方法，依据充分确实的资料进行计算，不得随意假定、估计，更不能任意编造。
5．完整性原则
非营利组织在编制预算时，预算的收支项目要完整，全部收支内容都必须纳入预算范围之内，不得打埋伏、遗漏或隐匿，更不能编制预算外预算。
6．统一性原则
非营利组织在编制预算时，要按照国家和有关主管部门的统一要求、统一设置的预算表格和统一的口径、程序及计算依据进行编制。同时，要尽量与会计核算口径一致，以便及时考核预算执行情况。
二、非营利组织预算编制的一般方法
1．基数法
基数法是以本单位报告年度收支执行数作为参照依据，考虑影响预算年度收支的各种可能因素，在报告年度基础上来编制预算年度预算的一种方法。多数情况是在报告年度预算执行的基础上进行增加，所以又称基数增长法。其中，各种影响因素主要包括市场价格和收费标准、各项开支标准、人员增减变化、工资标准变化等，这些都将影响非营利组织收入、支出指标。
基数法的基本计算公式是：
预算年度收支预算数=报告年度收入(支出)执行数±预算年度各种因素影响的收支
或者：
预算年度收支预算数=报告年度收入(支出)执行数×(1+增长比例)
按照基数法编制预算相对而言比较简单，一般适用于各项基本数字管理比较完善的非营利组织的预算编制。但是，基数法是一种对不合理因素在制度上起着保护作用的预算编制方法。基数法的特点是承认既成事实，这又掩盖着其难以消除的弊端。所谓既成事实，就是不怎么考虑影响收支的因素是否已经发生变化，也不怎么考虑已经发生的收支是否合理。运用基数法编制预算是在承认既成事实的前提下编制的增量预算。特别是各项支出只有升，没有降。增量预算法不能确保非营利组织只投入实现目标的最小化必要资源，也不能确保稀缺资源得到最有效的利用。
2．零基预算
零基预算是指在编制预算时，不考虑基期情况，或将基期设定为“零”，一切从零开始，编制预算的一种方法。零基预算起源于美国，理论上最早可追溯到1952年。1979年卡特当选为总统后，美国联邦政府开始全面采用零基预算。之后，世界上其他一些国家的政府，也陆续采用这一预算编制方法。零基预算编制要求比较高，工作量比较大，编制的时间也相对较长。零基预算运用得当，可以排除基数法的不合理因素，使收支指标更加切合实际情况，在一定程度上反映了资金分配的科学性和合理性。
实行零基预算较为彻底地改变了过去基数法条件下“承认历史，适当调节”的预算编制方式，站在一个新的起点上，对各支出项目逐一审核和清理，可以压缩、取消一部分不必要的开支，确保重点支出资金需要；按照零基预算法编制预算，充分考虑了各单位预算年度对资金的需求，因此在预算执行过程中，使确定的预算指标真正成了有约束力的刚性指标，有利于克服预算管理弱化、预算约束软化的不正常现象；实行零基预算，可促使非营利组织在核定的限额之内使用安排资金，增强自身节约资金和平衡的意识，努力挖掘内部潜力，强化财务管理手段，注重提高资金的使用效益。
零基预算是一种全新的理念，其基本理念是基于对目前状况的认识，而不拘泥于过去的实绩。但零基预算不是万能的。尽管零基预算的理念很先进，但必须符合一个前提条件，即能将预算事项的过去与现在人为地割离开，事实上符合此条件的经济事项并不太多。
3．滚动预算
滚动预算法也称连续预算法，是一种经常稳定保持一定的较长预算期限的预算管理方法，它是预算执行过一段时期后，根据这一时期的预算效果结合执行中发生的变化和出现的新情况等信息，对剩余预算期问进行修订，并自动向后延续一个时期，重新编制新预算期限的预算，使总预算保持一定的较长预算期限。
滚动预算法有两种方式：一是以一年为预算期，按月进行调整，这种方式在企业预算中使用较多；二是以多年为预算期，按年进行调整，适用于中长期规划。非营利组织可主要采用第二种方式。考虑到中长期规划时间较长，不确定因素较多，实行多年期滚动预算法以三年为宜。
滚动预算法采用的“长计划，短安排”的动态预算管理办法，可以弥补年度预算的缺陷，并能根据当前预算的执行情况，及时调整和修正，使预算更加切合实际，进而实现整体支出结构的优化。其中，当涉及单位发展的重大项目、中长期计划时，为支持中长期规划的如期实现，多采用多年期滚动预算法。
4．绩效预算
绩效预算法产生于20世纪50年代的美国企业界。它是以预算项目的绩效(“绩”是指成绩，“效”是指效益)为基础编制预算，通过支出计划与效益之间的关系反映预期达到的效果。其最大特点是强调“效”的地位，突出投入与产出的理财观念。
