克萊斯勒公司

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萊斯勒官方網站網址：http://www.chrysler.com/

克萊斯勒公司與德國戴姆勒於2007年10月4日正式完成分拆，原戴姆勒－克萊斯勒公司已更名為戴姆勒股份公司

2009年04月30日克萊斯勒在紐約申請破產保護，旨在精簡該公司的業務運營，並通過與義大利汽車製造商菲亞特(FIAT)結盟等方式來削減公司債務和進行重組。由於未能在政府規定的4月30日最後期限以前拿出足以避免破產並獲得更多扶持資金的重組計劃，克萊斯勒不得不提出了破產保護的申請。

　　克萊斯勒汽車公司是美國第三大汽車公司，創立於1925年創始人名叫沃爾特•克萊斯勒。其汽車銷售額在全世界汽車公司中名列第九。它的前身是麥克斯韋爾汽車公司。該公司在全世界許多國家設有子公司，是一個跨國汽車公司。公司總部設在美國底特律。

　　克萊斯勒公司以經營汽車業務為主，也涉足產游艇、鋼鐵、艇外推進器等業務以及軍用物資生產，以及出口、運輸、金融、信貸、租賃和保險領域。公司在國內擁有36家汽車製造廠和汽車零部件廠22家零部件倉庫以及10家國防及宇航業工廠。公司產品分兩大類：一是汽車產品。包括成品汽車及其零部件，公司也從其他 汽車公司進口併為其銷售小汽車，生產所需的工程技術、設計製造設備由克萊斯勒技術中心提供。二是克萊斯勒金融業務。克萊斯勒金融機構及其附屬機構為克萊斯勒的客戶提供各式金融服務。也提供批發和零售金融服務、租賃服務、庫存金融服務和消費信貸。此外還有其他的，主要指五星運輸公司及其附屬機構從80年代末開始提供的汽車租賃服務。

　　今天，克萊斯勒擁有一個全球化的員工隊伍，一個全球化的股東基礎，一個全球化的品牌意識以及全球化視點。戴姆勒-克萊斯勒的戰略基於四個支柱：全球化形態、強大的品牌、廣闊的產品範圍、技術的領先地位。

　　同三菱汽車公司結盟並持股現代汽車公司大大加強了戴姆勒-克萊斯勒的實力，在為全球發達和發展中的市場提供合適的、高質量產品的同時，戴姆勒-克萊斯勒將繼續擴大其資源整合進程。

　　1998年6月，世界上兩大知名汽車業巨頭德國戴姆勒—賓士公司和美國克萊斯勒公司宣告合併，併購金額高達360億美元。但是，這個被當時輿論譽為強強聯合的“天堂婚姻”並不美滿。合併後的克萊斯勒品牌銷售依然不理想，導致其虧損嚴重。

　　2007年5月14日戴姆勒—克萊斯勒公司在其總部所在地德國南部城市斯圖加特舉行新聞發佈會宣佈，美國投資大亨 Cerberus資金管理投資公司出資55億歐元（1歐元約合1.36美元）購買克萊斯勒公司80.1%的股份，未來改名後的“戴姆勒公司”則擁有克萊斯勒公司19.9%的股份。這標志著在經歷了9年的“婚姻”後，德國和美國兩大汽車公司的合併正式宣告破裂。據報道，Cerberus將至少承擔克萊斯勒公司180億美元的債務。

　　德國媒體認為，戴姆勒與克萊斯勒“分手”一方面表明這個世界公司的終結，另一方面進一步說明近年來全球汽車業併購後成功運行的機率並不高。企業做大的最終目的是增強企業的全球競爭力和贏利能力，但恰恰相反的是，歐美眾多汽車業合併後規模大了，企業營業額增大，但贏利能力卻下降。

　　克萊斯勒品牌是典型的美國汽車品牌，為消費者提供了一類風格獨特的汽車。這是一個專門為那些想不同與其他人的樂天派設計的品牌。經過重新設計的克萊斯勒飛翼標，既包含了克萊斯勒品牌的內圓形商標，又增加了一對躍躍欲飛的翅膀，這正象徵著克萊斯勒的欣欣向榮。

　　克萊斯勒(Walter P.Chrysler)1875年4月2曰出生於美國堪薩斯州。W.P.克萊斯勒年輕時，在堪薩斯州伊裡斯鎮從事過一系列的職業，其中包括為當地雜貨商當童僕。他喜歡動手工作，勝過喜歡讀書。他的父親是堪薩斯州太平洋鐵路(後來的美國聯邦太平洋鐵路)的一名火車機車工程師，他從父親那裡繼承了對機械的興趣。離開學校之後，克萊斯勒成為美國聯邦太平洋鐵路在伊裡斯的一名機械工人的學徒。此時，他17歲，每小時只能掙5美分。18歲時，他設計了一輛小型的蒸汽機車，該機車具有依靠自己的動力進行操作的完整的氣動式制動器。該機車在裝配起來之後，曾經成功地在克萊斯勒自己建造的八分之一英里長的鐵路軌道上運行。

　　克萊斯勒憑藉他的機械天才，迅速地得到晉升。他相繼成為工長、總工長和科羅拉多南方鐵路(Colorado & Southern Railroad)的特立尼達(Trinidad)機務段的主技師。由於同時具有機械的和管理的才能，使他的工作得心應手。

