和合管理

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　　和合管理就是以中国和合哲学思想为指导的、从实际情况出发的、借鉴现代管理科学理念创新而成的管理理论。和合理念是中华民族深厚历史文化的结晶，是中国管理科学独特视角的新探索。

　　和合管理创新和合管理的理论意义, 在于其是生长于中华民族数千年宝贵文化遗产之上的管理理论, 它弘扬和继承了中华民族和合文化的精华, 吸收了中国传统管理思想和管理实践经验教训, 立足于改革开放中的中国之实际, 创新于中国社会主义市场经济的环境和土壤之中, 是有中国特色的管理科学的重要探索。

　　一方面：随着我国国民经济的持续发展，建筑业迎来了新的发展机遇，同时也面临着更加激烈的竞争与挑战。总的来看，我国大多数建筑企业仍处于从经验管理向科学管理过渡的阶段。在这一过渡阶段，企业的产品、技术、市场、制度等要素的内存结构正处于快速转型时期，企业的外部环境具有更大的不确定性和不规范性，市场竞争日趋激烈，企业的利益格局剧烈变化，又加之社会变革给企业带来的冲击，各种矛盾和冲突日益暴露，给企业发展带来不稳定、不和谐。因此，建立企业和合管理制度将成为消除矛盾，化解冲突，促进协调，确保稳定的重要选择。

　　另一方面：“和”于生意场上可谓是不可或缺。因为，任何交换或者说做生意，都是从感情、意向沟通开始，“和”则是最好的沟通方法和润滑剂。同时，“和”还可以为继续交往打下良好的基础和形成良好的合作伙伴关系，以便寻求更多更大的生意机会。与“和”相通、相联之“合”，向来就是“和”之所以达到预期目的的手段和途径，是以“和”、“合”连用。“和”是“合”的先期准备、必须条件和序幕；“合”是“和”的目标选择、手段和组织条件。有了“和”，才能有感情到思想的逐步沟通，才能有“合”之可能和最终实现，无“和”则没有可能达成“合”，而惟有“合”才是制胜的最优路径选择。由“和”到“合”，终由“合”制胜在中国传统的和合管理实践中屡见不鲜。程思远先生在《世代弘扬中华和合文化精神》中指出：“把‘和’与‘合’两个概念联用，是中华民族的创造……一般说来，我们说‘和’，是指异质因素的共处；而说‘合’，是指异质因素的融会贯通。把‘和’与‘合’联用，突出和强调了事物是不同因素的相异相成和紧密凝聚，体现了中华民族的辩证思想和系统观念。”和合管理把“以人为本”与“和合”作为叠生的价值准则。以人为本并非西方创造，早在数千年前，中国古代思想家就已经提出了“以人为本”的理念。在中国古代有一整套13趋完善的体系和办法，构成了中国传统管理中人本管理的丰富内容。“以人为本”是内在的原则，“和合”是外在的表现形式，二者相辅相成，不仅形成了和合管理的更为坚实的价值观体系，而且使和合管理成为独具中国特色的管理理论。

　　和合管理的基本策略原则就是在进行历史的扬弃中的无为无不为、刚柔相济、中庸之道等辩证思想。应该指出的是，中庸之道不应简单地被视为“和稀泥”和保守。中庸的本意是一种不偏不倚、刚柔相济、执中行权、与时屈伸的哲学方法和领导艺术。孔子把中庸之道看做是思想方法的极致，《论语·雍也》有日：“中庸之为德也，其至矣乎”。所谓“张而不弛，文武弗能也；弛而不张，文武弗为也。一张一弛，文武之道也。”《诗日》：“左之左之，君子宜之；右之右之，君子有之。此言君子能以义屈信变应故也。”这里，实际上也是道出了适时应变、刚柔相济、能屈能伸的修身处事的方法。和合管理精髓就是“和气生财，合作制胜”；“和”，即和谐、和睦、和平、谐和、中和；“合”，即合作、联合、结合、融合、组合。“和”、“合”联系在一起组成了一个充满哲理性的概念，表示了和睦共处、和气生财、合作聚力、协作制胜的管理理念和管理方法之要义。“和”是“合”的基础和出发点，是方法和前提，和睦共处才能和气生财；“合”是“和”的选择和结果，是手段和途径，合作联合才能取得最佳经济效益。“和气生财”的管理目标，以及“不战而屈人之兵”等管理策略的实现，都必须依赖于和合管理之实践。“和”、“合”相互依赖、相辅相成，“和”、“合”连用是今天的根本制胜之道。

