必勝客公司

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

官方網站網址：http://www.pizzahut.com/ 英文 http://www.pizzahut.com.cn/ 中文

　　必勝客是比薩專賣連鎖企業之一，由法蘭克·卡尼和丹·卡尼兩兄弟在1958年，憑著由母親借來的600美元於美國堪薩斯州威奇托創立首間必勝客餐廳。它的標識特點是把屋頂作為餐廳外觀顯著標誌。必勝客屬於百勝餐飲集團。

　　2018年12月，世界品牌實驗室編製的《2018世界品牌500強》揭曉，必勝客排名第261。

　　2020年8月18日，據CNN報道，在必勝客最大的特許經營商之一NPC International破產後，多達300家必勝客餐廳將永久關閉。

　　2020年12月2日凌晨4點30分，必勝客聯合創始人弗蘭克·卡尼死於肺炎，享年82歲。據報道，卡尼最近剛從新冠中康復，但患有阿爾茨海默氏症已有十多年。^[1]

　　以紅屋頂作為餐廳外觀顯著標誌的必勝客如今已是全球享有盛譽的比薩專賣連鎖企業。

　　然而，必勝客當初的創業卻頗有傳奇性。1958年，根據房東太太的建議，還在念大學的卡尼兄弟在父母的雜貨店旁租用了一間只能容納二十五個座位的小酒館。這就是全世界第一家必勝客餐廳，“紅屋頂”也從此成為全球著名的標記。從1958年到1971年，僅僅13年的時間，必勝客已經在營業額和餐廳數量方面，迅速成為比薩連鎖餐廳企業。從此，必勝客不斷把美味的比薩帶給不同國度的消費者。

　　1968年，必勝客在加拿大開設第一家國外分店，然後，法國、日本、英國、澳大利亞，直至科威特、聯合國……。如今必勝客在其它86個國家擁有了數千家餐廳。1990年，必勝客進入中國市場，在北京開設了第一家中國分店。如今，必勝客已遍佈中國的各大中心城市。從1958年最早推出的傳統薄皮比薩開始，必勝客通過持續不斷的努力來精製每一款比薩產品，並且持續開發出符合每一個消費者口味的新產品，今天，鐵盤比薩，薄脆比薩，Hand-tossed style pizza,芝心比薩以及 The big New Yorker pizza 這五項主要產品已經被全世界成百萬的消費者所喜愛，同時成為了衡量其它產品的標準。

　　能在全球廣受消費者的喜愛和歡迎，必勝客的成功還在於人員培訓方面的優良管理。必勝客強調對質量的承諾，對服務、價值感的奉獻，以及創新，成長的領導能力。每一位必勝客的員工都要給顧客帶來在必勝客用餐的愉悅經歷；並努力奉獻所能提供的比薩；任何時間任何地點人們需要點餐時，必勝客的員工都將及時準確的提供美味比薩。

　　這些努力使得必勝客從最初時就建立起一個能贏得消費者和業內人士尊重的良好聲譽。在世界各地無數的消費者測試中，必勝客的比薩一直被認為是好的。一些知名的雜誌如《餐廳經營》，《財富》和《華爾街日報》都曾報道過必勝客的美味比薩和經營管理模式。如今必勝客確信，通過自己的傳統、文化、餐飲管理、人員上的優勢，必勝客在全球還將會有更大的進步。

　　世界知名比薩連鎖品牌“必勝客”進入中國市場已經20年了，在中國100多個城市開設了超過500家連鎖餐廳，每年接待顧客接近一億人次。人們可能不會想到，“必勝客”的誕生其實非常富有傳奇色彩，它要歸功於以為房東太太的鼓勵。