　　33歲時，克萊斯勒成了芝加哥大西方鐵路(Chicago Great West-ern Railroad)的一萬名雇員的負責人，他是曾經獲得該職位的最年輕的領導人。但是，克萊斯勒仍然沒有停止進取。他深信，將來的運輸應該是單體的和分散的。克萊斯勒認為，同發展中的汽車工業相比，鐵路工業不再擁有增長的潛力。

　　1908年克萊斯勒偶然在芝加哥汽車展覽會上看到了一輛具有紅色內飾的白色轎車，售價為5000美元。雖然他的存款只有700美元，但他知自己必須購買這輛車，以便熟悉它的零件和組裝方法。克萊斯勒馬上打電報給他存款的銀行取款，並從另外的銀行家朋友那裡借錢來購買下這輛白色轎車。因為他不知道怎樣駕駛，所以把這輛轎車托運回家。當這輛轎車運到家中後，克萊斯勒立即將它進行解體，學習、研究如何改進它的設計和構造。

　　美國東海岸的一家銀行向別克的總裁查裡斯?納什(Charles Nash)推薦克萊斯勒擔任工廠廠長的職位。儘管他的薪金要減少一半，但克萊斯勒還是接受了這個職務。他通過將製造工藝從冷軋改為熱加工解決了別克車橋存在的問題。另外還研製、開發了鋼製車身的汽車，取代了木製車身。後來，克萊斯勒成為了別克的總裁，幫助其總公司通用汽車在當年獲得了4800萬美元的利潤。

　　克萊斯勒的年薪，頭兩年是6000美元，第三年增加到25000美元。同時，他大量地投資通用汽車公司的股票。當他在別克任職時，克萊斯勒還有這樣的見解：通用汽車公司應當儘可能多地購買向汽車製造商供應轎車車身部件的費希博德(Fisher Body)公司的股份。通用汽車公司起先購買了該公司60％的股票，後來又購買了剩下的40％股票。

　　通用汽車公司的首腦威廉杜蘭特最終任用克萊斯勒為執行副總裁，並讓他主管所有工廠的生產。但是，由於兩人倔強的性格難以在一起共事的狀況表現得非常明顯，結果沒過多久克萊斯勒與杜蘭特終於分道揚鑣了。

　　離開通用汽車公司之後，克萊斯勒於1919年在他45歲時，作為一個百萬富翁從汽車行業正式退休。他回到了在紐約的家中。但在20世紀20年代初期，他還重新出山去援救威利斯歐弗蘭特(Willys　Overland)公司。他通過採取減少雇員、出售設備和降低約翰威利斯的薪金等措施使威利斯公司免於破產，因此他掙得了年薪超過200萬美元的回報和榮譽。

　　克萊斯勒素以“公司的醫生”著稱，原因就在於他機械的天賦和超人的管理才能。他提出了一個使病入膏盲的馬克斯威爾查默斯(Maxwell-Chalmers)汽車公司起死回生的計劃 。

　　1918年馬克斯威爾(Maxwell)公司在W.L.密歇爾的領導下開始走下坡路，公司開始走向破產。人們開始想到了新近成功援救過威力斯歐弗蘭特(Willys　Overland)公司的克萊斯勒，聘請其承擔了使馬克斯威爾公司複蘇的任務。

　　1922年，由當時業界非常著名的三位工程師組成的技術團隊來到密執安州來專門為克萊斯勒工作。該技術團隊設計出了一種汽車，克萊斯勒在剛剛看見樣車模型時就予以了肯定。 一位查斯證券(Chase Securities)的銀行家，通過發行500萬美元的馬克斯威爾汽車股份有限公司(Maxwell Motor Corp.)債券來為克萊斯勒的轎車開發計劃籌措資金。

　　1925年，當克萊斯勒決定全部收購馬克斯威爾查默斯汽車公司時，他仍然是該公司的總裁。並於1925年6月6曰創建了克萊斯勒公司(Chrysler Corporation)。6月17曰，組建了加拿大克萊斯勒公司(Chrysler Corporation of Canada)，後來改名為克萊斯勒　加拿大(Chrysler Canada)。

　　克萊斯勒於1926年和1927年分別在比利時的安特威爾普(Antwerp)組建S.A.克萊斯勒公司，在英國的倫敦組建克萊斯勒汽車有限公司 (Chrysler Motors Ltd.)，以幫助在北美經濟下滑期間保證整個公司的利潤。1928年，克萊斯勒是美國通用汽車公司和福特汽車公司的一個強大的競爭對手，但克萊斯勒雖然盈利，公司似乎難以很好地組織它的經銷商網路和生產之間發生的問題，因此公司必須尋找新的汽車車身來源(車身供應商)。

　　當年在克萊斯勒的大力倡導下，通用汽車公司收購了費希　博德車身公司，導致後來急劇地限制允許克萊斯勒購買的車身數量。這是一個諷刺性的曲折，他的新公司正在為他當年對通用公司的建議而付出代價，這意味著克萊斯勒公司正在度過其早期發展過程中的最大困難時期。