　　和合管理不仅是具有丰富历史和文化内容的理念，而且是具有完整体系的管理理论和高超技巧的管理艺术。和合发展战略，有利于联合一切可以联合的力量实现稳定、持续发展；和合人力资源开发，有利于调动各方面的积极因素和实现真正的人本管理；和合市场营销，有利于整合各种有用的市场力量顺利实现市场目标。坚持“以人为本”与“和合”理念原则，才会有双赢，才能克服现代公共管理理论和经济管理理论及实践上的缺陷，才有管理科学的创新发展。可以说，“和”、“合”为构建和谐社会所必需，为经济社会发展所必要。

　　儒家“和而不同”思想在我国改革开放过程中，对企业跨文化管理有着重要的应用价值。儒家文化与西方文化在中国的近代化乃至现代化过程中，从价值观、行为方式、生活方式及思维方式上形成了激烈的碰撞。运用儒家传统的“和而不同”的观念加强企业跨文化管理，认清差异，采取有效的方式驾驭这种差异，对于走国际化道路的我国企业来说尤其重要。

　　就本质而言，企业必须通过调整员工的文化理念来最终实现企业的持续发展。如何看待和处理不同企业及企业内部不同员工间存在的文化差异，是一个开放时代保证企业具有创新生命力和促进企业有效运作的问题。就本质而言，企业文化是通过调整员工的心态来最终实现企业的持续发展。那么，如何看待不同企业存在着的文化差异呢?

　　对于这个问题，我们不妨从两个方面进行考虑：一方面，我们必须承认不同企业(包括不同的子公司)完全应当保留自己的文化个性；另一方面，我们又必须在具体操作中切实遵循“和而不同”这一文化整合的根本原则。

　　不同企业之间的文化差异是客观存在的，这种差异来源于两个方面的因素：

　　第一，产业规律与民族特质。

　　目前，世界上公认的产业为农业、制造业、服务业、创新业或知识产业(包括所有以脑力生产为主的行业，如IT行业、广告业、出版业等)，它们的规律有很大的不同。为了说明这个问题，我们不妨将制造业与创新业进行一个比较。制造业以体力与技艺、机械与管理为生产力的主体，绝大部分生产都是透明的、外在的，劳动强度与技术熟练程度都可以量化到个人，科学与理性是管理的主要特性，产品主要满足人们的物质需要。创新业的产业规律则似乎与制造业完全相反，它主要以知识、智慧与思维方法为生产力的主体，高素质的个人始终在团体之上，脑力劳动决定了创新的过程基本上都是在“黑箱”中进行，劳动的强度、思维的速度都难以量化，只有外化为具体的“产品”时才能间接地表现出来，产品也主要满足人们的精神需要。显而易见，制造业的规律决定它需要一种以“管”为主，强调服从、纪律、集体的严格的企业文化；创新业的规律则表明它需要一种以“理”为主，以弹性工作制与人性化环境为依托，能够充分凸显个性与创造力的企业文化。另一方面，不同的民族往往拥有不同的文化。换句话说，每一个民族都有区别于其他民族的文化特质。如果某个民族的文化特质与某个产业的规律恰好一致或比较接近，那么，这个民族在这一产业领域就比较容易获得成功。换句话说，由于具备特殊的文化特质，某个民族特别“适合”某个产业的生产；而那些不具备这种文化特质的民族要想在这一领域获得成功，就必须塑造一种与产业规律相吻合的企业文化。总之，民族特质与产业规律相悖逆，势必付出巨大的代价。马克斯·韦伯在《新教伦理与资本主义精神》一书中指出，西方资本主义经济发展的动力是资本主义精神，而资本主义精神源于新教伦理。现在看来，以新教伦理为主体的北半球文化基本上与制造业的规律相匹配。在制造业，纪律、流程、工艺是生产必需的条件。这些条件的核心是人们必须具备强烈的规则意识并自觉遵守一系列规则，以免影响生产的质量与效率。在这方面，北方民族(国家)总体上要好于南方民族(国家)。南方民族(国家)普遍缺乏规则意识，在社会行为与劳动规范上相当随意。文化特质的差异使南方民族(国家)在制造业的发展中处于先天劣势，事实上，我们还没有发现具有南方文化气质的民族或国家在制造业上达到世界一流水平。这就充分证明，不同的产业需要与其产业规律相吻合的企业文化。具有不同文化特质的民族往往特别“擅长”或“适合”从事某些产业，但对另一些产业则表现出特别的“不擅长”或“不适合”。逻辑的推论还进一步表明，不同国家、不同地区、不同民族范围内的相同类别(经营领域相同)企业或同一国家、同一地区、同一民族范围内的不同类别(经营领域不同)的企业在文化变革中所遇到的困难以及文化变革的重点也存在着很大的差别。