　　1958年，“必勝客”的創辦人卡尼兄弟倆還在美國堪薩斯州念大學，晚上和周末都到父母開的一家雜貨店里幫忙幹活。雜貨店旁邊有一間酒館，酒館的房東太太嫌酒客們太嘈雜，一天閑談中，她便鼓勵卡尼兄弟在那裡開一間比薩餐廳。卡尼兄弟被說得動了心，便從父母那裡借了600美元走上了創業的道路。當時餐廳規模很小，只有25個座位，原有的招牌面積也只可容納9個英文字母。既然是比薩餐廳，那麼“PIZZA”（比薩）一詞自然必不可少，這樣還剩下4個英文字母的空位。哪幾個字母合適呢？一個親戚站在店門口橫看豎看，隨口說了一句：“餐廳的外觀像小屋（hut）。”此話一錘定音，“PIZZA HUT”便誕生了，紅屋頂也成為“必勝客”的品牌標識。

　　卡尼兄弟盡心經營，刻意將狹小的空間營造成舒適自在的好去處，每天現做新鮮美味的比薩，熱情款待客人。現在，“必勝客”已經成為全球的比薩連鎖品牌，在全球100多個國家和地區擁有一萬三千五百多家餐廳。

• 1958年 美國年輕的Frank and Dan Camey兄弟倆，向母親借60美元，在美國Wichita開設了第一間必勝客比薩餐廳。
• 1959年 必勝客在堪薩斯州正式成立公司，併在州內的Topeka開設第一家特許經營的必勝客餐廳。由Dick Hassur自主管理。作為特許經營者，迪克被獲准使用必勝客註冊商標和秘密的產品配方，並同時得到卡尼兄弟在管理上的協助。
• 1965年 必勝客第一支電視廣告片“Putt-Putt to Pizza Hut”開始投放。
• 1967年 世界最大的比薩（直徑6英尺）在德克薩斯州的必勝客餐廳隆重開業之際烘烤出來。
• 1968年 必勝客在加拿大開設第一家國外分店，從此開始走向國際市場。
• 1969年 必勝客開始全面採用紅色屋頂裝飾。同年，墨西哥第一家必勝客分店在Guadalajara開業。
• 1970年 澳大利亞第一家必勝客餐廳開業。
• 1972年 必勝客股票在紐約證券交易所上市。第1000家必勝客連鎖餐廳在美國堪薩斯州的威之達市開業。
• 1973年 必勝客在日本及英國開辦連鎖餐廳。
• 1976年 必勝客第100家國外連鎖餐廳在澳大利亞開張。必勝客第2000家連鎖餐廳在美國密蘇里州開業。
• 1977年 必勝客與百事可樂合併，在“百事可樂”的幫助下，必勝客開始向全球開拓的方向發展。必勝客在德克薩斯州開設第3000家連鎖餐廳。
• 1979年 必勝客在科威特和阿拉伯聯合大公國開拓市場。
• 1988年 必勝客慶祝誕生30周年。在全世界的連鎖店超過6000家。必勝客推出的獎勵讀書計劃受到里根總統嘉獎。
• 1989年 必勝客在全美推出“加入必勝客工作”計劃，招募了10000餘名殘疾員工，該計劃被認為是當時餐飲業首創的最大慈善倡議。必勝客在國外的第1000家分店在加拿大安大略州開業，至此，必勝客在全球54個國家擁有分店，必勝客歷史上第一次為白宮遞送比薩，為第一夫人芭芭拉·布希舉辦的“閱讀是基礎”的招待會提供服務。
• 1990年 必勝客餐飲體系的年營業額達到40億美元。同年，必勝客進入中國市場，在北京開設第一家中國分店。
• 1991年 俄羅斯的葉利欽總統剛平息一場政變時，必勝客向他及其支持者提供了最具歷史意義的外送服務。
• 1995年 必勝客被《飯店和社會機構》雜誌評為1995年“連鎖的選擇”獎項，被視為在過去11年裡最好的比薩連鎖店。
• 1997年 必勝客所屬百事餐飲集團從百事集團分離出來，於當年10月7日在美國成立全球最大的餐飲業集團--百勝全球餐飲集團，原百事集團成員全球著名的必勝客、肯德基、塔可鐘三家餐飲公司，同時宣佈成為百勝全球餐飲公司成員。
• 2002年1月 必勝客首次在中國推出中式比薩“富香團員”與消費者共度中國新年。3月12日，百勝全球餐飲集團總部在美國宣佈：集團內除已擁有並經營的必勝客、肯德基及塔可鐘三大著名連鎖品牌外，與Yorkshire Global Restaurants公司簽署合約，收購了其屬下的A&W及Long John Silvers兩個國際餐飲品牌。收購這兩家新品牌的同時，百勝全球餐飲集團的英文名稱將同時由Tricon Global Restaurants, Inc，改為Yum! Brands, Inc。但百勝集團的中文名稱仍沿用目前使用的名稱不會改變。
• 2007年 必勝客生日派對中文網站//www.pizzahutparty.com/正式開通餐廳數達300家，確立新的“西式休閑餐飲專家”品牌定位
• 2010年 中國必勝客第500家歡樂餐廳落戶甘肅蘭州。進入中國20周年，品牌口號從“開心時刻必勝客”更新為“Pizza and More”

