戰略採購管理

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　　戰略採購管理是基於與供應商建立這種“戰略合作模式”的採購管理，是以企業最低總成本建立業務供給渠道的過程，而不是以最低採購價格獲得當前所需原料的簡單交易。戰略採購管理充分平衡企業內部和外部的優勢，以雙贏採購為宗旨，註重發展與供應商長期戰略合作關係，是新經濟形勢下的採購管理新範式。

　　一般我們認為採購管理是一種職能戰略，跟戰略無關。這是一種錯誤的思想，因為：

　　一、採購不僅是原材料的採購問題，還包含了質量管理、和生產管理和產品設計問題。特別是產品設計問題，如何把客戶的需求轉化為產品設計，我們往往將它認為是公司內部的事情。其實不然，比如做汽車配件的公司的包裝採購部門和產品設計部門往往不跟包裝紙箱供應商包裝設計部門合作討論汽車配件的包裝設計問題，其結果是雖然汽車配件滿足客戶的需求，但是包裝設計往往不是最終客戶的需求。我們理所當然的認為客戶的汽車配件需求不需要包裝行業供應商參與設計，但是最終客戶才是檢驗“ 質量”的唯一標準。他們的需求是否得到滿足只有他們才知道。也就是說，客戶的需求和偏好的滿足必須通過供應鏈各環節主體的參與才可能實現客戶需求轉換為產品設計。客戶的偏好的實現是戰略實施的前提，因此，改變傳統的採購概念有利於戰略的有效實施。

　　二、基於核心能力要素組合的思想要求供應商和客戶之間進行要素優化組合。建立一種長期的戰略聯盟合作關係而非買賣交易關係。而要建立這種關係就要求供需雙方達到戰略匹配。進行供應商評估和管理不再是以交易為第一要則，而應該首先考慮是否戰略匹配。在企業家精神、企業文化、企業戰略和能力要素對比等方面加大權重。甚至建立一種相互參股和控股的形式才可以保證公司之間的可持續發展。

　　三、採購不再是貨比三家，應該進行供應市場分析，這種分析不僅包括產品價格、質量等，還應該包括產品的行業分析，甚至應該對巨集觀經濟形勢做出預判。比如一個建築行業的採購商應該知道下一步巨集觀政策中會對哪些原材料的價格造成衝擊。此外，我們應該對供應商的戰略作出判斷，因為供應商的戰略管理能力無疑會最終影響採購關係是否可靠。所有這些問題都屬於戰略分析的範疇。它超越了傳統的採購分析框架（價格、質量等）。

　　總之，採購管理，在供需雙方，特別是供應商與用戶企業之間在供應商評估、供應市場分析和供應鏈整合之間需要戰略管理思維以取代傳統的買賣交易行為。

　　對於很多製造型企業來說，採購部門可能還是個令人頭疼的成本中心。又如何談及利用採購實現產品增值?通過戰略採購一樣可以提升企業贏利能力?雖然在經典的管理學理論中．改進供應鏈和物流管理是企業價值鏈的一個有機的環節。但是這一點往往被市場的劇烈變化和競爭環境的惡化所淹沒：一方面．過低的產品定價迫使採購部門因為單純的價格要求和供應商陷入曠日持久的討價還價，另一方面，生產製造部門急不可待地向採購部門索取原材料，根本不管成本的高低。不同的要求和採購管理的混亂甚至影響到對採購人員人品的懷疑，以至於CEO不得不定期更換採購主管來保證流言蜚語不再影響團隊的團結。企業的CEO如果不能意識到採購戰略的重要性，很容易在成本和利潤的魔咒中迷失自己的方向，陷入降價、裁員、再降價、再裁員的惡性迴圈。在一個要求管理精細化的新時代，對總體擁有成本的要求被認為是最能反映客觀情況的指標，以Tc0為目標會給解決問題提供新的機會。

　　根據一般企業的特點， 可將整個戰略規劃過程的重點集中在兩點：優化採購決策平臺和提升以績效考核為核心的採購管控。在優化採購決策平臺項目中。TC0的概念將成為核心得到重點運用。因為圍繞這個核心，企業將實現一個從發現機會、實現價值到保持成果並不斷發現機會的迴圈過程，這是整個全價值採購的價值基礎。

