松下公司

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日不落帝國:松下公司（Panasonic）

松下公司官方網站: http://www.panasonic.com/

松下公司中國網站: http://panasonic.cn/

　　以“Panasonic”品牌聞名全球的松下電器產業株式會社（Matsushita Electric Industrial Co., Ltd.）於2008年1月宣佈，該公司將於2008年10月1日起，把公司的名字正式更改為“Panasonic Corporation”，並且還要把該公司旗下所有的品牌都統一為“Panasonic”,寓意為“將松下的聲音傳遍全球”。

　　公司名稱的變更，也意味著松下原來的“National”品牌將全部改為“Panasonic”，松下表示將會在2010年3月31日之前完成品牌名稱的更改。“National”一般用於在日本銷售的家庭和住宅用品中。

　　松下公司於1918年成立，創始名稱為“Electric Housewares Manufacturing Works”，在1925年時公司名稱改為“Matsushita Electric Manufacturing Works”，到1935年改為“Matsushita Electric Industrial Co., Ltd.”並沿用至今。後來松下還在很長一段時間內同時使用“National”和“Panasonic”兩個品牌名稱，但是在2003年時，松下將全球品牌統一為“Panasonic”，公司口號也統一使用“Panasonic ideas for life.”

　　2008年是松下公司成立90周年紀念，因此該公司也特別選擇今年來更改公司名稱和統一全球品牌，而部分使用“Matsushita”和 “National”名稱的子公司也將同時將名稱調整為“Panasonic”，此舉也可以幫助松下公司更好地提升“Panasonic”的品牌價值。

　　新的“Panasonic Corporation”和位於全球的子公司都會秉承創始人松下幸之助（Konosuke Matsushita）的公司理念，例如，“公司是一個公共的實體（A company is a public entity）”、“客戶第一的原則（Customer-comes-first principle）”、“每天從新開始（Start fresh everyday）”。

　　松下電器是世界上最大的家用電器企業，也是日本電機行業的排頭兵。1993年按銷售額排列，在世界工業企業中排第8位；1994年居美國《幸福》雜誌所列世界最大500家企業的第十七位。作為巨型電機企業，1994年松下電器在日本電機行業按銷售額和經營利潤排列居第一和第二。

　　松下電器的前身是其創始人松下幸之助個人在1918年創立的松下電器具製作所，主要生產簡單的電器插座。後來開始設計自行車燈，二七年研製成功電熨斗、電熱器產品，並開始使用“NATIONAL”商標出售。1929年改稱松下電器製作所。三十年代成為有代表性的無線電廠家。33年正式實行分權形式的事業部制，35年成立了松下電器貿易公司，同年12月建立了松下電器工業公司，將松下個人投資經營的公司轉變為合資經營的股份公司。二戰期間公司同其他企業一同由民用轉為軍工生產，它的許多子公司均被指定為軍需公司。戰後公司面臨經營危機，1950年松下幸之助恢復工職後著手整頓企業，六十年代使企業有了新發展，成為日本最大的家用電器製造商。長期以來，松下電器始終以提高人們的生活質量和為世界文化作貢獻作為自身的社會使命，以生產、銷售各種電器產品為中心開展業務工作。產品的範圍涉及家用電器、辦公用電器、產業用電器以及社會系統等廣泛的領域。通過與世界各個國家開展業務合作，作為“國際性綜臺電子技術企業”，贏得了世界各國的高度評價。

　　松下電器從1978年開始向中國出口產品以來，已向中國出口了各種產品和零部件。另一方面，還提供了彩色電視機等AV家電、電冰箱等家用電器的生產設備和技術，推動了這些產品的國產化進程。1987年9月，松下電器首次在中國(北京)成立了合資公司。在此之後，又相繼成立了從家用空調、洗衣機等家用電器到通訊設備、圖像、音響、半導體等生產器材的廣泛領域的獨資·合資公司(到目前為止，已成立的生產型合資·獨資企業達59家)。生產的產品已經獲得了好評。松下電器之所以能夠獲得今天的發展，主要是由於把下列6個方面作為成立合資公司的指導思想。

• 1. 要開辦受中國當地歡迎的事業
• 2. 開展符合中國國家方針的事業
• 3. 生產具有國際競爭力的產品
• 4. 促進技術轉讓
• 5. 獨立自主經營
• 6. 培養中國當地企業管理、技術人才

　　在上述經營指導方針下，今後，松下電器仍將繼續為工業的發展做出貢獻。

　　1994年9月2日，松下電器產業株式會社與北京華瀛盛電器開發公司共同創立了松下電器(中國)有限公司(原簡稱CMC)，總投資額達到3,000萬美元。CMC是“科·工·貿”三位一體的綜合支援公司，“科學”包括人才培訓中心、服務技術中心、唐山焊接機學校、FA中心、R&D中心等。 “工業”包括向新事業推進、向製造型企業投資、和對現有企業提供支援。“貿易”包括建立銷售網路、綜合服務體制、促進出口等。在綜合事業支援活動方面， CMC向松下電器在華企業提供信息系統、知識產權、物流、公共關係、環境保護、技術法規和法務等支援活動。從1994年到2002年末，CMC的員工從 100人增加到了600多人。