　　其中一次便是必勝客與後起之秀們的競爭——除了棒約翰，達美樂以及一些美國本土披薩品牌一直對必勝客的地位虎視眈眈。

　　為了進一步強化品牌形象和消費者認知度，必勝客推出了鐵盤厚披薩（Pan Pizza）的概念——也就是如今你在必勝客點到的那種經典鐵盤厚底披薩。

　　必勝客鐵盤厚披薩（Pan Pizza）。在1983年，必勝客還推出了單人鐵盤厚底披薩的產品，顛覆了消費者認知中的大尺寸披薩概念，宣稱這種披薩只要5分鐘就能上菜，並配合著新品發售做了一系列午餐時段的促銷，主要吸引工作繁忙、午餐時間緊湊的上班族。“鐵盤厚底披薩”如今也成了必勝客的代表性產品。

　　另一個“危機”則來自於外來者，比如麥當勞。

　　1991年，麥當勞曾短暫地推出過披薩產品“McPizza”，這種規模更大、產品更多元的快餐連鎖也因此對必勝客帶來直接競爭。對了應對麥當勞等餐飲連鎖的競爭，必勝客此後的改革包括了推廣外送業務、也開始引入得來速汽車餐廳，並且將店鋪選址選在了更多可能出現快餐連鎖的地方——比如學校附近、機場、運動場附近。

　　雖然如今的必勝客運營已經有百勝公司（百事集團將餐飲品牌獨立出來建立了百勝餐飲公司）全權負責，和弗蘭克及他哥哥已經沒有太多關係，但他們所創立出來的這個品牌，將披薩這種食物通過連鎖化的方式讓成為更多消費者的選擇，豐富餐飲行業的商業競爭與多樣性；而另一層面，弗蘭克和他哥哥的創業故事也為無數餐飲創業者帶來借鑒與鼓勵。

　　必勝客目前尚未達到規模效益，叫停加盟是為了規避風險。但特許經營之門不會永久性關閉。　　

　　1990年，必勝客在北京開設第一家中國分店。1993年，作為必勝客中國內地惟一特許加盟商，香港怡和集團搶灘華南。自此，必勝客走上了艱難的擴張之旅。

　　從“休閑餐飲”到“歡樂餐廳”，必勝客二度定位，“醉翁”何意？一張“比薩”，一種文化，必勝客的“文化攻勢”又是怎麼一番景象？人均消費40—60元，卻依舊是排隊等候的火爆場面，是何原因呢？　　

　　“我們就是試圖帶來一種更新的餐飲時尚，積極地尋求自我突破。當消費者的生活水平已經超出你的服務水平時，你必須想到如何重新引導他們向更高的境界邁進。快樂生活是一種世界大趨勢，也是人生意義所在。”一位必勝客高層如是說。

　　2003年1月，中國必勝客開店突破100家，以此為新起點，必勝客從“休閑餐飲”向“歡樂餐廳”漸進。10月，收回華南必勝客經營管理權以來，經過半年的調整，必勝客實現了形象的全面轉型。必勝客中國區總經理羅維仁出席廣州“必勝客歡樂餐廳全新形象”慶典活動時宣稱，從即刻起，必勝客將以更美味的食品、更舒適的環境和更人性化的服務給消費者帶來“歡樂餐廳”的新體驗。這標志著必勝客新發展規劃的正式出台。

