和合管理

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　　和合管理就是以中國和合哲學思想為指導的、從實際情況出發的、借鑒現代管理科學理念創新而成的管理理論。和合理念是中華民族深厚歷史文化的結晶，是中國管理科學獨特視角的新探索。

　　和合管理創新和合管理的理論意義, 在於其是生長於中華民族數千年寶貴文化遺產之上的管理理論, 它弘揚和繼承了中華民族和合文化的精華, 吸收了中國傳統管理思想和管理實踐經驗教訓, 立足於改革開放中的中國之實際, 創新於中國社會主義市場經濟的環境和土壤之中, 是有中國特色的管理科學的重要探索。

　　一方面：隨著我國國民經濟的持續發展，建築業迎來了新的發展機遇，同時也面臨著更加激烈的競爭與挑戰。總的來看，我國大多數建築企業仍處於從經驗管理向科學管理過渡的階段。在這一過渡階段，企業的產品、技術、市場、制度等要素的記憶體結構正處於快速轉型時期，企業的外部環境具有更大的不確定性和不規範性，市場競爭日趨激烈，企業的利益格局劇烈變化，又加之社會變革給企業帶來的衝擊，各種矛盾和衝突日益暴露，給企業發展帶來不穩定、不和諧。因此，建立企業和合管理制度將成為消除矛盾，化解衝突，促進協調，確保穩定的重要選擇。

　　另一方面：“和”於生意場上可謂是不可或缺。因為，任何交換或者說做生意，都是從感情、意向溝通開始，“和”則是最好的溝通方法和潤滑劑。同時，“和”還可以為繼續交往打下良好的基礎和形成良好的合作伙伴關係，以便尋求更多更大的生意機會。與“和”相通、相聯之“合”，向來就是“和”之所以達到預期目的的手段和途徑，是以“和”、“合”連用。“和”是“合”的先期準備、必須條件和序幕；“合”是“和”的目標選擇、手段和組織條件。有了“和”，才能有感情到思想的逐步溝通，才能有“合”之可能和最終實現，無“和”則沒有可能達成“合”，而惟有“合”才是制勝的最優路徑選擇。由“和”到“合”，終由“合”制勝在中國傳統的和合管理實踐中屢見不鮮。程思遠先生在《世代弘揚中華和合文化精神》中指出：“把‘和’與‘合’兩個概念聯用，是中華民族的創造……一般說來，我們說‘和’，是指異質因素的共處；而說‘合’，是指異質因素的融會貫通。把‘和’與‘合’聯用，突出和強調了事物是不同因素的相異相成和緊密凝聚，體現了中華民族的辯證思想和系統觀念。”和合管理把“以人為本”與“和合”作為疊生的價值準則。以人為本並非西方創造，早在數千年前，中國古代思想家就已經提出了“以人為本”的理念。在中國古代有一整套13趨完善的體系和辦法，構成了中國傳統管理中人本管理的豐富內容。“以人為本”是內在的原則，“和合”是外在的表現形式，二者相輔相成，不僅形成了和合管理的更為堅實的價值觀體系，而且使和合管理成為獨具中國特色的管理理論。

　　和合管理的基本策略原則就是在進行歷史的揚棄中的無為無不為、剛柔相濟、中庸之道等辯證思想。應該指出的是，中庸之道不應簡單地被視為“和稀泥”和保守。中庸的本意是一種不偏不倚、剛柔相濟、執中行權、與時屈伸的哲學方法和領導藝術。孔子把中庸之道看做是思想方法的極致，《論語·雍也》有日：“中庸之為德也，其至矣乎”。所謂“張而不弛，文武弗能也；弛而不張，文武弗為也。一張一弛，文武之道也。”《詩日》：“左之左之，君子宜之；右之右之，君子有之。此言君子能以義屈信變應故也。”這裡，實際上也是道出了適時應變、剛柔相濟、能屈能伸的修身處事的方法。和合管理精髓就是“和氣生財，合作制勝”；“和”，即和諧、和睦、和平、諧和、中和；“合”，即合作、聯合、結合、融合、組合。“和”、“合”聯繫在一起組成了一個充滿哲理性的概念，表示了和睦共處、和氣生財、合作聚力、協作制勝的管理理念和管理方法之要義。“和”是“合”的基礎和出發點，是方法和前提，和睦共處才能和氣生財；“合”是“和”的選擇和結果，是手段和途徑，合作聯合才能取得最佳經濟效益。“和氣生財”的管理目標，以及“不戰而屈人之兵”等管理策略的實現，都必須依賴於和合管理之實踐。“和”、“合”相互依賴、相輔相成，“和”、“合”連用是今天的根本制勝之道。