编制绩效预算，非营利组织总预算按行政部门、管理部门、业务部门等层次分类，各层次因管理目标不同在预算科目上作详细取舍。编制绩效预算要参照往年实际经费支出数，既充分考虑以前年度的可比因素，又对预算年度新增的事业项目有充分的估计和评价。绩效预算以各部门所承担并能完成的工作任务为基数与其经费挂钩，使预算与各部门的工作任务和工作目标捆绑在一起，促使各部门自觉地按预算的规范来支配自身的行为。实行绩效预算能有效地鞭策经费使用部门提高工作效率，减少损失与浪费，是一种行之有效的较为理想的预算管理方法。
需要注意的是，绩效预算法产生于企业界，非营利组织具体应用绩效预算法，要注重经济效果的衡量，还应当注重社会效果的衡量。同时，非营利组织的预算投入与产出测算比较困难，并且二者之间关系模糊，所以对某些事实上无法直接进行绩效衡量的预算项目，应结合非营利组织的具体情况，进一步探讨适合非营利组织特性的定量、定性衡量方法。
三、非营利组织预算编制的技术方法
非营利组织预算编制过程中，由于测算各项预算收支数额的依据不同，必须采用不同的计算方法，通常采用的技术方法有：
1．定额测算法
定额测算法是根据相关基本数字和预先核定的预算定额来测算预算收支指标的一种方法。其基本要求是，首先核实基本数字，然后确定每一单位定额，用定额与基本数字相乘，得出所要的数据。这是非营利组织编制预算最常用的一种基本方法，特别适合于按定员或其他基本数字计算的项目，比如，对人员支出中的基本工资、津贴和公用支出中的车辆燃修费等预算指标的测算适于采用这种方法。
2．标准测算法
标准测算法就是根据相关基本数字和预先规定的具体收支项目标准来测算预算收支指标的一种方法。它适合于国家规定了明确收支标准的一些项目。比如，高等学校学费收入、医院门诊挂号费等预算收支指标的测算，可以运用标准法测算。
3．比例测算法
比例测算法是在某一个现有数据的基础之上按照一定比例测算预算指标的一种方法。它是以预先测算出(或规定)的一个基础数据为计算基数，然后按国家规定的适用比例与之相乘来测算预算指标的。通常适合于按比例掌握开支的经费预算。比如，社会保险缴费、职工福利费、住房公积金等预算指标，可以运用比例法进行测算。
4．比较测算法
比较测算法是在与上年相同项目比较或与同类单位条件相同项目进行比较的基础上测算预算指标的一种方法。它的基本前提是项目具有可比性、参照性。比如，办公费中的一般办公用品支出等可以采用这种方法。比较测算法通常用于无法核定预算定额又无规定标准的预算项目。
5．估计测算法
估计测算法是在综合分析影响收支指标的各项因素的基础上估算有关收支指标的一种方法。比如，专业材料购置费、维修费等可采用这种方法。估计测算法通常也用于无法核定预算定额又无规定标准的预算项目。
非营利组织预算的控制[4]
非营利组织预算控制的问题主要存在于管理观念和技术方法两方面。
第一，管理观念。首先，非营利组织的预算控制缺乏经营计划和业绩评价指标作为基础，预算几乎是在一种独立于其他各项管理工作的条件下进行，没有成为各项管理工作的核心；其次，非营利组织缺乏一个通行的管理程序标准，预算所处的地位和承担的责任不够清晰；最后，非营利组织内部对待预算控制的态度不一致，认为采用预算控制的方式会对非营利组织的组织性质造成影响。其中，后两者产生的原因是一致的：管理人员对于非营利组织管理的作用、性质和原则认识不清，将非营利组织与营利组织完全对立起来。因此，很多管理人员都只是参与预算的制定，或者在预算制定过程中提供咨询，而不是预算制定的核心。
第二，技术方法。非营利组织预算制定过程中，如何确定预算的趋势是一个关键性的环节。预算趋势是编制预算的前提，而预算编制是实施预算控制的基础。非营利组织无法对未来的预算趋势做出判断，这将直接影响到预算控制的实施。同时，由于非营利组织经常需要应对突发事件，这使原来就难以预测的预算趋势更加复杂。
为了解决非营利组织预算控制过程中的问题，我们可以从以下几个方面入手。
第一，将营利组织的管理观念应用于预算控制。预算控制是将组织的目标转化成为组织具体行动的桥梁。预算控制的目的是为了实现组织计划，确保把资源应用于重点项目，这一点对于任何组织都不例外。因此，非营利组织进行预算控制的过程中，应当按照营利组织的模式进行。在预算的制定和执行过程中，非营利组织的管理者都必须以一种积极的态度来对待。在整个预算控制过程中，管理人员必须明确非营利组织目标，以战略规划为基础，针对理事会中专业人士的各种决策，根据各项目与组织目标的关联程度，分别来进行预算控制。
第二，采用资金预算作为主要方式。在营利组织的预算控制中，预算主要采用资本预算、财务预算、经营预算和资金预算，这些预算方法同样也适用于非营利组织，特别是资金预算。非营利组织不能以营利为目的，但是非营利组织必须要获得足够的现金确保经营活动的继续进行。现金流入量是否充足，现金流入和流出在时间和数量上是否相适应，应当成为非营利组织资金预算的核心问题。非营利组织很大一部分的资金来源于捐赠，这部分捐赠资金大部分都规定了特定的使用方向和项目。因此，在制定资金预算时，特别要考虑这部分资金的使用范围是否受到限制。