　　首先，歡樂美食。這裡的消費群以年輕一族為主，時尚的、流行的元素為必勝客鋪上了歡樂的背景。沒有嗆人的油煙，沒有令人作嘔的蚊蠅，有的只是乾凈的桌椅和明亮的窗戶，心情自然舒暢愉悅。一向求新求變的必勝客最近又推出新款餐品：挪威紅鱒魚。必勝客的比薩專家漂洋過海，終於在挪威大峽灣覓到珍奇——挪威紅鱒魚，又一個“環宇搜奇系列”奇跡誕生了。同時，註意因地制宜，比如“蜀中大將”從選料和口味上頗具四川特色。

　　其次，歡樂環境。為突出歡樂氣氛，所有餐廳都增加了抽象派西式壁畫、壁爐狀的出餅台、隨處可見的廚房小玩具等，還為就餐的年輕人和兒童量身定製了許多游戲項目。比如在比薩上桌之前的“沙拉吧”，拓展思維，“裝配”出一份新鮮美味、多得冒尖的沙拉大餐等。

　　再次，歡樂服務。在客人被服務員領到餐台前坐下後，服務員並不在顧客左右。這就是“必勝客” 的距離式服務，有距離是為了在客人的感受上造成無距離。服務生的“眼力”很好，當客人有所需求時，他們會從客人的眼神、表情或動作中讀出客人的期待，適時提供服務。正是由於這一系列歡樂元素，使其品牌精神得以在細節上體現出來，才使得一個洋品牌在古老的中國大地上生根發芽。

　　必勝客形象的二度定位，無疑是擴大了消費群，目標明確地指向了年輕人、白領和家庭，其消費形式也以朋友聚會、家庭聚餐、情侶約會為主。尤其引人註目的是，調整後的華南必勝客在產品價格上給消費者帶來了新驚喜：各類產品降幅達到15%，算是“歡樂價格”吧。　　

　　2004年5月下旬，中國百勝餐飲集團宣佈：國內130多家必勝客分店的經營管理權已全部收回。必勝客中國區總經理羅維仁表示，必勝客以後將不採用加盟店經營的模式，而是由百勝總部統籌管理及業務擴張。

　　是模式問題，還是加盟商問題？業內人士各持己見。

　　加盟是餐飲連鎖行業使用最為廣泛的一種商業模式，百勝這一逆反舉動意欲何為？有媒體稱，百勝結束與怡和集團的合約，是因為不滿意怡和集團在華南的擴張速度。截至合約期滿，怡和集團在華南地區只開設了19家必勝客餐廳，滯後於必勝客在全國的擴張速度和華南地區經濟的高速發展。另外，這些餐廳在運營上與百勝集團統一模式有出入，在品牌策略和市場策略上沒有很好地執行百勝集團的想法，比如在“歡樂餐廳”定位上雙方就很難達成默契。

　　另有人士分析，是特許加盟模式不能完成百勝的使命。必勝客在1990年進入中國，起先全是自己經營。即使在怡和集團進入之後，必勝客在中國大部分地區還是以自己經營為主。選擇兩條腿走路、兩種模式並存，是為了降低風險。即便是在特許經營方面開拓較早的肯德基也是走得小心翼翼，目前為止也只有40多家加盟店，占不到總數的5%。

　　必勝客目前尚未達到規模效益，叫停加盟是為了規避風險。但，特許經營之門不會永久性關閉，停止代理加盟，是想依靠百勝集團雄厚的實力、豐富的餐飲行業經驗，先把品牌做大做強。至於重新開放的時間表，誰也說不清。

　　和同門兄弟肯德基相比，必勝客顯得更加謹慎，甚至有些保守。關閉特許加盟之門讓業界對必勝客能否迅速擴張產生了一絲憂慮。但叫停特許經營於必勝客而言，利還是明顯大於弊的。

　　首先，必勝客和肯德基在定位上不同。肯德基是中檔快餐，必勝客是中高檔正餐，而且其品牌在中國尚待成熟，擴張能力頗受質疑。時下，關鍵的是要提升品牌含金量，而非盲目擴張。

