垂直渠道衝突

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垂直渠道衝突(vertical channel conflict)

　　垂直渠道衝突指在同一渠道中不同層次企業之間的衝突，這種衝突較之水平渠道衝突要更常見。例如，某些批發商可能會抱怨生產企業在價格方面控制太緊，留給自己的利潤空間太小，而提供的服務(如廣告，推銷等)太少；零售商對批發商或生產企業，可能也存在類似的不滿。

　　垂直渠道衝突也稱做渠道上下游衝突。一方面，越來越引的分銷商從自身利益出發，採取直銷與分銷相結合的方式銷售商品，這就不可避免要同下游經銷商爭奪客戶，大大挫傷了下游渠道的積極性；另一方面，當下游經銷商的實力增強以後，不引心目前所處的地位，希望在渠道系統中有更大的權利，向上游渠道發起了挑戰。在某些情況下，生產企業為了推廣自己的產品，越過一級經銷商直接向二級經銷商供貨，使上下游渠道間產生矛盾。因此，生產企業必須從全局著手，妥善解決垂直渠道衝突，促進渠道成員間更好地合作。

　　1．價格衝突。

　　分銷商為了獲取“銷量”返利、消除庫存、促銷等目的，沒有和製造商進行協商，進行低價銷售製造商的產品，造成製造商和分銷商之間的矛盾和衝突，這是一種常見的垂直渠道衝突。如家用空調巨頭格力和家電零售巨頭國美之間的衝突，就是因為成都國美擅自將格力兩款空調降價均1000元左右。國美這樣的做法可以獲取市場份額，達到短期內的促銷目標。但對格力來講存在以下危害：一是從消費者角度，格力的降價影響了格力在消費者心目中的品牌形象，破壞了忠誠顧客的積極性，同時，還影響了潛在顧客的消費，容易造成消費者的持幣待購現象；二是從格力該區域的其他分銷商角度，國美的降價，影響了其他分銷商的市場份額和所得利益，從而影響了格力和其他分銷商的合作關係，造成了渠道成員的不穩定，這對格力未來的發展有著很大的影響作用。因此，價格衝突對製造商的危害是比較嚴重的，價格衝突破壞了製造商的市場價格體系，影響了製造商的企業形象，擾亂了製造商的市場穩定性，制約了製造商的長遠發展。

　　2．交易衝突。

　　從我國市場目前的發展來看，分銷商在分銷渠道中的地位越來越重要，尤其是隨著我國零售業的快速發展，出現了越來越多的國內外大型零售終端。這些終端實力強大，主要表現就是他們的商品吞吐規模大、分銷網路覆蓋面廣、銷售地點所在的商圈覆蓋面大等。“渠道為王，終端制勝”是市場上廣為人知的製造商制勝的重要法寶。製造商為了謀求和大分銷商或大終端合作，為了藉助他人的力量快速占領市場，這些製造商有可能會同意若幹對自己不利的交易條件，但隨著雙方合作的進行和加深，製造商承擔的負重越來越重，這種條件下，就容易引起雙方的矛盾和衝突。交易衝突常見的具體衝突類型：費用方面的衝突和交易方式的衝突。

　　① 費用衝突。

　　獲取與實力強大終端的直接合作是市場發展的必然要求。大型零售終端通過向製造商收取各種費用來獲取更多的利益。然而，某些大型終端根據製造商品牌的影響力及其實力，以及製造商進入終端的陳列位置，提出各種各樣的費用，加大了，製造商的成本和費用，影響了製造商的獲利能力或市場份額，最終導致製造商和分銷商產生衝突。如2001年，我國的11家炒貨企業聯合起來共同要求零售巨頭家樂福降低各種費用，發生衝突的原因就是家樂褊收取各種各樣的費用，影響了這些企業的生存和發展。