第三，预算的编制方法。营利组织的预算通常是按照不同的责任中心作为主体，将收入和费用分别加以控制。在非营利组织中，这种做法通常不能够做出正确的选择。如果以不同的责任中心作为预算编制的主体，那么在预算控制过程中仍然需要采用利润性指标作为标准，因此这种方式不适合于非营利组织。在预算编制过程中，非营利组织可以将项目作为预算控制的主体。不同的项目是非营利组织实现其目标的主要途径，将项目作为预算控制的主体，分析各个项目的费用和资金情况，从而实现对整个组织运行效果和效率的控制。
第四，预算趋势的确定。不同的管理团队对于预算趋势的预测会有很大的差异，因此在管理人员发生变动的情况下，应该重新制定预算。在经营管理人员发生变更之后，应当重新编制预算。在首次编制预算时，管理人员应当排除前任管理人员的影响，采用零基预算法制定预算。根据面临的环境特点，考虑影响决策项目的具体因素，比如资金的占用情况，是否符合捐赠资金的使用方向和方式，据此制定新的预算。在此后的各年中，如果管理团队没有发生重大变化，则可以在制定的零基预算基础上加以适当修改。在对预算趋势进行确定时，应当从数量和质量两方面进行考虑。提供服务数量方面的影响因素可以通过建立模型进行预测来确定。通过对以往数据进行线性回归，建立一个考虑各种因素的模型，进而确定未来数量方面的变化。值得注意的是，在模型中应当包括突发事件因素，这样才能全面预测未来服务的变动。资金数量上的变化主要指获取资金的能力是否会受到影响。对于质量上的变化，主要是在相同项目上服务质量的变化。为了达到相同的组织目标，应根据环境变化，确定服务水平是否有相应的改变。对于资金的质量变动，主要是新获得的资金的用途和使用方式上是否受到限制。
第五，预算控制应当保持弹性。很多非营利组织在一些突发性事件中扮演着重要的角色。比如慈善机构，在发生自然灾害的时候，这些组织需要立刻投入到对突发事件的处理和救援当中。对突发事件的处理直接影响到非营利组织目标的实现，因此突发事件应当列入到预算中。但是突发事件具有较强的不可预知性，很难在预算过程中进行详细而周密的考虑，这就需要预算保持一定的弹性。预算保持弹性并不是放松预算的计划和执行，而是在预算全过程中对于突发事件制定应急的预算方案和处置方法。当突发事件降临之时，非营利组织能够迅速的做出反应。
非营利组织预算的绩效管理[1]
预算管理与绩效管理都是以组织财务战略为主导，对组织财务运营进行管理控制的工具。预算管理的流程包括根据组织运营计划编制预算、预算控制、预算调整、预算分析与考评等。而绩效管理的流程包括战略开发、制定预算、绩效评价等。两系统之问虽然有交叉，但又相互区别，不能相互替代。前者侧重于过程控制，以预算为管理对象，后者侧重于结果控制，以绩效为管理对象。预算执行情况是绩效评价的一个重要内容，但是如果完全以预算作为绩效评价的标准，将可能导致预算单位在预算编制时的客观性受到干扰，又可能使绩效管理的效果受到预算编制时所可能存在的预算偏差的影响。因此，两系统并存于同一组织内部。如何相互协调，互为补充，实现效率协同，是在研究非营利组织预算财务管理技术方法时需要探讨的重要问题。
非营利组织在设置预算指标时，应该首先考虑能够反映其战略和目标实现影响因素的指标，通过预算的形式将既定战略加以固化与量化。在编制预算前，非营利组织还要考虑所处的政治经济环境，明确自己的长期发展目标，把非营利组织的整体战略与部门和员工个人的工作目标相联系，确定员工个人的行为标准，为绩效考核提供依据。这需要对非营利组织的战略目标进行分解，首先分解到部门，然后到一个团队，最后具体到个人，以此为基础编制预算。
基于预算的绩效考评，是对非营利组织调配资源以适应市场变化能力的评价和检验。非营利组织要定期对员工的绩效进行考核，尽可能客观、真实地对员工的绩效进行评价。现在比较推崇的一种做法是反馈评估方式，评价者不仅包括上级主管、同事、下属、客户，还包括员工自己。它可以从不同层面的群体中收集信息，尽可能真实、全面地反映员工的绩效。考评结果的应用主要包括三个方面：与员工的利益挂钩；将考评结果反馈给员工，作为对员工的重要激励手段，以鼓励先进和鞭策后进；将考评结果作为单位人事决策的主要依据。目前，非营利组织在绩效考评结果应用方面普遍存在重视不足的问题，往往是只考评不应用，结果使绩效考评失去其应有的意义，也使绩效评价流于形式。
因此，若使预算得到有力地执行，必须建立科学合理的绩效考评体系，并从中设定科学合理的预算指标体系，以使预算的资源配置更有效率，促进预算目标的完成。