　　其次，必勝客需要掌握直接控制權，建立一個統一協調的管理體系，從而完美體現和執行公司理念。否則，難以長遠發展。再次，叫停特許經營，依靠百勝集團雄厚的實力、豐富的行業經驗，走少而精，成熟一個發展一個的路子是正確的。最後，對於消費者而言，直營方式拋開了中間環節，產品質量會更有保證，價格也更加實惠。　　

　　肯德基的本土化策略取得了公認的成功。作為同門兄弟，必勝客也頗多借鑒。但是，絕非照搬照抄。與肯德基最明顯的不同是，必勝客取消了肯德基辦得正紅火的特許經營，而特許經營是肯德基本土化策略的重要組成部分。另外，必勝客走歡樂、休閑、品位、情趣的道路，與肯德基的定位迥然不同。相對於肯德基的全面本土化，必勝客目前主要在原料、產品和管理上下功夫。

　　首先，原料的本土化。以前70%的原料依靠進口，現在本土採購的份額已經占了95%。也正是由於本土化採購，必勝客才得以降價回報消費者。

　　其次，產品的本地化。最近必勝客推出了一系列華夏美食精品，希望通過中國博大精深的飲食文化與比薩相互結合以滿足中國人的口味。再次，員工的本土化也是必勝客努力的一個方向，特別是中高層管理人員的本土化問題。

　　講不完的故事必勝客的裝潢更加偏重情調，昏黃幽暗的燈光流瀉下來，映照在附著於牆壁上的抽象油畫上，形成一圈一圈暗昧的影像，給人一種朦朧的溫暖，仿佛某一個散淡的黃昏里一場波瀾不驚的巧遇：只有一張比薩的距離，美食與文化的邂逅。

　　溫馨舒適的餐廳讓您在享受咖啡茶點的同時，也享受必勝客帶給您的環境和品位。三五知己圍坐一圈，品咖啡紅茶，佐以精緻的小食，或聊天，或看雜誌，輕鬆愉快，愜意非常。

　　必勝客倡導“為客瘋狂”、“顧客是我們的惟一”的理念，營造“歡樂休閑”、“輕鬆親切而又值得依賴”的餐飲氛圍和文化，並把這種餐飲文化轉化到企業內部，形成一套具有企業特色的企業文化。讓員工接受並認同這種企業文化，使員工不經意間影響著顧客，在品位與品嘗之間產生完美的結合。

　　現代戰略營銷的核心就是被稱為STP營銷，即細分市場、選擇目標市場和產品(或服務)定位。也叫目標市場營銷戰略。它可以將營銷努力集中在最有可能使之滿意的顧客身上。

　　首先，要對行業進行充分的分析與研究。其次將企業內部存在的優勢、劣勢和外部存在的機會和威脅進行細緻的分析。第三步，即確定一個適合企業的目標市場是至關重要的。

　　百勝全球餐飲集團當從集團角度將必勝客的市場定位確定後，隨後的各項操作將都會圍繞著這個定位進行。我們甚至可以猜想到，其選擇餐廳的位置、餐廳內的環境佈置、廣告促銷的手段及產品的名稱等都將突出其休閑餐廳的定位，以使消費者能對這個定位有充分的瞭解。

　　強化必勝客是幽雅的休閑餐廳，便是該集團希望消費者對必勝客的休閑有更加深刻的記憶。引導目標市場消費者能力的企業將贏得市場。

　　必勝客標誌坐上火箭升天

　　雖然必勝客標誌升天是其全球戰略一部分，但卻不得不首先交代一下，因為它對人類的想象力是一個不小的考驗。

　　7月21日，在哈薩克航天基地，高達200英尺、世界上最大的質子火箭發射成功。高達9米的必勝客全新標誌，被噴制到60米長的火箭殼體，隨著火箭冉冉升空，來自世界各地的新聞媒體聚集發射現場，全球估計有5億觀眾通過電視實況轉播觀看了這一盛況，據說，這在航空史上還是第一次。“這一次我們將比薩帶到了一個以前從沒去過的地方”。