　　2002年12月17日，松下電器(中國)有限公司正式轉變為獨資公司，英文簡稱也由CMC變為MC。公司從事業支援性公司變為地域統括性公司。公司註冊資本增加到了13，692萬美元，2004年初員工人數達到了約800名。

　　松下公司之所以能發展成為一家舉世矚目的跨國公司，與其成功的經營管理有直接聯繫，有以下幾個主要特點：

　　這是松下電器在經營管理上的最大特點。33年在日本開始實行事業部制當時世界上也寥寥無幾。所謂事業部，是按產品分類劃分成一個個類似分公司的事業單位，實行獨立核算。實行事業部制實際上是實行一種權利下放的管理制度，即分級核算虧盈、分級管理。各事業部分別有 自己的下屬工廠、派出機構，形成從產品試製到生產、銷售、收支等統一經營的獨立核算的事業體。各部採取獨立的核算制，決不用贏利的事業部去彌補虧損的事業部。各部必須靠自身的力量提高利潤，彼此之間通過市場競爭的關係進行合作。他們是按照市場競爭的原則建立合同關係。由於是按產品類別劃分，有利於專心鑽研某一種產品技術，提高產品質量。有利於提高工人的專門技術，達到精益求精。採取獨立核算使各部門經營情況一目瞭然，有利於相互促進相互比較。由於權利下放分工明確，形成一種經營責任制。這樣將集權與分權相結合，適應形式靈活變換。讓下屬有儘可能多的獨立許可權，以發揮他們的主動性，有利於鍛煉和培養精通經營管理的人員，有利於發揮每個人的才能和創造性。

　　由於各事業部按產品類別劃分，因而在銷售額與規模方面彼此間有不小的差別。但叢各自擁有的許可權與經營形態等方面看，它們宛如一個個中小企業，直轄於總公司松下電器。然而，它們與一般中小企業有一個根本不同就是事業部長無權自行籌措資金。而且事業部的活動必須在總公司統一方針指導下開展。為此，總公司實行了幾方面的集權管理。

　　1.是資金管理。由總公司向事業部提供“內部資金”，作為事業部的總資本。這個內部資金額根據兩個標準計算。一是事業部設立工廠所需的固定資產費用，作為固定資本。二是一個月的銷售額再加上生產過程中購買原料等的一切費用，作為流動資本。兩項加起來作為提供給事業部的內部資金。內部資金並不是無償提供，總公司按年率一成收取利息而且不管盈利與否，都必須支付這10%的“資本利息”。再此種情況下，各事業部都努力提高資金效率，隨時註目於商品動態、庫存狀況等，保證經營狀況良好。所以現金管理不僅是反映各事業部日常活動的晴雨表，而且起到推動各事業部活動的作用。

　　2.利潤管理。總公司每半年向各事業部公佈總方針，具體來說，即給予銷售額指標。各事業部根據這一銷售額制定出至少賺取10%利潤率（除去資本利息，上繳給總公司及營業本部的經費之後）的事業計劃，獲總公司承認後即需對此負全責。事業部的計劃一經成立，總公司即隨時監督其執行情況。首先事業部必須每月向總公司提出決算書。決算日期為每月20日止，月末送至總公司，最高領導層據此瞭解各事業部動態，根據不同情況提出註意事項。總公司還負責監察事業部的帳簿、經營情況等。為了嚴格執行利潤管理原則，甚至事業部向本公司設立的中央研究所提出委托研究任務時也必須自負費用。事業部所獲利潤60%上交總公司，並必須將銷售額的3%上交，剩餘部分歸事業部。但又規定有義務存入被稱為“松下銀行”的總公司資金部，事業部可吃利息。

　　松下電器在財務管理方面必須按月用現金支付、用現金收回，他們稱之為一切用現金說話。

　　3.兼任或派遣人員進行管理、控制

　　總公司一級領導人大多兼任事業部部長，這樣各事業部的情況能更迅速而準確地反映到總公司，並能獲得許多第一手資料。另外採取總公司直接派人到各事業部參與經營管理等多種方法。松下電器有一種稱為“經理職員”的制度，主要從財務管理方面入手，為整個公司的經營管理髮揮著獨特而極為有效的作用。所謂經理職員實際上是準經理級人物。他們不同於一般職工，是專門擔當會計工作的老手。他們需在通稱為“松下經理大學”中接受九年（大學畢業者六年）的特別訓練，才能作為“經理職員”獨立工作。這些訓練有入門訓練、基礎訓練、中堅訓練。內容涉及經理業務、各種會計、資金管理、價格管理、稅務等方面。從各種財務表格到會計學、經營管理等均要做到十分精通。這些人被派到各事業部作為各部長的助手參與核心領導。他們按月向總公司遞交結算及資金狀況等報告。他們還可以拒絕事業部長提出的違反總公司經理部門規定的要求。調動時需事先得到總公司的認可。當各下層公司提出要求時也被派到關係公司中去，有些就成了那裡的領導人。他們是審核松下集團這個龐然大物的健康狀況並使其維持下去的“活性維他命”。