　　收購道奇兄弟公司

　　約翰·道奇(John Dodge)和霍瑞斯·道奇(Horace Dodge)兄弟生於密執安州，早1914年7月17曰，他們以500萬美元的投資組建了道奇兄弟公司。第一輛道奇汽車於1914年11月14曰駛下組裝線。此後道奇轎車的銷售情況一直很好，並且表現出了很好的耐久性。1914年，約翰·道奇駕駛他的兩輛轎車，以每小時20英里的車速撞進磚牆內，進行了一次早期初步的轎車安全性試驗。道奇兄弟公司還通過把輪胎從一幢4層樓房上扔下去的辦法來進行輪胎安全性試驗。在1915年，一輛道奇轎車行駛到了美國科羅拉多大峽谷的底部，並依靠它自己的強勁動力駛了上來。道奇兄弟公司的產品在國際上是很受歡迎的，尤其是在歐洲更加倍受青睞。

　　在創辦了自己的汽車公司六年之後，道奇兄弟於1920年相隔幾個月先後去世。克萊斯勒公司於1928年收購了道奇兄弟公司

　　克萊斯勒-道奇的結合使公司的雙方都獲得了利益，銀行家們認為克萊斯勒是道奇的一個可靠投資者。克萊斯勒在道奇公司中獲得了一支已經建立完善的銷售隊伍、一個鑄造車間和一個鍛造車間。同時，W·P·克萊斯勒也需要道奇的可靠聲望和公眾商業信譽。道奇的領導人迪龍與克萊斯勒彼此都知道對方在合作協議中的利益所在，但是他們拉長了正式的談判來吸引人們的眼球。隨著克萊斯勒對道奇的收購正式生效，公司完全具備了成為通用汽車公司(GM)和福特汽車公司 (Ford)的競爭對手的條件。加拿大的克萊斯勒公司收購了多倫多的加拿大道奇兄弟公司和卡車製造商加拿大格雷哈姆·兄弟公司。

　　迪索托(DeSoto)和普利茅斯(Plymouth)加入克萊斯勒家族

　　1928年迪索托(DeSoto)和普利茅斯(Plymouth)被合併到了克萊斯勒旗下。克萊斯勒創建各種不同分部的目的是為購買者提供不同價位的選擇。普利茅斯提供低價位的汽車，道奇提供中等價位的汽車，而克萊斯勒則提供高價位的汽車。迪索托(DeSoto)雖然是針對通用汽車公司的奧克蘭/龐蒂克 (Oakland/Pontiac)用戶群的，但它通常與道奇同型裝配、銷售。

　　克萊斯勒、迪索托和普利茅斯三個品牌，除了它們的標誌不同之外，幾乎沒有辨識的特征。汽車的最強有力的屬性是它的核心技術，克萊斯勒的產品提供了四輪液壓制動器和藉助於採用專門的減振器而獲得的良好的乘坐舒適性。1929年，正式建立了克萊斯勒汽車零件公司。

　　1929年開始建設在紐約市區的克萊斯勒大樓，在一段短暫的時間里曾經是世界上最高的樓房。按照W·P·克萊斯勒的原意，這幢大樓是為他的家庭和孩子的未來而進行的一項遠景投資，從來沒有打算把它用作為自己汽車機構的一部分。

　　克萊斯勒公司集中致力於技術創新，一個明顯的成果體現在1934年推出的新車型艾弗羅(Airflow)上。該轎車的流線型的外形、乘坐的舒適性能和車架的結構把汽車設計推進到了一個嶄新的未來。艾弗羅轎車的外形設計由工程師卡爾·布瑞爾(Carl Breer)完成，他的靈感來自實際飛行的戰鬥飛機。W·P·克萊斯勒親自批准了艾弗羅項目，並且要求同時有一個迪索托版本和一個克萊斯勒版本。

　　雖然，該車型沒有取得效益幾乎使迪索托品牌瀕臨破產。然而，艾弗羅轎車代表了技術的前沿和發展方向。與以前的車型相比，其車身結構重量輕，有更多的扭矩控制裝置。由於艾弗羅轎車發動機的質量有三分之一被分配在汽車前軸的前方，所以轎車有更好的重量分配和更安全的操縱性能。

　　在那些年間，普利茅斯轎車繼續充當公司利潤的主導品牌。1934年，第100萬輛普利茅斯轎車駛下了位於底特律的林克大路總裝線。儘管艾弗羅轎車的銷售失敗和經濟大衰退，但克萊斯勒公司在1934年仍然盈利。

　　1935年，由於W·P·克萊斯勒希望在公司的曰常活動中承擔較少的任務，科勒接任了公司總裁的職務。克萊斯勒這時候快要60歲了，他計劃就要第三次，也就是最後一次退休。在他退休以前安排的一件重要的事情是對一家空調與制熱公司的控股。

　　另外，W·P·克萊斯勒想要保留艾弗羅這個品牌，並把它同另一種新車型艾斯特律姆(Airstream)一起留在市場上。公司的工程師們改變了艾弗羅轎車的某些過於激進的造型，運用於開發更容易為公眾所接受的艾斯特律姆轎車。外形更加遵循常規設計手法的克萊斯勒和迪索托的成功表明，公司確實是靈活地適應變化著的市場變化和需要。科學的車身重量分配成為克萊斯勒公司的所有汽車品牌的一個重要特性。克萊斯勒公司於1935年取得了非常可觀的盈利，並且隨時準備超過福特汽車公司占據美國汽車製造商的第二把交椅。1936年，在密執安州建立了只生產迪索托轎車獨立品牌的大型工廠。公司的業務繼續沿著穩定的進程開展，克萊斯勒生產了100萬輛汽車，這個成就使克萊斯勒在銷售量上僅次於通用汽車公司而居第二位。