　　總體來看，費用衝突對製造商是弊大於利的。利的表現就是從大製造商(比如有資金實力或重要的品牌影響力)角度出發，通過分銷商收取各種費用提高提高，一是降低了製造商所得利潤；二是製造商採取“羊毛出在羊身上”的策略，提高商品的價格來抵消這部分費用，這樣也變相的影響了價格競爭優勢；三是製造商即想維持價格競爭優勢，又想獲得既有利潤，那麼就只能降低產品質量，從而損害消費者利益。總之，費用表現的衝突，對製造商而言，危害也是比較大的，輕則影響銷售量、重則影響製造商的品牌形象，從而影響製造商的發展和生存。

　　② 交易方式衝突。

　　交易方式衝突是指製造商與分銷商出於自身利益與風險的考慮希望採用不同的交易方式而形成的衝突。影響交易方式的重要因素之一就是取決於雙方的市場實力。比如，某些強勢分銷商與某些弱勢製造商進行交易時，可能採取“壓貨銷售”的方式，分銷商利用製造商的資金“借雞生蛋”，這種交易方式會引發渠道衝突，甚至會使製造商出現資金鏈斷裂的情況。

　　3．渠道網路管控衝突。

　　在目前市場環境下，製造商與分銷商之間缺乏必要的誠信，短期行為嚴重，大分銷商都不願意透露下級網路的分佈情況，生怕製造商搶奪其網路，分解自己的資源。當製造商想進一步瞭解和掌控市場時，分銷商從保護自己利益出發，雙方就可能發生衝突，進而影響雙方的合作關係，影響製造商的市場發展和渠道結構。或者，強勢製造商通過各種激勵措施提高分銷商的積極性和忠誠度，但分銷商為了自身利益的發展違背了製造商的利益。如近幾年寶潔公司對分銷渠道成員的更替，就是因為寶潔公司在投人大量的財力、物力幫助分銷商發展和壯大的同時，部分分銷商同時經營寶潔公司競爭對手的品牌，影響了寶潔公司的利益，降低了資金利用率，導致衝突的發生。渠道網路管控衝突容易導致製造商市場渠道不穩定，不能夠有效掌控市場資源，從而會影響製造商的發展和生存。

　　1．渠道成員的目標不同。

　　渠道成員之間的獨立關係決定了渠道管理本質上是一種“治理結構”，是一種跨組織的控制、協調、妥協與管理，這大大地增加了渠道鏈條上管理與控制的困難。不管對渠道進行怎樣好的設計和管理，渠道之間的競爭和衝突始終客觀存在著。製造商與分銷商有不同的目標，比如製造商首先希望占有更大的市場，獲得更多的銷售增長額及利潤，追求的主要目標是市場占有率、長期的發展和市場相對穩定增長；但大多數分銷商他們追求的主要是短期的利潤，為了獲取短期利潤的最大化，分銷商就有可能做出違背製造商利益的行為。

　　2．分銷渠道政策不完善。

　　部分製造商制定的銷售政策是不完善的，權利和義務不能明確規定。比如分銷商希望製造商對產品通過媒體作全面性宣傳，來提高產品品牌形象，以利於銷售，而製造商則希望分銷商在當地做促銷活動來提高銷售；在產品銷售過程中，製造商和分銷商沒有明確各自的服務內容，導致製造商、分銷商和用戶項互不信任；對於廠商之間的合作規則和利益準則，製造商從自我出發，政策多變，不講誠信，增添了分銷商的不信任；製造商渠道政策不系統、不連貫，也會動搖分銷商的信心；此外，製造商的銷售政策不能保證分銷商獲取一定的目標要求，不能有效激勵分銷商，也比較容易產生渠道衝突。