　　事業部實際是一種集權----分權-----集權的管理方式，日本稱事業部製為“許可權的委讓”，松下幸之助認為分權與集權的相輔相成是經營的訣竅，但指揮權這點是決不讓出的。

　　事業部的設置十分靈活。主要根據國家當時的經濟形式以及本公司或各個事業部的發展與需要，有分有合，有增有減。從1933年採用事業部制時的三個事業部後逐步增多。隨著生產範圍與產品品種數量的增加，事業部的劃分日趨專業化。如開始建立收音機事業部時包括一部分遠器件；電視機事業部包括高頻頭等專用部件。現在都只搞裝配。

　　但事業部制並不是完美無缺的，存在著諸如管理費高和綜合能力差等問題，容易產生本位主義與分散傾向。七十年代石油危機後這種分權管理的形式已不能適應形勢的要求。為此松下於1975年一月在管理體制上又進行了一次重大改革，建立綜合本部制度，把50多個事業部劃分為無線電機器、電氣化機器和工業機器三大綜合事業本部，由三位部門副總經理領導。這樣就加強了三大類產品銷售業務的統一領導，促進了各事業部之間的協作。1977年山下俊彥擔任總經理後提出了不少設想，在事業部機構設置上逐漸按產品類別加以集中，把若幹事業部組織起來，形成一個領域方面等等。

　　資本主義經營的目標是利潤，焦點是市場。松下電器向來以精於推銷著稱，在日本，日立公司被稱為“技術的日立”，松下則被稱為“買賣的松下”。他們認為“有了市場才有了存在的意義，所以焦點要集中到市場中去”。

　　在銷售產品方面，以下幾點十分突出：

　　1.要讓儘可能多的人知道松下，瞭解松下。因此不惜巨資展開強大的宣傳廣告活動。從1973年起連續幾年每年廣告費約達150億日元，為日本企業之最。他們實行了一套“企業識別體系”，國外稱“CIS”（Cooperate Identity System）,即通過視覺形象來塑造人們對該公司的印象如在國內松下產品使用NATIONAL的牌子，公司的建築物、廣告牌、出版物、包裝箱、資料、圖書，以及信紙、信封、甚至到火柴盒、垃圾箱等都印上了NATIONAL字樣，而且要求印刷字體、顏色、規格都是一個標準。視覺上的多次重覆，會留下較深的記憶。此外，打開工廠大門讓人參觀也是一種有效的宣傳方式。二十年前該公司就設置了“工廠參觀課”，有受過專門訓練的參觀接待員

　　2.密切註視市場變化，把握需求動向。松下電器充分利用政府結構，如大藏省等提供的市場情報、銷售統計的資料的同時，通過本公司的調查網，瞭解需求動向，然後把情報提供給技術或生產部門

　　3.建立了龐大的銷售網。他們認為銷售體制對企業收益的影響往往大於生產體系的影響。松下電器很早就註意到了這個問題。松下電器有專門的銷售公司、銷售店、銷售網。如把專賣松下產品並響應其經營方針的商店稱做“NATIONAL商店”，總公司根據合同予以特殊照顧，把以銷售NATIONAL產品為主的強有力的商店，按地區組成“NATIONAL店會”。這個組織如何展開工作完全由各商店獨立自主地進行。如舉辦銷售懇談會、經營研究會、技術江西會等，總公司設立“店會公積金”，資助他們展開上述各種活動。

　　4.採用各種辦法推銷產品。如該公司於1951年在日本首家實行按月付款制度，1972年建立“租賃制度”，每月只付有限的租賃費，便可使用多種松下產品。推銷方法甚至包括實物表演。如熱電器具事業部組成“推銷戰鬥隊”，到各地出席講習會，極大推動了各地商店的銷售工作。

　　5.十分註意售後服務。總公司不但設立了管理此項工作的服務本部，還在全國各地設立了服務公司，它與各事業部的服務部門及全國銷售公司的服務部門形成了一個整體，實行完善的服務工作。此外還設有消費者洽談中心，直接與消費者見面，徵詢意見。

　　松下幸之助認為,一個人的能力是有限的,如果只靠一個人的智慧指揮一切,即使一時取得驚人的進展,也肯定會有行不通的一天。

　　因此,松下電器公司不是僅僅靠總理經營,不是僅僅依靠幹部經營,也不是僅僅依靠管理監督者經營,而是依靠全體職工的智慧經營。松下幸之助的“集中智慧的全員經營”作為公司的經營方針。

　　為此,公司努力培養人才,加強職工的教育訓練。公司根據長期人才培養計劃,開設各種綜合性的系統的研修、教育講座。

　　公司有關西地區職工研修所、奈良職工研修所、東京職工研修所、宇都宮職工研修所和海外研修所等五個研修所。

　　由此可以看出,松下所以取得如此巨大的成就,除特定的歷史條件和社會環境外,他的經營思想的精華--人才思想奠定了他事業成功的基礎。松下先生說: "事業的成敗取決於人”,"沒有人就沒有企業”,松下電器公司既是“製造電器用品”的公司,又是“造就人才的公司”。