　　第二，管理风格与文化类型。

　　管理效益往往遵循“木桶原理”，即企业经营绩效的高低直接取决于企业管理中最薄弱的环节或部门，这些最薄弱的环节或部门被称为企业的“短木板”。管理的重点就是要加长企业的“短木板”，企业家在进行企业文化变革的过程中要特别突出某些管理理念并采取相应的管理措施。“短木板”是一个动态的相对的概念。随着企业的发展，企业原来的某些“短木板”可能不再短了，而原来的“长木板”却变成了“短木板”。这就表明，以加长“短木板”为核心的文化变革具有阶段性特征。当某个薄弱的环节或部门发生变化之后，文化创新就要瞄准新的目标。例如，中国民营企业在创建之初常常选择亲情化、友情化的管理模式；而当企业规模发展到一定水平时，就必须实现由家族式管理向现代企业制度的转型。在这一转型过程中，最艰难的莫过于培养员工(特别是家族成员)的制度意识，使员工从过去的“服从权威”、“服从个人”逐步向“服从制度”、“服从规范”转化。这种观念的转变是非常痛苦的，要求企业不仅要有一套先进的管理制度，而且要保证管理制度的严格执行。与此相适应，文化变革的重点就在于创建“执行文化”。但是，当制度化建设在企业取得成功、遵守制度已经成为企业员工的习惯性的“自律”行为时，文化变革的重点就应转移到营造创新氛围、培养创新精神、建设学习型企业上来。

　　企业文化在某种意义上讲就是企业家文化，不同的企业家有不同的管理风格。因此，管理风格的差异也就标志着不同的企业文化。所谓管理风格，是指企业的一种气质、一种倾向、一种个性化的管理与运作，它揭示了企业是以一种怎样的个性、态度、作风去运营的。风格是一种相当模糊的东西，你可以强烈地感受到每一个人的个性和气质都截然不同，但你却常常无法精确地用语言去描述它。例如，我们可以感觉到生产钢铁的企业与生产软件的企业存在着不同的管理风格，感觉到不同的钢铁企业之间甚至同一家钢铁企业内部不同的子公司存在着不同的管理风格，然而要加以描述就相当困难。从这个意义上说，管理风格体现了管理的艺术性的一面，是一种“只可意会，不可言传”的管理境界。一般来说，企业家特别是企业创业者往往在企业管理风格的形成与发展中发挥着举足轻重的作用，他们往往把自己的个性、气质、偏好等性格因素融人企业的管理制度中，并使员工逐渐地感觉到企业的与众不同。当他们倡导和偏好的这种管理风格被员工认同之后，即使他们最终离开了企业，继任者也要在很大程度上承袭原有的管理风格，否则，企业员工就会感到很不适应。因此，管理风格形成之后，它客观上对新加入者有一种筛选的机能，不仅要选择具有“这样的”一种能力的人，还要选择“这样的”一种性格的人。正如联想集团总裁柳传志所说：企业文化实际上就是“入模子”，你选择了哪个“模子”，你就会被铸成哪个“模子”的形状。

　　和合理论中的 “和”，即和谐、和睦、和平、谐和、中和；“合”，即合作、联合、结合、融合、组合。

　　“和”“合”联系在一起组成了一个充满哲理性的概念，表示了和睦共处、和气生财、合作聚力、协作致胜的管理理念和管理方法之要义。在这里“我们把‘和’定义为人及人群的观念、行为在组织中的‘合意’的‘嵌入’；而‘谐’是指一切物要素在组织中的‘合理’的‘投入’。而和合理念中的‘和谐’仅仅是指‘和’与‘谐’的齐头并进，并不暗含‘匹配、协调及一致性’的假定。”而所谓的和合管理即是组织为了达到其目标，在变动的环境中，围绕和谐主题的分辨，以优化和不确定性消减为手段提供问题解决方案的实践活动。其中和谐主题是指，“在特定的时间、环境中，在人与物要素的互动过程中所产生的妨碍组织目标实现的问题”。对于组织管理的认识而言，和合管理理论重在开辟一个全新的途径，而不是已经疲弱于解释管理现实的“计划、组织、领导和控制”。