團隊創新績效

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　　團隊創新績效是指團隊內部有意識的運用新的觀點、過程或者方法，有效的提高團隊創新的結果。團隊創新績效即可通過創新行為與結果來判斷，也可以通過創新能力來測量。

　　根據不同的研究對象和目的，團隊創新績效可以劃分為不同的層次，其中，二維觀點較多。如Am．abile等人(1988l2)認為創新行為與創新結果可以用來判斷團隊創新績效。在此基礎上，學者們又分別從創新行為和創新結果兩個方面對團隊創新績效做了研究，並指出：從創新行為角度出發，團隊創新績效由團隊創新行為、團隊創新能力兩方面測量。基於此，我國學者張偉明，夏洪勝(2011)指出團隊創新能力和團隊創新行為與團隊創新績效正相關。如果在百度的關鍵詞中搜索”結果“這個詞，不難發現，除了結束、成果、後果以外，效果和效率也是結果的同義詞。因此，創新有效性(創新本身的成果)和創新效率(為了實現創新這個目標做出的努力)成為衡量團隊創新績效的兩個方面；而從創新結果角度出發，團隊創新數量和質量可以用來評價團隊創新。

　　也有學者從創新績效維度即技術創新和管理創新的基礎上指出，團隊流程創新和產品創新績效是衡量不同團隊間創新績效差異的基礎。根據團隊創新績效的整體性，部分學者考察了產品創新績效在項目運作和市場營銷中的測量指標：從項目運作角度看，產品創新績效關註於項目的執行，通過潛在指標來衡量，如產品創新性、時間等；從市場運作角度看，產品創新績效聚焦於在市場中產品的銷量、口碑等，通過外在指標進行衡量，如銷售額、利潤等。

　　此外，也有部分學者在二維觀點的基礎上提出了三維觀點。根據團隊績效的三個維度即團隊是行為、團隊是能力和團隊是結果將團隊創新績效劃分為創新能力、創新行為和創新結果。雖然，創新績效產生的基礎是創新能力和創新行為，但是，創新能力和創新行為的改善對團隊創新績效的提高不一定是同方向的。從創新結果角度出發，產品的創新性、創意或點子的數量、總體技術績效以及對變化的適應能力的多方面改善，會提高團隊創新績效，而僅有少數學者認為輸出的新穎程度、創新的新穎程度和程度的改善能力也是有效的測量工具。

　　影響團隊創新績效的因素包括個體、團隊和組織3個層次，他們獨立或協同作用於團隊創新績效的不同層次，本文分別從個體因素、團隊因素和組織因素進行綜述。

　　1、個體因素

　　在個體因素的研究中，大多數學者主要關註於個體層次行為以及團隊成員個體要素對團隊創新績效的影響。我國學者寶貢敏、錢源源(2009)以多層次理論為基礎，通過對59個研發團隊的實地調研，發現個體層次的角色外行為通過群體互動和推翻作用對團隊創新績效起作用，其中，個體層次角色外行為中的幫助行為與團隊創新績效相關，而建言行為與團隊創新績效無關；鄭小勇、樓鞍(2009)]從團隊有效性以及創新效率的角度研究了團隊創新績效，分別探索了團隊個體、環境以及結構因素的影響作用，構建了影響機理模型，並強調了團隊成員個人因素的重要作用。

　　此外，團隊成員的創新能力、創新行為以及個體創新傾向對團隊創新績效也有積極的影響，只是程度不同。其中，個體創新傾向還對團隊創新傾向、工作角色創新水平以及質量有重要的影響。

　　2、團隊因素

　　關於團隊因素對團對創新績效的影響，大致從團隊領導風格、團隊多樣性以及團隊創新氛圍等六個方面進行分析。

　　(1)團隊領導風格。以往研究大部分關註的是變革型領導風格和參與型領導風格，而現如今，魅力型領導風格也成了廣大學者研究的焦點。首先，變革型領導風格和魅力型領導風格直接影響團隊創新績效，而參與型領導風格則間接影響團隊創新績效；其次，變革型領導風格的促進作用主要體現在團隊氛圍的營造和知識共用上，而且，這一正向作用在團隊職能多樣性高時表現得更為明顯，而魅力型領導風格則是通過領導者的個人魅力對團隊創新績效的引導起作用。因為對於魅力型領導風格的管理者來說，他們關註的更多的是如何鼓舞團隊成員努力工作、建立彼此之間的信任和激發熱情。因此，通過團隊領導者個人魅力來引導團隊成員努力工作並達到團隊創新是極為重要的，也就是說魅力型領導風格相對於領導行為來說整體效果要更強。但是如果這種引導趨向於任務導向，那麼對於團隊的創新能力和創新績效是沒有什麼效果的，只有趨向於關係導向才會對團隊創新績效產生積極的正向影響。

　　(2)團隊多樣性。West(2002b)強調團隊多樣性與創新績效之間存在一定的正向關係，而且這種存在還需要一定的條件方能成立。研究表明：團隊多樣性過多會影響團隊的創新能力和創新績效，如降低團隊安全感、團隊成員承諾等。因此，團隊多樣性是否對團隊創新績效產生積極影響不僅需要通過對團隊任務的共同理解、心理安全、溝通等團隊過程進行分析，也要通過多樣性的類型、大小以及潛在的團隊過程進行研究。