　　松下認為,人才可遇不可求,人才的鑒別,不能單憑外表,人才效應不能急功近利,領導者不能操之過急。

　　如何去獲得人才,或許有些人認為要靠運氣或緣分。但事實證明,人才是要去尋求的。天下萬物都是必須常常有求才若渴的心,人才才會源源而至。

　　松下認為吸引人們來求職的手段,不是靠高薪,而是靠企業所樹立的經營形象。

　　目前所有中、小企業的煩惱,在於不易吸收人才,甚至於大企業也有同樣的隱憂。就現在的日本來說,大都缺乏勞動人口,但是,在日本,初中或高中畢業後就做事的人,有好幾萬。因此,如果有意錄用,就不可能找不到人,但如想雇用合適的人才,就必須使你的企業有吸引人的魅力。以經商而言,唯有培養這種吸引人的魅力,才能逐漸地爭取到所需要的人才。

　　松下認為爭取人才最好不要去挖牆角。

　　松下認為被挖來的人不一定全部是優秀的人,當然,可依賴的人的確不少,可是還是有些不可靠的,所以還是不做的好。

　　如果碰到有要想從事新的工作的人,只要這個新人人品好,就可以讓他去學習,不必非要用有經驗的人。

　　公司應招募適用的人才,程度過高,不見得就合用。

　　人員的雇用,以適用公司的程度為好,程度過高不見得一定有用,而且有些人會說:"這種爛公司真倒霉。”如果換成一個普通程度的人,他會感激地說“這個公司不蠻不錯的”而盡心地為公司工作。

　　"適當”這兩個字很要緊的的,適當的公司,適當的企業,招募適當的人才,如果認真求才,雖然不能達到100%,但70%大概不成問題,達到70%,有時候反而會覺得更好。

　　所以,程度過高,不見得就合用,只要人品好、肯苦幹,技術和經驗是可以學到的,即所謂勞動成果=能力×熱忱(幹勁)。

　　提撥年輕人時,不可只提升他的職位,還應該給予支持,幫他建立威信。

　　不過,提撥人才時最重要的一點是,絕不可有私心,必須完全以這個人是否適合那份工作為依據。松下認為,樹立了這種提撥風氣,有利於青年的成長,會帶動整個公司各個方面的進步。

　　松下先生要年輕的職員這樣回答顧客提出“松下電器公司是製造什麼的”問題,說“松下電器公司是製造人才的地方,兼而製造電氣器具。”松下的心愿是這樣的:事業是人為的,而人才則可遇而不可求,培養人才就是當務之急,如果不培養人才,事業成功也就沒有希望。日本顧客這樣評價:"別家公司輸給松下電器公司,是輸在人才運用。”

　　對於人才的標準,松下這樣認為: 不念初衷而虛心好學的人,不墨守成規而常有新觀念的人,愛護公司和公司成為一體的人,不自私而能為團體著想的人,有自主經營能力的人,隨時隨地都有熱忱的人,能得體支使上司的人,能忠於職守的人,有氣概擔當公司重的人。

　　現在松下公司課長、主任以上的幹部,多數是公司自己培養起來的。為了加強經常性的教育培訓,總公司設有“教育訓練中心”,下屬八個研修所和一個高等職業學校,這八個研修所是: 中央社員研修所,主要培訓主任、課長、部長等領導幹部;製造技術研修所,主要培訓技術人員和技術工人;營業研修所,主要培訓銷售人員和營業管理人員;海外研修所,負責培訓松正國外的工作人員和國內的外貿人員,東京、奈良、宇都宮和北大阪四個地區社員研修所分別負責培訓公司在該地區的工作人員,松下電器高等職業訓練學校負責培訓剛招收進來的高中畢業生和青年職工。

　　松下的職工教育是從加入公司開始抓起的。凡新招收的職工,都要進入八個月的實習培訓,才能分配到工作崗位上。

　　為了適應事業的發展,松下公司人事部門還規定了下列輔助辦法:

　　第一,自己申請制度: 幹部工作一段時間後,可以自己主動向人事部門“申請”,要求調動和升遷,經考核合格,也可以提撥使用。

　　第二,社內招聘制度: 在職位有空缺時,人事部門也可以向公司內部招聘適當人選,不一定非在原來單位中論資排輩依次提撥幹部。

　　第三,社內留學制度: 技術人員可以自己申請、公司批准、到公司內辦的學術或教育訓練中心去學習專業知識。公司則根據發展需要,優先批准急需專業的人才去學習。

　　第四,海外留學制度: 定期選派技術人員、管理人員到國外學習,除向歐美各國派遣留學生外,也向中國派遣留學生,北京大學、復旦大學都有松下公司派來的留學生。

　　由於松下公司把人才培養放在首位,有一套培養人、團結人、使用人的辦法,所以在松下體制確立以來,培養了一支企業家、專家隊伍。事業部長一級幹部中,多數是有較高學歷的、熟悉資本主義管理的,不少人會一門或幾門外語,經常出國考察,知識面廣,年紀較輕,比較精幹,而且雄心勃勃,渴望占領世界市場,有在激烈競爭中獲勝的志向,這是松下公司能夠實現高效率管理的前提。

　　在如何培養人才上,松下有自己獨到的見解:

　　一、註重人格的培養

　　名刀是由名匠不斷鍛煉而成的;同樣地,人格培養,也要經過千錘百煉。松下認為,造成社會混亂的原因,可能在於忽略了身為社會人所應有的人格鍛煉。缺乏應有的人格鍛煉,就會在商業道義上,產生不良的影響。

　　二、註重員工的精神教育和人才培養

　　對員工精神和常識上的教導,是身為經營者的責任。松下力主培養員工的向心力,讓員工瞭解公司的創業動機、傳統、使命和目標。

　　三、要培養員工的專業知識和正確的價值判斷

　　沒有足夠的專業知識,不能滿足工作上的需要,但如果員工沒有正確的判斷事物的價值,也等於烏合之眾,無法促進公司以至社會的繁榮。

　　不過,培養員工正確地判斷能力,不是件簡單的事。全知全能的神,能具備先知先覺的見解。但凡人,卻無法以無誤的見解,來判斷事物真正的價值。但是只要隨時養成判斷價值的意識,就會有準確地判斷。這樣,做事時就能儘量減少失敗。

　　所以,在平常應該多參考別人的意見,和自己的想法作比較,而想出更好的方式,做最妥善的決定。所以,應該鼓勵員工不斷地努力,相互學習,研究如何才是正確的價值判斷。

　　四、訓練員工的細心

　　細心體貼,看起來似乎是不足以掛齒的小節,其實是非常緊要的關鍵,往往足以影響大局。因為在日新月異的現代世界上,如果人們犯一點差錯,就可能招致不可輓回的局面,這種體貼而用心的表現,看起來不足掛齒,其實是至關重要的。

　　五、培養員工的競爭意識

　　松下認為,無論政治或商業,都因比較而產生督促自己的力量,一定要有競爭意識,才能徹底地發揮潛力。公司不僅要為當前貿易造就競爭強人,而且要為二十一世紀培養人才。

　　六、重視知識與人才相結合

　　知識是一種兵器,這種兵器要碰到人才,才能發揮它的威力。松下引用汽車大王亨利·福特說過的一句話: "超好的技術員,越不敢活用知識”。說明知識分子往往是弱者,容易陷於自己知識的格局內,劃地自限,缺乏迎戰困難,打破陳規的精神,以至於無法成大功立大業。

　　松下認為,今日的年輕人,多受過高中、大學的教育,所以有相當的學問和知識。由於現代社會的變遷,分工很細,公司的工作項目也愈來愈複雜,所以年輕人具備程度的學問知識,在一方面來說,是必要而且是很好的事。但重要的是不要被知識所限制。不要只用頭腦考慮,而要決心去做實際的工作,在處理工作的當中,充分運用所具備的知識。這樣,學問和知識會成為巨大的力量。

　　松下告誡剛從學校畢業的年輕人,要十分留心發揮知識的力量,而不要顯示知識的弱點。

　　七、惡劣環境促使成功

　　松下強調真正的培養是培養一個人的人格,知識的傳授只是教育的第二意義。他認為現在的教育雖名為教育,但不能算是真正的教育,真正的教育是提高一個人的人性。僅傳授知識不能算是教育,知識的傳授只是教育的第二意義。給成長中的人知識,是給他們兵器,絕不是教育本身。教育的中心,是以培養一個人的人格為第一,至於知識、技術之類,可說是附屬的教育。

　　一個具有良好人格的人,工作環境條件好,就能自我激勵,做到今天勝過昨天,明天勝過今天,即使在惡劣的環境或不景氣的情況下,也剋服困難,承擔壓力,以積極的態度渡過難關,開闢勝利的新局面。

　　適纔適用,即在適當的位置上,配置適當的人才;人才適用,即通過人格的配置、信任和升遷,調動人才自動自發工作的精神。

　　八、人才要配合恰當

　　聚集智慧相等的人,不一定能使工作順利進行,往往只有分工合作,才會有輝煌的成果。松下舉例說,三個能力、智慧高強的企業家合資創辦了一家公司,並且分別擔任會長、社長和常務董事的職位。一般人都以為這家公司的業務一定會欣欣向榮,但沒想到卻不斷地虧損,讓人覺得很可思議。這家公司是一個大裝配廠的衛星工廠,隸屬於某個企業集團。虧損的情形被企業集團的總部知道之後,馬上就召開緊急會議,研究對策。最後的決定是敦請這家公司的社長退股,改到別家公司去投資,同時也取消他社長的職務。

　　有人猜測這家虧損的公司再經這一番撤資的打擊後,一定非垮不可了。沒想到在留下的會長和常務董事兩人的齊心努力下，竟然發揮了公司最大的生產力，在短期內就使生產和銷售額都達到原來的兩倍;不但把幾年來的虧損彌補過來,並且連連創造相當高的利潤。

　　而那位改投資到別家企業的社長,自擔任會長後,反而更能充分發揮他的實力,表現了他經營的才能,也創造了不錯的業績。

　　這其中奧妙就在於,人才要配合適當。在用人時,必須考慮員工之間的相互配合,如此才能發揮個人的聰明才智,這也是人事管理上的金科玉律。一般所說的因才適用,就是把一個人適當地安排在最合適的位置,使他能安全發揮自己的才能。然而,更進一層地分析,每個人都有長處和短處,所以若要能取長補短,就要在分工合作時,考慮雙方的優點及缺點,切磋鼓勵,同心協力地謀求事情的發展。