　　在這個過程中包含的主要幾個模塊分別是：進行支出費用的研究、部署一個跨部門的物料採購團隊、對供應市場和採購尋源進行分析、制定物料分類及分類戰略、採購尋價全過程和部署及實施分類物料戰略。採購尋源是採購管理的專業用語。通常是指對於所要採購的物料及其f潛在1供應商的選擇、評估、談判f包括改變需求1和確認的過程。對供貨商的管理是採購部門的一項重要工作，如果希望這項管理更加合理．制定物料分類和分類戰略就十分關鍵。顯然在以TCO為價值標準的體系中．單一的價格已經無法正確反映物料的全面屬性，但是過於複雜的維度又會給物料分類造成一定的難度，我們將一些主要的因素全面地歸納為兩個維度：風險和複雜度維度以及價值維度。前者涵蓋了這樣一些因素：採購一旦中斷對企業的影響，採購物料設計的成熟度和製造、服務、供應的複雜性，企業在採購該種物料方面的熟練程度以及供貨市場的市場供給能力、競爭性、進入壁壘、供應市場範圍、供應鏈複雜性等方面的因素。而價值維度體現的則是TC0和價格彈性。

　　簡化的價值標準提供了這樣的4類物料：第一類物料是高風險和複雜度及高價值的，我們將其定義為戰略物資，這類物資需要和少數關鍵供應商結成戰略性合作關係，實現TCO的優化；第二類是高風險和複雜度且低價值的物料，我們稱其為瓶頸類物資。對於瓶頸類物資有這樣兩種解決辦法．要麼不斷開發新的供應商，要麼修改自己的需求，將這類瓶頸類產品轉化為其他物資：第三類是低風險和複雜度及高價值的物資，我們定義它是杠桿型物資．從字面很好理解．杠桿類物料需要擴大尋源範圍，通過招標降低TCO：最後一類是低風險·、簡單且低價值的物資，也就是所謂的常規類物資，我們可以通過標準化和自動化的採購流程簡化採購過程，降低採購成本。

　　從優化採購決策平臺的過程可以看出，採購是關係到企業戰略的核心業務，通過對採購過程的戰略規劃，通過科學的方法論基礎以及量化的分析 企業不僅可以重新樹立降低TC0和提升贏利能力的信心，還可以尋找到更好的採購戰略和合作伙伴一起優化供應鏈管理，提升企業的核心競爭力。

　　改進採購管控，再好的戰略都需要周密的計劃和執行。從戰略到流程、再到組織結構、最終是信息化的手段，對採購的管理和控制其實是一件複雜的事情。因為管控採購涉及的範圍十分廣闊，涉及的形式多種多樣．控制什麼，如何控制。如何評估控制的結果?這些問題提高了管控的難度，僅僅考察結果沒有太大的意義。因此，採購的組織和人員，對於採購的績效考核。採購流程的精心設計都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分：採購戰略確定了一個企業合理的集分權採購組織結構，根據採購組織及管控模式確定適宜的採購崗位。

　　制定清楚明確的崗位說明書和採購職責描述，依據公司戰略和目標設立採購組織和個人的考核指標體系，對如何獲取和保持技能制定戰略計劃並付諸行動。績效考核對於採購人員完成既定目標至關重要，需要詳細的關鍵業績指標(KPI)這些指標應當儘量標準化和數量化．通過這些項目的推行就可以對採購進行全面的評估。以供應存貨、物料中斷和損耗為例，這兩個重要的KPI在某種程度上有一些矛盾．但是實際上是從兩個方面要求採購滿足生產的需求。前者的目標在於保證公司的庫存成本在大部分情況下保持在一個合理的水平，不要成為企業的負擔：後者則要求庫存降低卻不能影響生產。不能由於物料的缺少導致停產。

　　同樣的KPI還包括供應商的可靠性、每個物料類別的供應商數量、每個供應商類別的供應商數量f戰略級供應商、一般級供應商等等1。這些KPI同銷售人員被要求除了考核銷量還要考核客戶滿意度、利潤等等。採購人員除了要求能砍價還要保證TCO最小化。這些具體的KPI是可以量化並最終決定採購人員是得到獎勵還是懲罰．這種明確的目標也保證了對採購人員工作的指導。

　　變革和改進對採購的改進不會輕易結束。沃爾瑪的創始人沃爾頓非常重視成本控制．很多時候供應商的確已經到了降低供貨價格的極限，沃爾頓通過分析，發現供貨商把商品送貨上門的物流成本很高，仔細核算以後決定成立自己的物流部門，直接到供貨商倉庫提貨，又把自身的成本降低了一大截。

　　分析、改進、運行、評估、再改進，企業的轉變是個長期的過程，其間很多因素都會變化。但讓企業變得更加強大這個目標不會變化，從採購這個環節做起。企業一定會發現，原來價值鏈還可以這樣逐步改善。