　　另一個有趣的情節是，今年晚些時候，在由該火箭發射升空的太空服務艙內，一名太空旅行者和兩名宇航員將舉行一個特別的必勝客比薩聯歡會，在太空品嘗比薩可能別有一番情趣，為此，必勝客將與一位“太空廚師”合作創製一種新式太空比薩。

　　以上內容僅僅是必勝客龐大的全球更換標識的一部分，“發射永久性居住艙，對人類而言只是一小步，而對必勝客2000年前推出新標誌卻是一大步。”必勝客決定在未來的5年內，投資5億美元，在全球範圍內實現新標誌的統一。

　　在位於珠市口的必勝客華北區總部內，記者見到了新標誌，PIZZAHUT及那頂小紅帽的內容沒變，只不過從印刷體改成了七扭八歪的書寫體，很俏皮很飛揚的樣子。為了這，5億美元？記者觸到了一個行業的迷惘、激情和智慧。

　　必勝客和肯德基是什麼關係

　　在中國市場，肯德基的名氣大一些，提起必勝客，大家僅僅認為“都是和肯德基一樣的‘洋快餐’”。而國際上，必勝客無論從品牌、開店數、經營指標都絲毫不遜於肯德基。

　　1958年，美國年輕的卡尼兄弟向母親借了600美元，開設了第一家必勝客比薩餐廳。到現在，必勝客是全球最大的比薩專賣連鎖企業，在遍佈世界90多個國家和地區，擁有12300多間餐廳。

　　更鮮為國人所知的是，必勝客和肯德基師出同門，必勝客、肯德基、塔科貝爾(一種墨西哥風味餅)同屬於百事集團所屬的百事餐飲集團。所以你在必勝客和肯德基看不到可口可樂，只有百事可樂。

　　在這種多品牌戰略中，每個品牌需定位明確且保持間隔，就像寶潔公司生產那麼多牌子的洗髮水，但功能和特點都不同，海飛絲“去屑了無痕”、飄柔是“又飄又柔”。必勝客和肯德基代表兩種不同的餐飲模式。肯德基、麥當勞是速食快餐類食品，以必勝客為代表的比薩類餐廳，突出家庭型和舒適性，全程式服務，幽雅的格調，悠閑舒適的氛圍，都與漢堡店不同。

　　不過，多品牌戰略中各個品牌協同作戰的優勢不容忽視，尤其是在應對競爭的時候。百貨店的貨架上，寶潔公司的洗髮水一字排開，競爭對手進入市場的幾率就小一些。同屬一個集團的必勝客和肯德基相互策應，常常會有出其不意的作用。陳文山舉了個小例子，新世界商場有1000平米的餐飲面積，如果給麥當勞一家會承受不了，給了肯德基和必勝客兩家則剛剛好，錯位經營，不互相影響，又加強了競爭優勢。麥當勞在新世界的分店至今遲遲沒有開張。

　　1990年，必勝客在北京東直門開出第一家餐廳。進入中國後，必勝客一直走“輕奢”路線，受到了年輕人的追捧，排隊用餐的情況經常出現。在此後長達十幾年的時間里，它不僅是以披薩、牛排為代表的西式簡餐的開山鼻祖，也一度成為70至80一代中國人的西餐第一課。

　　2020年第二季度，百勝中國總收入19億美元，同比下降11%，其中肯德基的銷售額下降6%，必勝客的銷售額下降12%。據百勝中國最新財報顯示，第三季度，公司總收入23.5億美元，較去年同期增加1%，凈利潤4.39億美元較去年同期的2.23億美元增加96%，主要是由於經營利潤增長和美團點評的股權投資收益。第三季度系統銷售額同比增加1%，其中肯德基下降1%，必勝客下降6%。同店銷售額較去年同期下降6%，其中肯德基和必勝客分別下降6%和7%。餐廳利潤率為18.6%，去年同期為17.7%。

　　早前不久，遠在太平洋彼岸的300多家必勝客門店宣佈永久關閉，其特許經銷商NPC國際甚至走到了申請破產保護的地步，最近，則準備以8.16億美元賣身弗林餐飲集團。

本條目僅是MBA智庫百科對必勝客公司的介紹。若您需要與必勝客公司聯繫，請訪問必勝客公司官方網站。