　　和合管理不僅是具有豐富歷史和文化內容的理念，而且是具有完整體系的管理理論和高超技巧的管理藝術。和合發展戰略，有利於聯合一切可以聯合的力量實現穩定、持續發展；和合人力資源開發，有利於調動各方面的積極因素和實現真正的人本管理；和合市場營銷，有利於整合各種有用的市場力量順利實現市場目標。堅持“以人為本”與“和合”理念原則，才會有雙贏，才能剋服現代公共管理理論和經濟管理理論及實踐上的缺陷，才有管理科學的創新發展。可以說，“和”、“合”為構建和諧社會所必需，為經濟社會發展所必要。

　　儒家“和而不同”思想在我國改革開放過程中，對企業跨文化管理有著重要的應用價值。儒家文化與西方文化在中國的近代化乃至現代化過程中，從價值觀、行為方式、生活方式及思維方式上形成了激烈的碰撞。運用儒家傳統的“和而不同”的觀念加強企業跨文化管理，認清差異，採取有效的方式駕馭這種差異，對於走國際化道路的我國企業來說尤其重要。

　　就本質而言，企業必須通過調整員工的文化理念來最終實現企業的持續發展。如何看待和處理不同企業及企業內部不同員工間存在的文化差異，是一個開放時代保證企業具有創新生命力和促進企業有效運作的問題。就本質而言，企業文化是通過調整員工的心態來最終實現企業的持續發展。那麼，如何看待不同企業存在著的文化差異呢?

　　對於這個問題，我們不妨從兩個方面進行考慮：一方面，我們必須承認不同企業(包括不同的子公司)完全應當保留自己的文化個性；另一方面，我們又必須在具體操作中切實遵循“和而不同”這一文化整合的根本原則。

　　不同企業之間的文化差異是客觀存在的，這種差異來源於兩個方面的因素：

　　第一，產業規律與民族特質。

　　目前，世界上公認的產業為農業、製造業、服務業、創新業或知識產業(包括所有以腦力生產為主的行業，如IT行業、廣告業、出版業等)，它們的規律有很大的不同。為了說明這個問題，我們不妨將製造業與創新業進行一個比較。製造業以體力與技藝、機械與管理為生產力的主體，絕大部分生產都是透明的、外在的，勞動強度與技術熟練程度都可以量化到個人，科學與理性是管理的主要特性，產品主要滿足人們的物質需要。創新業的產業規律則似乎與製造業完全相反，它主要以知識、智慧與思維方法為生產力的主體，高素質的個人始終在團體之上，腦力勞動決定了創新的過程基本上都是在“黑箱”中進行，勞動的強度、思維的速度都難以量化，只有外化為具體的“產品”時才能間接地表現出來，產品也主要滿足人們的精神需要。顯而易見，製造業的規律決定它需要一種以“管”為主，強調服從、紀律、集體的嚴格的企業文化；創新業的規律則表明它需要一種以“理”為主，以彈性工作制與人性化環境為依托，能夠充分凸顯個性與創造力的企業文化。另一方面，不同的民族往往擁有不同的文化。換句話說，每一個民族都有區別於其他民族的文化特質。如果某個民族的文化特質與某個產業的規律恰好一致或比較接近，那麼，這個民族在這一產業領域就比較容易獲得成功。換句話說，由於具備特殊的文化特質，某個民族特別“適合”某個產業的生產；而那些不具備這種文化特質的民族要想在這一領域獲得成功，就必須塑造一種與產業規律相吻合的企業文化。總之，民族特質與產業規律相悖逆，勢必付出巨大的代價。馬克斯·韋伯在《新教倫理與資本主義精神》一書中指出，西方資本主義經濟發展的動力是資本主義精神，而資本主義精神源於新教倫理。現在看來，以新教倫理為主體的北半球文化基本上與製造業的規律相匹配。在製造業，紀律、流程、工藝是生產必需的條件。這些條件的核心是人們必須具備強烈的規則意識並自覺遵守一系列規則，以免影響生產的質量與效率。在這方面，北方民族(國家)總體上要好於南方民族(國家)。南方民族(國家)普遍缺乏規則意識，在社會行為與勞動規範上相當隨意。文化特質的差異使南方民族(國家)在製造業的發展中處於先天劣勢，事實上，我們還沒有發現具有南方文化氣質的民族或國家在製造業上達到世界一流水平。這就充分證明，不同的產業需要與其產業規律相吻合的企業文化。具有不同文化特質的民族往往特別“擅長”或“適合”從事某些產業，但對另一些產業則表現出特別的“不擅長”或“不適合”。邏輯的推論還進一步表明，不同國家、不同地區、不同民族範圍內的相同類別(經營領域相同)企業或同一國家、同一地區、同一民族範圍內的不同類別(經營領域不同)的企業在文化變革中所遇到的困難以及文化變革的重點也存在著很大的差別。