　　怎樣才能達成人事協調呢？松下認為不一定每個職位都要選擇精明能幹的人來擔任。或許這個觀點很難理解,可是,可以想象,如果把十個自認一流的優秀人才集中在一起做事,每個人都有他堅定的主張,那麼十個人就有十種主張,根本無法決斷,計劃也就無法推動。可是,如果十個人中只有一兩個特別傑出,其餘的才識平凡,這些人就會心悅誠服地遵從那一兩位有才知識的領導者,事情反可順利進行。

　　現在很多公司都擁有一流大學的畢業生,條件應該是得天獨厚,但業績並不如想象中的好,反之只有幾個平凡員工的公司有時幹得有聲有色。其中原因當然很多,但人事協調的問題是最主要的因素。

　　一加一等於二,這是人人都知道的算術。可是用在人與人的組合調配上,如果編組恰當,一加一可能會等於三,等於四,甚至等於五,萬一調配不當,一加一可能會等於零,更可能是個負數。所以,經營用人,不僅是考慮他的才知識和能力,更要註意人事人的編組和調配。

　　九、任用就得信任

　　松下說:用他,就要信任他;不信任他,就不要用他,這樣才能讓屬下全力以赴。用人固然有技巧,而最重要的,就是信任和大膽地委派工作。通常一個受上司信任,能放手做事的人,都會有較高的責任感,所以無論上司交代什麼事,他都全力以赴。相反地,如果上司不信任屬下,動不動就指示這樣、那樣,使屬下覺得他只不過奉命行事的機器而已,事情成敗與他能力和高低無關,如此對於交代任務也不會全力以赴了。

　　領導者都知道信任別人對工作會有所幫助,但卻很不容易。上司在交代部屬做事時,心中總會存著許多疑問,譬如說: "這麼重要的事情,交給他一個人去處理,能負擔得來嗎？”或者想: "像這種敏感度很高,需要保密的事,會不會泄露出去呢？”領導者常會有這種微妙的矛盾心理。

　　而更微妙的是,當上司以懷疑的眼光去對待部屬時,就好像戴著有色的眼鏡,一定會有所偏差,也許一件很平常的事也會變得疑惑叢生了。相反地,以坦然的態度會發現對方有很多可靠的長處。信任與懷疑之間,就有這麼大的差別。

　　因此對待要用之人,首先就要依賴,並且要抱著寧願讓對方辜負我,我也不願懷疑他的誠意,如此可能更會贏得別人的效勞。

　　現代社會最大的缺點,就是人與人之間普遍缺乏互信互敬的胸懷,因此導致許多意識上的樹立,甚至行為上的爭執,造成社會秩序的混亂。領導者如果能培養起信任別人的度量,不但可以提高辦事效率,還可以為這個冷漠僵凍的人間,增添許多光明與和諧。

　　十、採用強過自己的人

　　松下主張採用強過自己的人,認為員工某方面的能力強過自己,領導者才有成功的希望。

　　即使一個才智出眾的人,也無法勝任所有的事情,所以唯有知人善用的領導者,才可完成超過自己能力的偉大事業。然而一般人最容易犯的錯誤,就是高估自己的能力,而不肯接受他人的忠靠,領導者最應留意這點。

　　十一、創造能讓員工發揮所長的環境

　　工作的性質往往會影響個人能力的發揮。人員的配置,有時會使他勝任高於其能力的工作,有時則只能發揮原來能力的一半。

　　因此,人員的配置或運用很重要,運用適當,可以達到人盡其才,運用不當,則會埋沒人才。如果從這個觀點來觀察大企業與中、小企業,就會發現中小企業的員工,往往工作效率較高,大企業能十分有效率地運用人才要差的多。當然也有少數例外。

　　日本人的性情是: 組織愈大的機構,愈不容易發揮效率。尤其政府機關的工作效率最差。公務員並不是不想好好地乾,而是缺少使他們勤苗工作的環境。由於籠罩在不能施展才幹的工作氣氛中,容易有“多一事不如少一事”的傾向。大企業也有類似的情況。企業的規模愈大,所謂“官僚作風”愈濃厚。

　　但是中、小企業如果有這種現象,就無法生存。因此,其員工不得不努力地工作。只有二十名或不超過五十員工的公司,彼此都充分瞭解對方的心情或動態,政策較容易貫徹,人員較容易動員。因此,在中、小企業中較能充分發揮每一個人的能力,而實際上,每個人也會很賣力地工作。

　　世人往往認為中、小企業不穩固、不堅強。但是大企業往往只能發揮員工百分之七十的能力,中、小企業卻能發揮百分之一百甚至百分之二百的工作效率。這就是中、小企業很大的長處,應該積極地發揮它。

　　相對的,大企業則應該隨時促進組織或制度上的專業化,分工的細密等等,創造能充分發揮員工能力的環境。

　　十二、不能忽略員工的升遷

　　適時地提升員工,最能激勵士氣,也將帶動其他同仁的努力。提升員工職位,應以員工的才能高低做為職位選定的主要標準,年資和考績應列為輔助材料。一家公司想求得發展的最好辦法,莫過於製造的產品日益精良。因此,在工作上必須造就更優秀的人才,應採取“因才適用”的提升制度來配合作業。這種制度並不受年齡、性別的限制,完全依才幹、品德、經驗來衡量,是否可以勝任另一新的職務。但是,在實行這種職位提升的辦法時,常會受傳統年資觀念的牽制與阻擾。

