偶然性理論

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偶然性理論(Contingency Theory)

　　長期以來，牛頓物理學一直獨霸天下，幾乎無人反對。牛頓把宇宙描寫成一切都是按照某種定律精確地發生的，宇宙是一個結構嚴密的組織，未來的一切都由過去的一切嚴格決定。這種牛頓式的嚴格決定論思想，蘊含著對任何偶然性和隨機性的排斥。實際上，不管是牛頓之前的伽利略，還是牛頓之後的皮埃爾-西蒙·拉普拉斯、愛因斯坦和普朗克，以他們為代表的自然科學家對世界的理解都是基於必然性，旨在揭示客觀世界運動的因果性和規律性。與此相對應，對日常生活的理解和看法也是必然性居支配地位。人們認為，生活是按照一個固定的次序和通常的方式合乎理性地演化，至於所遭遇的偶然性不過是很少的意外。我們多年來受到的教育，更加強化了這種認識。大家可以在一些經典的哲學著作中，非常方便地找到這樣的表述：必然性和偶然性在事物發展中的地位和作用不是等同的。必然性是事物發展過程中居支配地位的一定要貫徹下去的趨勢，它決定著事物的發展前途和方向；偶然性則相反，它不是事物發展進程中居支配地位的趨勢，它對整個事物的發展則起著加速或延緩以及使之帶有這樣或那樣特點的影響作用。

　　1、世界的偶然性

　　隨著社會的進步和時代的發展，人們對客觀世界認識的重點，正由必然性向偶然性轉變。在因果律、規律性、確定性和必然性之外，正顯現出更迷亂但卻更深刻的相對性、無序性、不確定性和偶然性（或然性）。無論在自然科學領域，還是在哲學社會科學領域，人們開始發現偶然性存在的普遍性和其對事物塑造的強大力量。

　　例如，在自然科學方面，德國物理學家波爾茨曼和美國物理學家吉布斯，通過把偶然性、概率和統計方法引入物理學，嚴重地動搖了以牛頓和愛因斯坦為代表的傳統的必然性觀念；弗里德曼等人的宇宙大爆炸理論（1922）揭示了宇宙存在的相對性和不確定性；海森堡的測不准原理（1926）揭示了微觀世界中粒子位置和運動速度的相對性和不確定性；相對論（1905、1915）揭示了時空的相對性和不確定性；著名的洛侖茲“蝴蝶效應”則揭示了自然界的混沌現象。非線性科學、分形理論、混沌理論以及各種複雜性系統科學，也通過各自劃時代的發現一再向我們證實了物質世界和自然界的偶然性。

　　在哲學社會科學方面，古希臘哲學家伊·壁鳩魯（Epikouros，前341～前270）在《論自然》中關於原子偏斜運動的論述，實際上肯定了人的自由意志、自我意識和世界的偶然性；法國數理科學家、思想家帕斯卡爾（BlaisePascal，1623－1662）在《思想錄》中，對偶然性有非常精辟的解讀，他認為日常生活就是由偶然性組成的，偶然性是我們無法否認，也無法迴避；德國哲學家李凱爾特（Rickert．Heinrich），作為新康德主義弗賴堡學派後期最主要的代表，在《文化科學和自然科學》（1899）中十分強調社會現象的特殊性和相對性；奧地利科學哲學家波普（KarlR.Popper）在《開放社會及其敵人》（1945）中，對歷史決定論進行了極端批判，英勇地捍衛了民主原則，勾勒了一種立基於民主改革的社會圖景；英國哲學家湯因比在其《歷史研究》（1972）中斷言：“根據歷史上諸文明命運的證據，我們必須與之戰鬥的女神，不是攜帶著致命武器的'凶猛的必然性'，而是'或然性'”。

　　根據美國數學家、控制論創始人維納的看法，整個宇宙都是偶然的，人們的日常生活也是偶然的。所以人們沒有辦法逃到偶然性之外去，或者迴避偶然性，也沒有辦法去否定偶然性。在當代社會實踐中，偶然性的作用也愈益突出。諸如美國911、西班牙311和英國77恐怖襲擊事件、非典疫情、空難、各種社會突發事件和事故，以及颱風、海嘯、沙塵暴、火山爆發、山體滑坡、泥石流、地震等自然災害（見附表），都在提醒人們強化對偶然性的認識和關註，這些偶然性的出現，極大地改變和塑造了某種歷史運動的進程。