　　(3)團隊溝通。團隊溝通對團隊創新績效有積極的影響作用，但是如果這種團隊溝通出現了問題，就會變成衝突。從衝突處理方式的角度看，合作式的衝突處理方式相對較好，會對團隊創新績效有積極的影響，而競爭式和迴避式的衝突處理方式則會對團隊創新績效有消極影響。此外，任務衝突與團隊創新績效所呈現的關係是非線性的，即任務衝突過多或者過少都有可能削弱團隊創新績效，因此，只有適度的任務衝突才能讓團隊創新績效發揮出最高水平。

　　(4)團隊情緒氛圍。在高水平的跨職能協作關係的氣氛下對提升創新績效產生積極的影響作用，而且從價值創造的角度看，團隊互動對團隊創新績效的作用也有一定的價值。薛繼東和李海(2009)指出以民族文化(集體主義/個人主義)、團隊內部文化氛圍為背景，團隊規模與團隊創新績效之間的關係也可能存在某些調節因素，而且若以團隊效能感為中介，團隊情緒氛圍與情緒勞動的交互作用也會對團隊創新績效有影響。

　　(5)團隊內部社會網路結構。有研究表明：團隊內部社會網路中的網路異質性、網路聯繫強度對團隊創新績效具有正向作用，但是這並不代表團隊內部社會網路的維度和團隊創新績效的維度也存在這種正向關係。研究發現，網路異質性與網路聯繫強度對創新效率有正向影響，但是針對於創新有效性來說，僅網路異質性對其有正向影響。也有研究從不同角度對團隊內部社會網路結構做了進一步的研究，認為網路結構以不同的方式作用於團隊創新績效，不僅與團隊的領導風格有關，也與團隊氛圍有關。變革型領導風格對於團隊內部較強的網路結構來說具有強大的推動作用，即成員之間具有較強的互動密度和網路強度，這種強的網路結構既可以促進團隊氛圍，也可以激發團隊成員產生更多的創新性想法和思路，從而提高創新績效8J。

　　(6)團隊成員。曹雁和吳英策(2010)認為團隊成員之間通過頻繁互動、情感聯繫以及互相幫助等方式能夠增加團隊成員的彼此信任，提升團隊成員的工作能力，從而，為團隊成員學習和溝通創造了良好的學習氛圍，為提高團隊創新績效奠定了深厚的基礎。因此，團隊成員之間協作關係的良好與否直接影響團隊創新績效水平。

　　除了上述學者的研究外，也有學者針對團隊薪酬、共用心智模型和團隊異質性等進行了大量的分析，並指出：團隊薪酬按照貢獻分配的原則提高了成員的內心公平感，推動了團隊互動，進而提高了團隊的創新績效；共用心智模型是團隊成員所擁有的知識結構，它要求團隊成員不僅要正確地認識任務，還要適應任務和其他成員的需求，但是要想推動團隊創新績效，僅要求共用心智模型具有一致性和準確性是不夠的，還需要對構成一定知識結構的認知能力、經歷進行考察；而團隊異質性即團隊成員不同的性別、職稱、背景或經驗因素等，其中，性別、職稱和團隊創新績效有關，而年齡、工齡與學位的差異和團隊創新績效沒有必然的關係。

　　3、組織因素

　　筆者在探討組織因素對團隊創新績效影響的過程中發現，文化因素扮演著重要的角色。主要是因為“權威導向”，即大多數人重視、偏向或者依賴某種權威的心理和行為傾向。也正是因為這種特殊權威和權力階層現象的存在，儘管個體成員有更好的方法解決或改造原有工藝流程，也會因為擔心、害怕挑戰權威而採取保守不敢冒險的行為，從而導致個體創造力表現動機的下降。

　　對於團隊創新績效的測量中，一直認為是較難進行測量的。Loch和Tapper（2002）認為其難以測量的主要原因有：（1）投入程度難以觀察；（2）研究任務具有高度不確定性，且受許多不可控因素影響；（3）最終的科研結果在時間上往往有相當長的滯後性，或者最後成果會產生於組織中的其他部門。

　　不過也有很多學者也有很多在對測量進行了。Christensen（1995）利用技術創新過程的不同進行分類，提出了四種創新結果：工藝創新成果、科研創新成果、產品創新成果以及美學設計成果，前兩種為過程的創新績效，後兩種為產品的創新績效。John（2003）等認為企業專利上的數量、新產品問世速度、新產品的創新性、新產品在企業所有產品所占比例以及新產品的獲利率等也可以作為衡量企業創新績效的指標。（轉引自周愛明，2007）Kratzer（2004）等是將團隊績效分為生產力和創新型兩個維度進行測量：通過對團隊成員與從事類似工作的其他團隊在信息、設備和材料等方面進行比較來反映團隊的生產力；團隊創新性是通過讓團隊成員與從事相似的其他團隊在新構想、方法和發明數量上的比較來實現。

　　劉惠琴和張德（2007）進行研究總結，總結出團隊創新績效的二維度：團隊創新能力和團隊創新行為。錢源源（2010）採用從創新有效性和創新效率兩個方面來衡量團隊創新績效的方法。