　　克萊斯勒在1937年開始革新它的工廠和收購新的工廠。這一年也是生產艾弗羅轎車的最後一年。雖然當時沒有受到普遍歡迎，但是艾弗羅轎車留下了一筆重大的設計遺產，許多現代的轎車多少都有一些與其相似之處。

　　在1937年3月，美國汽車工會要求得到克萊斯勒的承認。當克萊斯勒公司拒絕了工會提出的談判條件時，工會舉行了靜坐罷工，底特律地區的八家工廠停工，全國許多工廠也舉行了罷工。在密執安州==的首腦出面進行調停以前，罷工持續了29天。經過了一系列談判之後，在4月6曰，克萊斯勒公司同意與工會簽署協議。　　儘管汽車工業在1937年的景況相當好，但下一年卻發生了另一次衰退，轎車的銷售量削減了一半。然而，克萊斯勒公司卻依然通過建設著名的美國密執安州的瓦爾然卡車/道奇城綜合企業為將來繼續進行了投資。隨著無線電廣播的廣泛普及，克萊斯勒找到了一條在這個全國性媒體上作宣傳的途徑——贊助了“創造性的業餘愛好者小時”主題節目。 W·P·克萊斯勒於1938年春天因病結束了他對公司的實際曰常管理。但是，公司繼續延續他發展技術創新的傳統。儘管汽車工業1938年的銷售形勢總體上的增長是緩慢的，克萊斯勒公司的銷售量卻占了美國當年的汽車銷售總量的四分之一。克萊斯勒公司在20世紀30年代末，為美國陸軍生產了25 000輛卡車。世界已經到了戰爭的邊緣，而克萊斯勒公司正在為同盟國的武裝力量生產汽車和其他設備。

　　克萊斯勒公司在20世紀60年代開始生產勇士(Valiant)、Road Runner及其他大功率轎車，以混亂的狀態刻下了洶涌的20世紀60年代開端的標誌。

　　20世紀60年代初期是第二次世界大戰後克萊斯勒公司歷史的轉折點。1960年，威烈姆 ·鈕伯格(William Newberg)擔任了克萊斯勒公司的總裁。在L. L.科伯特(L. L. Colbert)重掌大權之前，他只做了64天總裁。科伯特在1961年離開了克萊斯勒公司，鈕伯格因為某些克萊斯勒供應商之間的財務往來在內的利益衝突而辭職。首席設計師維爾基爾·愛克斯內爾(Virgil Exner)也離開了公司，迪索托(DeSoto)部門消失了，公司的四個部門變成了兩個：克萊斯勒/普利茅斯(Chrysler/Plymouth)和道奇(Dodge)。在這一時期內，克萊斯勒公司避開了小型轎車的生產，相信消費者更喜歡要中型的和大型的車輛。1960年總的銷售情況是平淡的，1961年也沒有開始大的好轉。7 000多名領薪水的雇員被辭退，第一季度的發貨量下降了57%。

　　在1961年中期，凌·譚森(Lynn Townsend)就任克萊斯勒公司的總裁，而喬治·洛夫(George Love)當選為董事長。公司的管理層提出了力圖解決上一個十年遺留下來的財務問題的任務。在譚森的領導下，公司推出了新的標誌用以取代原來的'朝前看' 標誌。新的標誌中帶有葉片形狀，表明公眾心中牢記20世紀50年代。

　　20世紀60年代帶來了一個技術上的亮點--整體車身。克萊斯勒公司認為，衝壓成型的鋼板車身外殼焊接成為一個整體的結構將提供無振動的汽車，並且能夠實施低成本的大批量生產。但是，整體車身也存在一些問題。外殼容易受到長時間的腐蝕而損壞。克萊斯勒公司的解決辦法是覆蓋以能夠提供牢固保護作用的塗層。克萊斯勒公司的工程師們還開發了數學求解方法來解決車身的應力分佈問題。今天，所有的汽車製造廠家都使用某種形式的克萊斯勒公司在30多年前研究開發的整體車身模式。

　　1964年，普利茅斯推出了巴拉可達(Barracuda)小型運動轎車，這是向克萊斯勒產品序列中添加的一種受到普遍歡迎的新產品。克萊斯勒的1965年車型，全部採用了新的設計。翼子板由前往後以一條連續的線條簡潔成型，在傳動區與下部車身之間具有輕微隆起。

　　克萊斯勒公司製造了若幹版本的300-×（×為一個英文字母)系列汽車，其最後的車型是1965年的300-L。然而，被稱為'大功率轎車'的汽車時代開始了，所謂大功率轎車是由高性能V8型發動機驅動的低檔車。 　

　　克萊斯勒公司的前任總裁和董事長K.T.科勒(K.T. Keller)於1966年1月逝世。他的逝去標志著克萊斯勒公司又失去了一個通向公司創建曰子的聯繫人。在那時，克萊斯勒公司占有美國汽車市場的 16.6%的份額。在汽車安全性領域，克萊斯勒公司第一個提供了座椅安全帶的肩帶約束系統。克萊斯勒公司的工程師們創造了空氣濾清器組件，一個排放控制系統，用以改善發動機的性能。