　　2、對傳統企業發展理論的反叛與解構

　　企業作為社會的細胞，其發展必然也伴隨著這種偶然性，忽視了偶然性和不確定性的企業發展理論是不完整、不科學的。雖然企業實務界已經逐漸對不確定性予以關註和應對，比如危機管理等，但總體而言，企業發展理論方面對這方面的關註還遠遠不夠，認識和理解尚需大力提升。實際上，正是由於存在各種不確定性，企業不可能尋找到一種最好的辦法去管理組織，因此企業應當尋求適度管理，以避免出現管理剛性，失去對不確定性的應變能力。企業要發展必需要考慮到並服從於企業自身的規模、企業的技術、企業面對環境的不確定性、複雜性乃至敵對性等等。

　　20世紀70年代以來，動蕩的環境動搖了企業對戰略規劃的信仰。90年代中後期，環境不確定性的急劇增加，企業越來越難以保持持續的競爭優勢，而傳統的戰略理論對此越來越無能為力，反叛傳統戰略理論的呼聲越來越高。以環境不確定性、未來不可預測性、系統複雜性和演化動態性為基礎的、強調偶然性、試錯性、應急性、意圖性、學習性、自組織性、自適應性、靈活性和隨機性等特征的所謂企業發展的“偶然性理論”應運而生。事實上，偶然性理論不是一個單獨的理論，而是一個理論的網路群，我們不妨把這個理論網路群稱為“後現代”企業戰略理論--因為在哲學和社會學中“後現代”意味著對理性、必然性的反叛和解構。

　　偶然性理論家們採用了一個不同的視點，建立在下麵的假設上，組織是開放系統，它的運轉和有效性依賴於它們在某一時間所面對的特定情境變數，而且這些變數隨組織的不同而不同。這與不是所有的組織——或者甚至是所有成功的組織——都有同樣的結構，甚至在組織內部，也可以觀察到不同的組織形式這一點上是一致的。儘管許多情境變數，如組織的年齡和歷史，已經被提出來對決定結構有影響，許多人普遍同意三個最重要的偶然因素如下所述：

　　1.環境的不穩定性和依賴性。

　　任何組織的管理層都在不斷隨時間變化的不確定的和依賴的環境中運轉。因為我們沒有能力完全理解和控制事件，特別是他人的行動，無論是組織外部還是內部的，所以產生了不確定性。由於這一點，預測是一個不准確的、危險的計劃。同樣，管理層對他人，無論是內部或外部集團的好心和支持的依賴，使組織非常脆弱，在某些環境下，甚至威脅到它的生存。不確定和依賴的程度可以變化，但是永遠不能完全消除，因此，在設計組織結構和程式時必須要考慮——看作是一個偶然性。

　　2.技術。

　　對技術是一個關鍵變數的爭論與環境相似。生產和提供不同產品及服務的組織使用不同的技術。事實上，即使是那些生產類似產品的組織也可能使用不同的技術。由於這些技術既可以是大規模和昂貴的，如汽車生產線，也可以是相對小規模和便宜的，如個人電腦，所以保證它們有效運轉的必要的組織形式也會變化。如果這樣，在構造組織時就有必要把技術作為一個偶然性變數。然而，技術有不同的變數，反映了理論家和研究者應用的不同技術定義。兩種發展得最好的方法在伍德沃德的操作技術”的研究和Perrow的“物質技術”的分析中體現出來，前者指在組織的工作流中為各種活動提供設備，確定先後順序，而後者指所使用的物理和信息材料的特性。伍德沃德的工作與生產組織有更多的聯繫，而Perrow的工作更有普遍適用性。

　　3.規模。

　　有人認為規模不是關鍵變數之一，而是惟一的關鍵變數。在設計組織時規模是一個重要的變數，在組織理論中有很長的歷史，本世紀上半葉當韋伯提出官僚主義理論時第一次被引用。其基礎原則非常簡單易懂。小規模組織的高效率和有效的運轉所需要的結構和實踐不適用於大規模組織。對小組織來說，集中的、人性化的控制形式是恰當的，但是隨著組織規模的增長，更加分散的，非人性化的結構和實踐變得更適合了。

　　發展和建立偶然性理論的主要人物是英國和美國的學術人員，其中的先驅是：伯思斯和斯托克。

　　偶然性理論在企業管理上的主要代表人物包括林德布羅姆、詹姆斯·奎因（J.B.Quinn）、明茨伯格（H.Mintzberg）、沃特斯（J.Waters）、錢德勒（A.D.Chandler）、哈默爾、吉爾斯（William Giles）等，其主要的觀點如下。