　　3．渠道成員的實力不對稱。

　　這裡通常表現為大型零售終端和製造商之間的衝突。製造商和分銷商之間實力懸殊相對較大時，容易出現垂直渠道衝突。目前，隨著大型零售終端的出現，許多製造商採取直接面對零售終端的渠道模式。我國已經出現了許多製造商受制於零售終端，與大型零售終端發生了矛盾和衝突。發生這一狀況的主要原因是零售終端的實力強大，為了滿足自己的需要和實現自己的目標，做出違背製造商利益的舉動。比如，大型零售商在節假日通過降價來招徠顧客，來宣傳自我，破壞了製造商的市場價格體系，引起雙方的衝突。當然，導致製造商和分銷商發生垂直衝突的原因還有很多。比如，製造商出現市場危機，尤其是產品質量危機或企業信譽危機時，眾多分銷商也會引發垂直渠道衝突。因此，製造商面對出現的垂直渠道衝突時，首先要明確垂直渠道發生的原因，詳細瞭解市場信息。

　　垂直渠道衝突對製造商而言，就是一場市場危機。製造商首先要樹立“防患於未然”的意識和採取相關的防範行為。同時，製造商在和分銷商合作中，要不斷增強自己的渠道控制能力，以防止垂直渠道衝突的出現。如果垂直衝突發生，那麼製造商就應該通過相關的措施進行有效解決。

　　1．事前預防。

　　首先，在前期調研的基礎上，選擇好分銷商，為後期的合作打好基礎。製造商不能只考慮分銷商的實力，還要考慮自己與對方合作的平等性；考慮分銷商的經營能力、網路規模、信譽、資金狀況、內部管理水平、歷史經驗、合作意願。製造商通過慎重選擇分銷商，來建立穩定互利的價值鏈體系。製造商尤其要重視分銷商的有效選擇，哪怕投入的成本相對高了一些，都可以有效降低“後續衝突”發生的可能性，使製造商總體投入成本減少，並有效保證製造商市場的穩定發展。

　　其次，製造商選擇好分銷商之後，在正式合作之前，雙方簽訂完善的協議，協議中儘可能考慮一旦雙方發生衝突，將以此為依據，儘量迴避將來的風險和保護自身利益。

　　在價格方面，採取聯合定價，製造商和分銷商在一起討論制定產品價格，使價格令製造商、分銷商和用戶都滿意；在促銷方面，製造商和分銷商聯合進行促銷運作，合理分擔促銷費用；在信譽方面，製造商和分銷商聯合制定關於售前、售中、售後服務的協議，對積壓貨物做出處理規定；額外存貨，製造商和分銷商就存貨的處理方案統一協商。總之，製造商在與分銷商合作之前，應加大與分銷商的溝通力度，制定完善的分銷政策和協議。

　　2．事中控制。

　　在製造商和分銷商的合作過程中，製造商還要不斷加強對分銷商的控制力度。只有這樣，才能使分銷商具有與製造商的長期合作意識。

　　①利用品牌控制分銷商。

　　從渠道管理的角度來看，產品品牌通過對消費者的影響完成對整個渠道的影響。作為分銷商也要樹立自己的品牌，但是分銷商的品牌只能在渠道中起作用，對消費者的作用小。分銷商的品牌往往是附加在所代理的產品品牌上的，沒有製造商的支持，分銷商的品牌價格就會大打折扣。對於分銷商來講，一個優秀品牌的產品意味著利潤、銷量、形象，但是更意味著銷售效率的提高。一般而言，暢銷的產品所需要分銷商的市場推廣的力度比較小，所以分銷商的銷售成本比較低，還會帶動其他產品的銷售。這樣可以從其他產品上面找回利潤。同時因為銷售速度比較快，提高了分銷商資金的周轉速度。所以，製造商只要在消費者層面上建立了自己良好的品牌形象，就可以對渠道施加影響。分銷商可以通過製造商的“名牌”效應借勢提高自己的品牌價值，同時，通過經營這個品牌有效降低自己的銷售成本，帶來銷售效率的提高。

　　②利用利益控制分銷商。

　　分銷商分銷商品的首要目標就是獲取利潤。滿足分銷商的利益目標，可以有效控制分銷商的穩定性。具體辦法就是增加產品的品牌優勢；增加自己產品的銷售量，降低分銷商其他產品的銷量；增大自己的返利和折扣，使自己給分銷商的單位利潤大大增加等，適當滿足分銷商作為獨立經營個體的目標。