　　按照年資考績來提升員工有其好處,它的著眼點在服務時間的長短。雖然,年長者在智慧和體力方面,比年輕人差,但是,這個制度保障了年長者的日積月累的經驗。如此的工齡和經驗增強了領導力,年輕人也自然會表示愛戴及擁護,對於整個公司業務的擴展,會有很大的幫助。因此,工齡和才幹必須相互配合,這樣既使有才能的員工得以重用,又利於使周圍員工信服。

　　松下公司,就常實施這種制度。但是按這種制度提撥的人才並不是百分之百正確。有時,以為某人有八十分的程度,可是真正做起事來卻往往只有五十分的能力。相反地,有的人辦事能力卻出乎意料之外。雖然這樣,松下還抱著一種“為所當為”的信念。他們認為,為了公司的前途和利益,必須要有冒險的精神。如果確信了某人有百分之六十的能力,便可試用另一較高的職務。其中之百分之六十是判斷,其餘百分之四十就是下賭註,既然是賭博,就有輸贏之別了,但常因公司的完全依賴和支持使他不負眾望,將業務管理得有條不紊。可見,辦理職員的職位提升,還不能缺少冒險的勇氣。

　　正是由於松下重視人才的培養,並把人才的培育與促進企業發展有機地結合起來,極大地提高了工作效率,改善了產品及工作質量,為企業創造了較好的效益。松下大目標的達成,正是建立在無數個人目標實現的基礎上。

　　為了發揮全體職工的勤奮精神,松下電器公司採取精神和物質雙管齊下的辦法,激勵職工。在精神方面,公司提倡“全員經營”,宣傳搞好經營是“職員自己的事”,職工是松下電器公司的主人翁。

　　集思廣益,全員經營,是松下電器公司一貫遵循的原則。在松下公司,每個人都把公司的事情當作自己的事來乾。全公司沒有上下的區別,誰想到了好主意,就提出來,共同經營松下公司。松下說: "如果職工無拘無束地向科長提出各種建議,那就等於科長完成了自己的一半,或者是一大半,反之,如果造成唯命是從的局面,那隻有使公司走向衰敗的道路。”對於職工提出的合理化建議,公司都認真對待,按成效分成1-9等,有的表揚,有的獎勵,貢獻大的給予重獎。總之,每一項建議,都會得到滿意的答覆。

　　在物質方面,推行周休二日制,改變過去工齡和學歷付酬的舊工資制,採用按照工作能力確定報酬的新工資制,並不斷提高職工的工資收入。規定“三十五歲能夠有自己的房子”的新的“職工擁有住房制度”;設立由松下幸之助贈給職工的私人財產二億日元為基金的“松下董事長頌德福會”,實行支付給死亡職工家屬年金的“遺族育英制度”;等等。

　　公司採取的上述這些措施,對引導職工把公司的事業看成是“自己的事業”,從而燃燒起自己的熱情,把首創精神用於工作,"產生著無法想象的偉大力量”。 松下還大搞職工福利工作以調動其勞動積極性。1966年提出了“35歲能夠有自己的房子”的口號，其辦法是實行低利息的住宅貸款，分十五年還清。從1976年起，還頒佈了撫恤遺族子女的制度，延長退休年限，增加退職金額還有養老金制度等多種福利。用來消磨工餘時間的娛樂設施日趨完備。全國松下所屬的各企業都分別設有網球場、運動場、游泳池等，主要用做中小學生及幼兒園孩子們的自由活動場所，並向各地方教育委員會所管轄的團體、機關開發。

　　松下提出與其“共存共榮”的口號。松下在選擇承包企業時把價格、質量、交貨日期作為三原則，其中放在第一位的是質量。質量不合要求，價格再便宜也不買。

　　松下的承包企業大多數是中小企業，通過接受松下電器原材料或零部件的加工定貨等方式形成該公司的承包企業。松下實行這種承包制度是有其精打細算的。這些中小企業的人均工資遠低於大企業，而且生產設備和廠房等可以因陋就簡，有利於節省設備投資。有些承包企業完不成合同任務時便向更小的零散企業實行二次、三次再承包。加工單價當然一次比一次低。松下通過這樣龐大的承包體系，一直剝削到最下層的勞動者，其中包括家庭中搞副業的人。利用這些廉價又處於最無權狀態中的勞動者們的溫馴與創造能力，為其提供財富。這正是松下得以存在和發展的重要基礎。