　　第二，管理風格與文化類型。

　　管理效益往往遵循“木桶原理”，即企業經營績效的高低直接取決於企業管理中最薄弱的環節或部門，這些最薄弱的環節或部門被稱為企業的“短木板”。管理的重點就是要加長企業的“短木板”，企業家在進行企業文化變革的過程中要特別突出某些管理理念並採取相應的管理措施。“短木板”是一個動態的相對的概念。隨著企業的發展，企業原來的某些“短木板”可能不再短了，而原來的“長木板”卻變成了“短木板”。這就表明，以加長“短木板”為核心的文化變革具有階段性特征。當某個薄弱的環節或部門發生變化之後，文化創新就要瞄準新的目標。例如，中國民營企業在創建之初常常選擇親情化、友情化的管理模式；而當企業規模發展到一定水平時，就必須實現由家族式管理向現代企業制度的轉型。在這一轉型過程中，最艱難的莫過於培養員工(特別是家族成員)的制度意識，使員工從過去的“服從權威”、“服從個人”逐步向“服從制度”、“服從規範”轉化。這種觀念的轉變是非常痛苦的，要求企業不僅要有一套先進的管理制度，而且要保證管理制度的嚴格執行。與此相適應，文化變革的重點就在於創建“執行文化”。但是，當制度化建設在企業取得成功、遵守制度已經成為企業員工的習慣性的“自律”行為時，文化變革的重點就應轉移到營造創新氛圍、培養創新精神、建設學習型企業上來。

　　企業文化在某種意義上講就是企業家文化，不同的企業家有不同的管理風格。因此，管理風格的差異也就標志著不同的企業文化。所謂管理風格，是指企業的一種氣質、一種傾向、一種個性化的管理與運作，它揭示了企業是以一種怎樣的個性、態度、作風去運營的。風格是一種相當模糊的東西，你可以強烈地感受到每一個人的個性和氣質都截然不同，但你卻常常無法精確地用語言去描述它。例如，我們可以感覺到生產鋼鐵的企業與生產軟體的企業存在著不同的管理風格，感覺到不同的鋼鐵企業之間甚至同一家鋼鐵企業內部不同的子公司存在著不同的管理風格，然而要加以描述就相當困難。從這個意義上說，管理風格體現了管理的藝術性的一面，是一種“只可意會，不可言傳”的管理境界。一般來說，企業家特別是企業創業者往往在企業管理風格的形成與發展中發揮著舉足輕重的作用，他們往往把自己的個性、氣質、偏好等性格因素融人企業的管理制度中，並使員工逐漸地感覺到企業的與眾不同。當他們倡導和偏好的這種管理風格被員工認同之後，即使他們最終離開了企業，繼任者也要在很大程度上承襲原有的管理風格，否則，企業員工就會感到很不適應。因此，管理風格形成之後，它客觀上對新加入者有一種篩選的機能，不僅要選擇具有“這樣的”一種能力的人，還要選擇“這樣的”一種性格的人。正如聯想集團總裁柳傳志所說：企業文化實際上就是“入模子”，你選擇了哪個“模子”，你就會被鑄成哪個“模子”的形狀。

　　和合理論中的 “和”，即和諧、和睦、和平、諧和、中和；“合”，即合作、聯合、結合、融合、組合。

　　“和”“合”聯繫在一起組成了一個充滿哲理性的概念，表示了和睦共處、和氣生財、合作聚力、協作致勝的管理理念和管理方法之要義。在這裡“我們把‘和’定義為人及人群的觀念、行為在組織中的‘合意’的‘嵌入’；而‘諧’是指一切物要素在組織中的‘合理’的‘投入’。而和合理念中的‘和諧’僅僅是指‘和’與‘諧’的齊頭併進，並不暗含‘匹配、協調及一致性’的假定。”而所謂的和合管理即是組織為了達到其目標，在變動的環境中，圍繞和諧主題的分辨，以優化和不確定性消減為手段提供問題解決方案的實踐活動。其中和諧主題是指，“在特定的時間、環境中，在人與物要素的互動過程中所產生的妨礙組織目標實現的問題”。對於組織管理的認識而言，和合管理理論重在開闢一個全新的途徑，而不是已經疲弱於解釋管理現實的“計劃、組織、領導和控制”。