團體間衝突
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團體間衝突，從巨集觀上講，團體間衝突包括國家、教派以及利益集團之間的衝突行為。在企業等組織中，團體間衝突是指發生在組織中各團體之間的一種衝突行為。當一個團體試圖超越其他相關團體的時候，便出現了團體間的衝突。當參與者認同於某一團體並且看到其他團體可能會阻礙自己的團體實現目標或期望值時，也會發生這種行為。組織內部團體間的衝突既有橫向衝突也有縱向衝突。
團隊領導必須接受這樣一個事實：任何時候把兩個或兩個以上的人放在一起都會產生潛在的衝突。
例如，團體因為圓滿完成任務而獲得一筆獎金，這時團隊成員圍繞著如何使用獎金就會發生一些爭議：有人主張把獎金髮放給全體成員，也有人主張留下來用於團隊的繼續發展和提高，這就出現了兩者的爭議。一個銷售經理可能希望儲備很多產品存貨，以保證客戶需要時能快速供貨，但對於生產經理來說，他要求限制庫存，壓縮倉庫成本。
在以上這兩種情況中，所有人的意圖都很好，但如果都堅持各自的觀點，這時衝突就不可避免。
一、正式的權力
正式的權力意味著為了重新解決或控制衝突而使規章制度和合法權力生效的高管理。例如，廣告部和銷售部可能對廣告策略不一致。銷售一方可能希望以直接郵送為基本的策略，而廣告部則更喜歡利用廣播和電視。這種類型的衝突可以通過將問題交給負責市場營銷的副總裁來解決，它可以通過合法的權力來解決衝突。
二、限定的溝通
在衝突的部門中鼓勵某種溝通可以避免對其他部門的能力、技術和特點的錯誤感知。當部門之間處於激烈的衝突時，可以利用控制的相互作用來解決衝突。一級情況下相互作用的方法可以集中於部門的共同目標問題。共同的目標意味著部門必須要進行交流與合作，至少為了實現共同的目標。例如，在DS公司的研發部門和生產部門間經常發生衝突，位於同一城市的事業部高級管理者安排了一個會議用來解決分歧。在“頂級會議”中管理者可以提出異議來討論和解決。通過這種方式解決了關於在新樓進行研究開發的安全問題的爭議。這種方法可能會給態度的轉變帶來一點影響。
三、整合方法
可以通過團隊、項目組和超出邊界的項目經理來進行整合。從解決共同問題的團隊中將衝突著的部門代表結合到一起是減少衝突的一個有效方法，因為代表們願意理解彼此的觀點。有時需要一個專職整合員通過與各個部門的成員會面和交流信息來實現合作和協調。該整合員必須要懂得各團體的問題，必須能夠提出雙方都可以接受的解決方法。
作為團隊和任務組的進一步發展，今天許多組織正在重新構造成為永久的、多重約束的、自我管理的工作團隊，他們更加註重橫向過程而不是職能。他們通過將來自於不同職能部門的員工，如設計部、工程部、生產部、銷售部、供應部和財務部的員工組織到一起的方式消除了各部門間的界線。團隊和任務團體減少衝突促進合作，因為它們將不同部門的人們整合到一起。
四、對話和談判
當衝突雙方直接相互接觸以解決分歧時，便會有對話。在對話的過程中雙方互講條件的過程就是談判，它使雙方有條不紊地找到解決問題的辦法。通過這些方法從各部門中將指定的代表組織到一起以解決嚴重的爭端。
對話和談判都有某種風險。不能保證討論集中於某項衝突，也不能保證雙方都能夠控制住情緒。但是，如果人們能夠在面對面討論的基礎上解決衝突，他們就會發現彼此間新的一面，進一步的合作也就變得容易了。通過直接的談判可能會開始相對持久的態度轉變過程。
當管理者施行的是“雙贏”策略時，對話便是成功的方法。雙贏的意思是說部門雙方都採取肯定的態度，並試圖通過使彼此受益的方式解決衝突。如果談判變成輸贏策略，也就是說，每個團體都想擊敗另一方，對話就無效了。高級管理可以促使團體成員努力實現雙方都可接受的結果。下表表示了談判中雙贏策略和輸贏策略的差別。雙贏策略將問題確定為中立的、公開交流的和避免威脅的，雙方隨著爭端的解決得到相互的理解。
五、第三方的顧問
當衝突激烈並且持續時間較長時，部門的成員就會多疑並且不合作，這時可以由組織的外部引進第三方的顧問來與雙方部門的代表會面。這些顧問應該是人類行為的專家，他們的建議和措施應該得到兩個團體的認可。第三方的顧問可以很大程度地促進建立合作的態度並且減少衝突。
第三方顧問的典型活動如下：
①在團體之間重新建立已經斷裂的溝通線路。
②充當解釋的角色，以保證團體之間的消息能夠被正確地理解，而不被偏見所歪曲。
③針對一個團體或另一個團體的固有做法進行挑戰並公開化。使固有做法曝光經常會促使其瓦解。
④提高對其他團體的積極行動和影響的認識。這會促使一個團體重新評價另一個團體的立場觀點。
⑤確定、集中和解決衝突的特定來源。隨著否定情感的消除，就可以建立和培養合作的態度，以取代以往的衝突。
六、成員輪換
輪換的意思是說，在臨時的或永久的基礎上，個人可以被安排從一個部門到另一個部門工作。其好處就是個人的價值觀、態度、問題和目標可以和其他部門的相滲透。另外，他們可以將原先部門的問題和目標解釋給他們的新同事。這使觀點和信息的交流坦誠而準確。通過崗位輪換來減少衝突的速度很慢，但就改變促使衝突的根本態度和感知而言，這種方法是很有效的。
七、共同的使命和最高目標
對高層管理來說，另一個策略就是提出共同的使命，並且建立需要各部門的合作來實現的最高目標。在具有強勢的、適宜文化的組織內，員工對公司共同擁有更加遠大的願望，這樣的組織將會更加容易擁有團結的合作的勞動力。最近的研究表明，當不同部門的員工感到他們的目標緊密相連時，他們就會公開地共用資源和信息。為了保證有效性，最高目標必須要很實在，員工必須認可在一定的時間內通過合作可以實現該目標。報酬系統也應該設計成鼓勵要求最高目標而不是部門的子目標。
最有力的高級目標或許就是組織的生存。當組織將要失敗、工作將要喪失時，團體就會忘記它們的差別，並試圖拯救組織。在那些面臨危機的肉類包裝廠和汽車供應公司中，生存的目標改善了團體之間的關係。
八、團體間的培訓
減少衝突的一個有力方法是團體間的培訓。如果其他的方法不能將衝突減少到適當的程度或者不適合該組織的情況，或許應該對團體的成員進行特殊的培訓。這種培訓要求部門的成員離開他每天面對的工作而到其他的工作場所。培訓的工作場所要持續幾天，並會有各種活動。這種方法成本較高，但它能夠培養全公司範圍的合作態度。
團體之間的培訓會議對每一位相關的人都是必須的。讓衝突著的團體列出感知並確定感知的差異是相當容易的。但是要面對面地探討差異並對變革取得一致就要難得多了。不過，如果處理得好，這些會議就能夠幫助部門的成員彼此有更好助理解，進而在今後改善態度，建立更好的工作關係。