　　松下的銷售戰術有這樣經典的三十條：銷售販賣是為社會人類服務，獲得利潤為當然之報酬；不可死盯死纏顧客；註意門面大小不如註意店內外環境良否。註意店內外環境良否不如註意商品良否；貨架漂亮商品不一定好。小店雖然雜亂，但顧客方便，反而會有好生意；對顧客均應視如親戚，能否獲得他們的感情，決定商店的興衰；銷售前的奉承不如銷售後的服務，只有如此才能得到永久的顧客；顧客的批評應視為神聖的語言，任何批評都應樂於接受；資金缺少不足慮，信用不佳最可優；進貨要簡單。能安心簡單地進貨，為繁榮昌盛之道；須知比起百圓錢的顧客，一元錢的顧客是使商店繁榮根本所在；不可強行推銷，不可只賣顧客喜好之物，要賣對顧客有意之物；要加速資金周轉。百元的資金周轉十次，則成千元；遇有調換商品或退貨時，要比賣出時更加客氣對待；在顧客面前責備小店員，並非取悅顧客的好手段；銷售優良的商品自然好，將優良商品宣傳推廣而擴大銷售更好；應具有“如無自己的銷售販賣，則社會經濟不能正常運轉”的自信。因此，應有重大的責任感；對批發商要親切以待。如此則可將正當要求無可顧忌地向其提出；雖然一張紙當作贈品，也可使顧客感到高興。倘無隨贈之物，笑容也是好贈品；為公司操勞地同時，要為店員的福利操勞，可用待遇或其他適當的方法表示之；不斷變換美麗的陳列，也為吸引顧客的方法之一；即使是一張紙若隨意浪費也會提高商品的價格；缺貨是商店不留心，道歉之後應詢問顧客住處，說“馬上送到貴處”；言不二價！隨意減價反而會使顧客產生商品不良印象；兒童是福祿之神，對帶孩子的顧客，或被家長打發來買東西的孩子，要特別周到；要時刻想到今日的盈虧，養成當日盈虧不明，決不就寢的習慣；要贏得這是從“這是從XX商店買來的！！”的信譽與稱贊；詢問顧客要買何物，應出示一兩種商品，並廣泛宣傳，介紹商品；店鋪應營造熱烈的氛圍，活潑而充滿朝氣地工作，具有活力的商店，自然會吸引大量顧客光臨；每日報紙廣告應遍覽無遺。須知，有人定貨而自己尚且不知，乃商人之恥；對商人而言，無所謂繁榮、蕭條之別，在任何情況下都必須作到賺錢！

　　1，放眼海外，步步推進。松下電器公司向海外拓展經歷了五個階段：擴大出口；設立銷售據點；設立生產、技術開發據點；轉移經營資源；實施全球化戰略。 松下的海外營銷戰略.

　　2.多樣化的跨國經營手段：首先是迅速占領市場，其次是實行技術控制與轉讓，第三是實現經營資源的當地化，第四是將日本式的經營管理特點與當地情況有機結合

　　3.全方位實施全球化戰略。其戰略包括一是經營多元化，二是技術開發的全球化，三是市場最大化，四是擴大海外直接投資，五是重視國際間的戰略分析，六是加速建立企業內國際分工體制。

　　基於海外經營的特點，松下在遵循其根本經營理念的同時，前社長山下俊彥提出了松下在海外開展事業的基本思想：一，從事受所在國歡迎的事業；二，依照所在國的方針政策促進事業發展，同時力爭使所在國政府理解公司的想法；三，積極促進對海外技術的轉讓；四，使在海外生產的產品在質量、性能和成本方面擁有國際競爭力；五，建立能盈利的經營體制，自己解決事業擴大所需的資金；六，努力培養當地員工。總而言之，松下所投資的必須是受到所在國歡迎的工作，通過“為了所在國的人民，依靠所在國的人民”來實現其經營理念。

　　實現國際化不是輕而易舉的事情，這對電子行業來說尤其困難。在文化、語言、貨幣、地域、時區以及政治和經濟制度迥然不同的環境里作生意，顯然會遇到種種複雜情況。如果說哪家公司應著書立說介紹自己如何成功地向外移植高級製造技術地話，它就是松下公司，歸結起來，松下的跨國經營秘訣主要有以下幾點：

　　1.具有研究開發生產和銷售為一體的完整經營體制。

　　2.提供各地主國所喜好及需要的產品，一直是松下電器企業國際化的方針。

　　3.不吝於向海外子公司投入及傳授最先進的製造技術。

　　4.入境問俗，尊重各國和地區的文化、風俗和語言，創造良好的合作環境。松下海外生產公司的特征是秉承松下的經營觀運行，儘量貼近當地居民的生活習俗和文化等，真正作到入境隨俗。

　　松下獨特的國際化營銷策略使其在海外取得了輝煌的成就。已成為當今名副其實的“日不落帝國”。

　　2008年12月18日消息，據日本共同社報道，松下就收購三洋電機與三洋大股東美國金融巨頭高盛等三家金融企業達成協議，公開購買三洋股票（TOB）的價格為每股131日元（約合人民幣10.27元人民幣）。預計整體收購金額將超過5600億日元（約合人民幣436.8億元、64億美元）。 ^[1]

　　近年來，由於日本經濟持續不景氣，致使許多企業經營業績惡化。為了提高企業活力，日本松下公司採取了一系列人事改革措施，圍繞考核制度推出了眾多的新舉措，使松下企業發生了一嘲明治維新"的"人事革命"：實行新的幹部考核標準；採用量化的人事考核標準；推行實績主義招聘制。