　　1968年3月，購買了金-席里·瑟默斯(King-Seeley Thermos)公司的汽車資產和業務。該單位被稱為克萊斯勒儀錶(Introl)分部，由兩個工廠組成。製造車速表、里程錶、儀錶板上用的其他儀錶以及許多控制器件。克萊斯勒公司單獨創造了第一個後窗清洗系統，以便讓駕駛者能獲得更好的能見度。

　　克萊斯勒公司贏得了1968年'汽車經濟運行'('Mobil Economy Run')競賽三個類別的冠軍。一輛普利茅斯·巴拉可達(Plymouth Barracuda)轎車、一輛道奇·科羅納特(Dodge Coronet)轎車和一輛克萊斯勒·新約克爾(Chrysler New Yorker)轎車分別獲得了從洛衫磯到印地安納波裡斯長達2 272英里行駛的冠軍。這一年標志著普利茅斯轎車已經是第12年在該競賽中連續獲得至少一個第一名的成績。

　　1970年，克萊斯勒公司開始了同日本三菱汽車公司合作生產科爾特(Colt)轎車。在20世紀60年代後期，維爾基爾·波特(Virgil Boyd)就任克萊斯勒公司的總裁，公司以強有力的財務狀況進入了下一個十年。

　　汽車工業在1970年下滑了，因而克萊斯勒品牌的汽車只銷售了18萬輛。這是自1964年以來，克萊斯勒品牌的汽車產量第一次低於20萬輛。普利茅斯 (Plymouth)進展比較好，爭奪第三工業機構的競賽中，銷售了大約68.5萬輛。公司1971年的一項提高汽車安全性的創新是首創了四個車輪滑轉控制的制動系統，它可以說是現代防抱死制動系統的先驅。強制管理汽車安全與排放，這是20世紀60年代的根本決策，導致了設備生產成本的增加，再加上通貨膨脹開始使購買者的錢包變薄。1971年，克萊斯勒公司購買了日本三菱汽車公司15%的股份，1972～1973年又增加20%。當遭遇到能源危機時，這項投資給克萊斯勒公司帶來了利益。但是，克萊斯勒公司在汽油成為一種短缺商品以前，為其他沒有價值的設計選擇付出了大量的研究、開發費用。1973年後期，克萊斯勒加拿大公司宣佈了在溫莎(Windsor)建立新的輕型卡車裝配工廠的計劃，並於1976年開始投入生產。

　　1973～1974年冬，中東石油禁運產生了能源危機，其結果使得許多消費者的目光指向了小型的、經濟的車型，而這些車型主要是由美國以外的國家製造的。曰本的汽車製造廠家利用消費者對節省燃油的車型的需求願望，向美國出口了許多經濟型轎車。儘管大型轎車的銷售情況後來有所回彈，但是美國已經獲得了運行更小型的轎車帶來的環境效益與經濟效益。瞄準關心經濟性的購買者，克萊斯勒公司的廣告集中於更小型的車型。

　　因為美國==頒佈了嚴格的總體平均燃油經濟(Corporate Average Fuel Economy,縮寫為CAFE)標準以節省石油，克萊斯勒公司面臨全行業範圍的、影響基本車輛設計思潮的改變。在同一時間，管理部門頒佈了排放的限制標準，以改善空氣質量；頒佈了安全性標準以保護車內乘員。如果進一步改進的需求衝擊了技術的界限，則所有這些==措施就會增加以後年代的生產緊迫性。克萊斯勒公司作為美國三大汽車公司中最小的一家，受到==規章制度的限制而產生的負擔最大，因為它只有最少的資源可用於開發與通用和福特汽車公司同樣的技術。當通用和福特已經推出了好幾款超小型轎車的時候，克萊斯勒公司生產的最小的轎車還是小型轎車道奇·達特(Dodge Dart)和普利茅斯·勇士(Plymouth Valiant)。但是，公司也銷售從日本三菱汽車公司進口的微型轎車科爾特(Colt)來滿足消費者的更高的經濟性需求。

　　1974年，整個汽車行業的產量下降了20%。雖然公司的市場份額大致保持不變，但克萊斯勒公司的總產量還是下降了26%。另外，公司還要對抗由通用和福特設定的標準和提高新車型的價格。儘管其他汽車製造廠家後來也跟著這樣做，但是克萊斯勒公司承受了輿論批評的主要壓力，並且即使把價格提高1%也要遭到消費者的猛烈攻擊。

　　能源危機使克萊斯勒公司在1974年所發佈的新車型黯然失色，汽車市場由於石油禁運引起的經濟衰退而搖晃，從而導致通貨膨脹引起的壓力的增高。美國的三大汽車公司全都提高了價格。