　　同時，製造商應當考慮組建戰略聯盟，將製造商利益與分銷商利益捆綁在一起，以防止分銷商將來做出不利於製造商的舉動。組建戰略聯盟，製造商可以採用股權分紅，或雙方共同出資組建新的經銷公司。製造商與分銷商相互投資組成銷售公司或營銷配送中心直接向零售終端供貨。

　　③ 利用製造商服務控制分銷商。

　　一般而言，分銷商與製造商相比管理能力比較弱，分銷商的人員素質也要比製造商差。製造商可以通過對分銷商的培訓與咨詢來達到管理與控制分銷商的目的。製造商對分銷商的服務包括幫助分銷商銷售、提高銷售效率、降低銷售成本、增加銷售利潤。也就是說銷售代表給分銷商的是一個解決方案。這個解決方案能解決分銷商目前的盈利問題，也能解決它長遠的盈利問題，其實也就是幫助分銷商與製造商一起發展壯大。製造商與分銷商在這種關係下，合作都會很愉快，最終達成雙方共贏，謀求製造商的長遠發展。

　　④ 利用零售終端控制分銷商。

　　製造商如果能有效掌控終端，其實就是變相控制了分銷商。具體辦法包括培訓終端員工、舉行促銷活動、建立零售店的會員體系、製作零售店網點分佈圖、已建立零售店、主要零售店員工、競爭對手、分銷商的基本情況檔案。這些檔案需要經常更新，以保證基礎資料的準確性和完整性。製造商只有建立強大的基礎市場資料庫，在這個資料庫的基礎上，開展針對終端的拜訪和舉行直達終端的各項活動，從而增強對分銷商的談判能力，並更有效地控制渠道。

　　⑤利用激勵淘汰機制控制分銷商。製造商可以根據不同分銷商的態度和能力，定期或不定期地進行評估，然後採取不同的激勵淘汰措施。將所有分銷商分為優秀的、可用的和不可用的，不可用的堅決淘汰。製造商不必越做越大，但必須越做越好、越健康。沒有健康的分銷渠道就不可能有健康的製造商。

　　在製造商與分銷商合作的過程中，建立和健全溝通機制，使雙方能夠儘可能滿足對方的需求，彼此能夠認知、理解，達到雙贏的局面。

　　3．事發處理。

　　渠道衝突的出現總是可能隨時發生，對於出現的渠道衝突，製造商可以通過以下途徑進行解決。

　　①及時溝通。

　　當渠道衝突發生時，製造商要儘快瞭解衝突發生的原因，瞭解相關情況，只要這樣，才能提出有效地解決方案，才能將製造商的損失降低。

　　②協商談判或者訴訟。

　　製造商可以通過談判協商的方式來解決渠道衝突。或者，當雙方陷入僵局，製造商應當開展對外公關工作，藉助政府等外力來進行解決。當一個分銷商和多個製造商發生衝突時，多個製造商應當組建戰略聯盟，增加自己協商談判的砝碼。如果是眾多分銷商共同聯盟和製造商發生矛盾和衝突，製造商的一個有效的方法就是逐一瓦解對方的聯盟。因為，眾多分銷商是暫時短期的利益體，是一個鬆散的群體。當然，協商談判失敗的情況下，衝突雙方只能通過法律的形式進行解決，來維護自己的權益和利益。

　　③尋找其他分銷商的代替。

　　對於惡意引發垂直渠道衝突的分銷商，製造商應當儘快解除與該分銷商的合作關係，在該市場區域內尋找新的合作伙伴。在市場營銷中，分銷渠道是實現製造商經濟效益的重要源泉，隨著市場的不斷完善和發展，渠道之問的合作也將變的越來越重要，渠道雙方(製造商和分銷商)應該是協作基礎上的競爭，在得到合理的協調和管理之後，渠道雙方得到的應該是雙贏的結果。

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