　　1975年初，銷售下降到了1970年的水平，並且累積有兩個月的車輛庫存。公司縮減了生產，並辭退了18 000名雇員以降低成本。==把汽車工業問題的責任歸咎於汽車製造廠家的提高價格。美國三大汽車公司認為==應當做一點刺激需求的事，並且批評領導人鼓勵人民節省開支而不是鼓勵人民花錢以促進銷售。1975年，克萊斯勒公司再次提高價格，導致了300 000輛新車停留在公司的倉庫里。因為資金少，公司不能像競爭對手那樣投入大筆的經費去支持許多技術創新項目，也就意味著探索新造型和新設計的機會少。這個狀況形成了一個引起銷售下降的老產品的惡性迴圈，其結果就阻礙了金錢投入新車輛的開發。因為公司問題的增多，質量控制和工作質量也下降了。

　　為了銷售一些庫存積壓的車輛，克萊斯勒公司在1975年建立了汽車行業的第一個現金回扣計劃，即：買一輛轎車，就可以得到一張現金支票。其他汽車製造廠家隨即跟著這樣做。同一年，克萊斯勒·科多巴(Chrysler Cordoba)轎車的發佈和銷售均非常成功，該車型被宣傳為：'新的小型克萊斯勒'，用以吸引消費者。

　　汽車製造廠家認為美國不顧外部的經濟因素強制推行了一個達到排放和安全標準的硬性時間表。因為消費者對於他們的車輛大小的偏愛往往是不可預測的，而汽油的價格是經常波動的，通貨膨脹是迅猛的。汽車工業依靠了最少3至5年的超前時間，正如三大汽車公司找到了一個發展方向一樣，達到了==標準的要求。克萊斯勒公司作為三大汽車公司中最小的一家，是最容易受到這些市場力量的傷害的。

　　在1976年，克萊斯勒公司開始出售它的下屬公司以加強在市場中的地位。公司將空調與制熱部(Airtemp Division)賣給了弗德爾(Fedders)公司，以及引入一些參加冒險行動的合作伙伴到某些美國海外企業。克萊斯勒公司還將它在賓夕法尼亞州的裝配廠賣給了德國大眾汽車公司。

　　在20世紀70年代後期，在機械工廠里發生了大量的廢水處理問題，需要除去水中的潤滑脂和潤滑油。這時，克萊斯勒公司採用了電塗底漆的工藝。汽車車身被浸入電塗底漆之內而達到抗鏽蝕的目的，使油漆的應用更加有效並降低其向空氣中的排放量。該工藝過程幾乎不產生廢棄物，並且消除了噴漆工藝。公司還重新制定了錶面亮漆的配方，以包含更多的固體粒子和更少的溶劑。公司也附加了焚燒控制器以減少從油漆固化爐中排放出的污染物。

　　但是，克萊斯勒公司的總的銷售情況在這一年還是低的，而對其他汽車製造廠家則是相對比較好的一年。在這個期間，普利茅斯暫時離開了大型轎車的市場，而公司作為整體，不久也跟著離開了大型轎車的市場，1979年的紐約人(New Yorker)車型的廣告則集中在宣傳車型的造型和經濟性上。

　　克萊斯勒公司經過12年的努力，推出了它的第一個敞篷車：克萊斯勒·雷巴戎(Chrysler LeBaron)和道奇400。克萊斯勒公司還把大型高級轎車改製成K型轎車的加寬型號，這一年，公司的凈利潤達到了1億7 010萬美元。

　　1983年7月13曰，克萊斯勒公司向主要債權人歸還了七年前的貸款。公司向美國聯邦、州、加拿大的省和地方；向它的工會、雇員、供應商、銷售商和管理部門表示祝賀，祝賀他們同公司一起工作以提高產品質量和剋服過去的財務困難所取得的成績。

　　1983年，克萊斯勒公司宣佈了在它的歷史上最大的年利潤：9億2 500萬美元。克萊斯勒公司在1983年通過推出小型廂式汽車開創了一個新的汽車市場區間。此後不久，克萊斯勒公司獲得了義大利的豪華轎車製造廠家瑪莎拉蒂的15.6%的股權。1985年，克萊斯勒公司與日本三菱汽車公司組成了一個聯合投資公司：鑽石星(Diamond-Star)汽車公司。

　　很多人認為克萊斯勒公司只是一家很少在海外出現的北美公司。然而，克萊斯勒公司及其產品已有很長的歷史並享有全世界範圍的聲望。20世紀60年代初期的克萊斯勒出版物曾經使用過這樣的標語：'創建在底特律，發展遍及全世界。'此後的兩年中，克萊斯勒公司在比利時的安特衛普和英國的倫敦建立了子公司。當道奇 (Dodge)品牌於1928年進入克萊斯勒家族時，它把更廣闊的國際領域帶給了克萊斯勒公司。同年，克萊斯勒公司創建了克萊斯勒出口公司來經營國際銷售業務。轎車的部件由進出口部負責包裝與發運，集中出口。包裝與發運工廠在底特律。進出口部還為公司的海外子公司提供技術支持和其他服務。克萊斯勒公司採用的政策是同當地的海外批發商合作，並幫助當地的海外批發商建立他們自己的裝配工廠。這樣做比採取公司自己在國外建設工廠的做法更為有利。1939年，克萊斯勒公司的澳大利亞企業停止了轎車裝配，轉而為第二次世界大戰製造軍需用品和飛機部件。克萊斯勒公司的產品，其範圍從轎車和卡車到槍炮、軍需用品和信息採集技術，都從美國和加拿大出口到海外去支持同盟國的武裝力量。

　　1954年，克萊斯勒公司全部出口轎車的50%左右和全部出口卡車的90%以上是在海外市場所在地的批發商工廠里由組件裝配成整車的。克萊斯勒國際公司的總部設在曰內瓦，它控制了除美國、加拿大和法國以外的整個自由世界的克萊斯勒經營企業。在20世紀60年代初期，克萊斯勒國際公司在130個國家裡有1 760家銷售商。

　　克萊斯勒公司於1987年通過五個歐洲國家重新進入國際舞臺。公司認識到汽車工業是極具競爭性的一個行業，一個公司在其本土市場里不可能保持有持續的生命力，除非它還有一個全球的活動場合。因此，克萊斯勒公司開始實施一個更加積極的國際戰略，該戰略主要通過同海外市場里的批發商建立銷售協議而啟動。 1996年中期，克萊斯勒車輛使用於世界上100多個國家之中，並且公司是北美的轎車和卡車出口到歐洲的第一齣口廠家。 　

　　克萊斯勒公司一直以來都在探索各種不同的傳播方法。公司利用來自世界許多地方的優勢，儘可能多地學習有關各個特殊市場的特殊愛好和各自提出的要求。這也許就是如今這個國際汽車行業中的'奇跡'性跨國集團的秘密所在吧？

　　目前的中國正處在快速發展和變革的時代，每一天，都有新的品牌升起，而同時又有品牌隕落。快速變化的市場，日益多樣的消費行為，使每一個品牌不得不面對急速變化的市場環境和極其激烈的競爭。品牌存在的時間對很多廠商成了一個懸念，甚至一個命題。然而，環顧進入中國的外國“名牌”，卻有許多是“百年老店”。為什麼在自由經濟環境中，這些品牌卻能夠“基業常青”？

　　汽車行業可以說在過去的近一個世紀，在全球範圍內最為風雲變幻的市場之一。儘管市場風雲際會，時光流轉卻並未消磨掉一些著名品牌的影響力。克萊斯勒正是其中之一。

　　克萊斯勒汽車也許在中國還沒有賓士、寶馬那樣耳熟能詳，但是在其八十多年的發展當中，卻和通用、福特一起，成為美國市場、以及國際汽車市場上的著名品牌。而克萊斯勒更是以獨特的風格和不斷創新的技術成為美國乃至全球汽車發展歷史的重要參與者。即使在日本及德國汽車品牌紛紛進入美國市場的今天，克萊斯勒在傳統美國三大汽車公司中卻風光獨好，而她推出的各款代表車型越來越多地賓士在美國的各個角落，激起無數消費者對這些引領汽車發展潮流車型的熱望和嚮往，而許多人在看到克萊斯勒的飛翼標誌時，也同樣涌起不一樣的情懷。那麼，克萊斯勒究竟是怎樣在八十多年的風雨中保持住品牌的影響力呢？

　　首先，克萊斯勒獨有的創新精神使其不但在很長一段時間引導著汽車設計和技術的發展方向，更一再定義著駕駛者與車的關係。

　　僅就克萊斯勒品牌汽車而言，一系列的創新使其不斷影響汽車技術和產業走向。1934年克萊斯勒推出革命性的流線型汽車：“克萊斯勒Airflow”和“迪索托Airflow”。在美國製造的轎車中，“帝王Airflow”率先採用整體式曲面前風擋玻璃。

　　1951年，克萊斯勒的工程師設計著名的“HEMI”V8發動機（採用半球形燃燒室），在20世紀50和60年代樹立了美國的高性能標準。“HEMI” V8發動機花費了六年的開發時間，是克萊斯勒的第一款V8發動機，並以180馬力的功率立即被譽為美國汽車工業成就的巔峰之作。

　　1955年，克萊斯勒推出“字母系列”轎車系列中的第一款車型“C-300”，開創了高性能轎車時代。

　　1983年, 克萊斯勒公司開發出廂式旅行車（Minivan）系列，從而開創了這一細分市場並推動了這類汽車的迅速發展。1993年推出的克萊斯勒·君王又一次站在了汽車工業的前列，前突式設計的引入從根本上改變了汽車內部的設計佈局。擋風玻璃向前傾把機蓋向外推，車輪更接近汽車兩端。而1999年北美國際汽車展上橫空出世的2001型克萊斯勒·PT Cruiser又展現出一個嶄新的概念，將汽車帶入一個全新的浪漫汽車時代, 充分體現了復古的懷舊情懷和現代科技的完美結合。

　　其次，克萊斯勒獨特的設計理念使其形成了獨出一格的的表現風格。復古和現代的完美結合，充滿表現力和張力的設計使每一款克萊斯勒汽車不但代表著一種生活方式，更代表著一種品味，一種潮流。在優雅、浪漫和尊貴中隱隱宣示的張揚個性，可能是在身份地位以外更為深層次的“人格標簽”吧。也許這就是克萊斯勒作為一個汽車品牌卻能夠激起很多人的人文感受最為重要的一點。

　　如果說克萊斯勒在1998年之前克萊斯勒還是一個典型的美國品牌，那麼今天作為戴姆勒-克萊斯勒公司的一個主要乘用車生產集團，隨著不斷開拓國際市場而取得長足的進步則使克萊斯勒日漸成為一個“世界品牌”。而她在戴姆勒-克萊斯勒公司內部汲取的德國工程工藝的精髓和製造能力使克萊斯勒汽車在充滿個性和表現力的設計之下擁有了更為細膩的製造工藝。克萊斯勒300C在亮相後所表現出來的這種特質使其在成為汽車史上獲獎最多的新車型的同時，也創造了上市 25個月內全球銷售超過30萬輛的銷售奇跡。德國和美國汽車製造中完全不同卻又相得益彰的文化和理念，使克萊斯勒迎來了品牌的騰飛和全球化的契機。

　　八十年的傳奇只是歷史，在未來的品牌之路上，克萊斯勒是否能夠繼續保有不斷創新的靈感和獨特的風格，我們拭目以待。

　　戴姆勒-克萊斯勒（中國）投資有限公司成立於北京，負責協調和發展中國大陸特別行政區的轎車和商用車業務，其汽車品牌包括梅賽德斯-賓士，邁巴赫， smart, Jeep，克萊斯勒，賽特拉等等。戴姆勒-克萊斯勒（中國）投資有限公司也負責現有的合資企業項目，以及汽車金融機構戴姆勒-克萊斯勒服務集團的發展。

　　戴姆勒-克萊斯勒在中國的悠久歷史以及未來計劃表明瞭戴姆勒-克萊斯勒在中國一直致力於長期發展，這也是戴姆勒-克萊斯勒亞洲戰略的重要組成部分。在20世紀30年代，梅賽德斯-賓士在中國設立了辦事處和銷售網路，從此在中國不斷拓展業務。

　　戴姆勒-克萊斯勒在中國不斷擴大轎車和商用車的銷量和產量。其合資企業北京賓士-戴姆勒•克萊斯勒汽車有限公司從去年12月開始生產梅賽德斯-賓士E級轎車，今年9月15日在北京正式啟用了新工廠。新工廠將生產梅賽德斯-賓士E級、C級、克萊斯勒300C等系列產品，全面提升中國汽車工業在品牌、質量、服務、製造能力方面的形象。並以國際標準的四大工藝、精益管理、嚴格的質量控制、卓越的生態環境和高素質的技術工人五大特征，成為北京市產業高端化的新起點。另外，戴姆勒-克萊斯勒向中國出口梅賽德斯-賓士、克萊斯勒、Jeep®品牌的轎車和商用車。

　　克萊斯勒（中國）汽車銷售有限公司成立於2005年9月，是戴姆勒•克萊斯勒股份公司的全資子公司。克萊斯勒（中國）汽車銷售有限公司經營克萊斯勒集團在中國進口產品的品牌、進口業務、分銷、網路發展和售後服務。

　　2006年9月15日,戴姆勒•克萊斯勒及其長期合作伙伴北京汽車工業控股有限公司的合資企業北京賓士—戴姆勒•克萊斯勒汽車有限公司(簡稱BBDC)新工廠舉行落成慶典, 宣佈生產克萊斯勒300C。2006年11月8日，國產克萊斯勒300C在全國上市。

　　克萊斯勒集團還計劃通過福建省汽車工業集團和臺灣中華汽車公司的合資公司東南汽車公司以技術許可的形式生產世界上最受歡迎的廂式車(minivan)。此外，克萊斯勒集團還與臺灣中華汽車公司（雙方成立了一家新的合資銷售公司）在臺灣技術許可生產廂式車。

　　1946 年7 月亞柯卡獲得普林斯頓研究生院的工程碩士學位之後，放棄了其它選擇，毅然決然地走上了他最感興趣的行業——汽車製造業，最後經過他多年的奮鬥，於1970 年12 月10 日就任美國福特公司總裁。但由於福特公司董事長的獨斷專橫及其它原因，1978 年7 月13 日，亞柯卡被福特公司解雇。毫無疑問，這是亞柯卡個人事業的一次嚴重挫折，但也正是這一挫折，為亞柯卡的個人發展提供了另一次契機，從而最終創造了屬於亞柯卡的經營奇跡即使克萊斯勒的起死回生，亞柯卡的個人聲譽和事業因此也達到了頂峰。

　　亞柯卡經營奇跡主要體現在將瀕臨倒閉的克萊斯勒公司從死亡線上拯救起來。在亞柯卡就任克萊斯勒公司總裁職務時，面對的是這樣一幅經營狀況：進入70 年代以來，克萊斯勒公司業績不佳，從1970 年到1978 年的9 年內，竟有4 年虧損。加之1979 年春天，中東政局動蕩，世界市場上石油價格暴漲，這對於本就不堪一擊的克萊斯勒公司而言，無異於是雪上加霜。因為克萊斯勒公司是全美生產娛樂車輛和住房車輛的最大廠家，石油危機災難一來，首先遭殃的是生產“油老虎產品”的廠家。當年克萊斯勒公司產品的市場占有率僅為8.1％，庫存積壓汽車8 萬餘輛，虧損11 億美元，創該公司虧損最高記錄，積欠各種債務高達48 億美元，在全美500 家大公司中排位驟跌至17位。面對如此慘淡的經營狀態，亞柯卡鄭重宣佈，要在幾年內不但使公司起死回生，而且使其達到生龍活虎狀態。並且規定在公司起死回生之前，個人的年薪僅為1 美元。