　　（1）戰略是不斷試錯的結果

　　奎因認為，決策者知道自己的局限性及未來環境變化的不可預測性，他會自覺地獲取未來環境的相關信息，讓最初的承諾保持為初步的、框架式的以接受未來的修正。這種漸進的邏輯改良（Logic Incrementalism）有助於消除局限性，有助於形成共識，從而實施其戰略。現實的戰略往往不是理性和計劃的結果，而是不斷試錯的結果，環境的不確定必然導致企業不斷嘗試與修改自己的對策，這些應試對策的逐步積累就形成了戰略。尤其是當我們的知識與經驗無法應對外部複雜的環境時，不妨摸著石頭過河，從試錯中尋找解決方案。Gordon Siu（1982）曾提及一個試驗，這個試驗便是對試錯觀點很好的詮釋。Gordon講到“如果你在瓶中放置六隻蜜蜂和六隻蒼蠅，然後水平放置瓶子，使瓶底封閉的一端指向有亮光的窗戶，你會發現蜜蜂會一直努力尋找瓶子的出口，直到累死或餓死。而蒼蠅會在不到20分鐘內從瓶子的出口衝出去。正是由於蜜蜂的聰明和飛行的整齊劃一使得它們在這次試驗中毫無作為。顯然，它們認為，任何一個拘禁處所的出口都是光線最亮的地方，它們按這樣的原理來尋找出口，而且堅持這種邏輯性極強的行為。對蜜蜂而言，玻璃瓶是一個超自然的神秘東西。它們的智商越高，這個奇怪的東西越不能讓它們理解和接納。而那些愚蠢的蒼蠅，由於缺乏邏輯感，到處亂撞，終於撞到了好運，找到了出口，並贏得了自由”。

　　（2）戰略是一種意圖

　　哈默爾和普拉哈拉德在研究日本的佳能、本田、小松等公司，之所以能戰勝美國的施樂、福特、卡特彼勒等企業的原因時指出，這些在過去20 年崛起為全球領袖公司的日本企業，其實並沒有古典戰略管理理論意義上的戰略規劃，但都是“無一例外地懷著與他們的資源和能力不相稱的遠大抱負起步的”，他們由此提出了“戰略是一種意圖”的著名論斷。所謂戰略意圖，是指一種最終追求的目標。哈默認為，日本公司之所以能贏，不是因為他們有質量和成本優勢，而是因為他們有“戰略意圖”。小松的“包圍卡特彼勒”，佳能的“打敗施樂”，NEC的“融合通信和電腦技術”都是戰略意圖的表達。戰略規劃不僅是一個規划過程，更重要的是一種意圖。好的戰略家能夠根據這種意圖，既能掌握經營環境的非線性改變，同時能夠在多維度上考慮問題。戰略意圖雖然僅僅是一種“意圖”，並不具體明晰，當然就更不完善，但它是“羅盤”而不是“地圖”。在充滿高度不確定性和存在大量偶然性的現實商業環境中，在變化越來越快的市場上，即使是最好的戰略也不能給企業一個完全確定的既定路線。因此，作為指引方向和導航的羅盤，遠比具體而詳盡的地圖要重要得多。無獨有偶，《基業長青》（1994）一書的作者柯林斯（Jim Collins）的實證研究表明，基業長青公司都是一些高瞻遠矚公司。這些高瞻遠矚公司的根本特征是，具有核心理念的指引和激勵，即具有崇高的使命感--公司願景或戰略意圖。在柯林斯看來，在崇高的使命感--核心理念的驅動下，企業員工們會自發地根據環境的變化來調整和創新，從而不斷獲得一連串短暫的競爭優勢，從而從整體上體現出企業的持久競爭優勢。

　　（3）戰略是一個學習的過程

　　吉爾斯（William Giles）、納匹瑞（Lapierre）認為，既然外部世界如此複雜多變，高層管理者的職責不是制定戰略，而是管理組織學習的過程，企業家在一種漸進式的學習過程中創建出企業的戰略。通過學習尤其是組織學習（Organizational Learning），企業才能應對不確定性。“一方面戰略要適應環境的變化；另一方面，戰略管理更應通過創造變化來進行管理（Lapierre，1980）”。在乾中學、學中乾，是這一學派的基本思想；先行動、後思考，先射擊、後瞄準，是這一學派展示的行為特征。1990年代後期產生的學習型組織理論則進一步認為，只為適應與生存而學習是不夠的，必須創造性地學習。為此，彼特·聖吉（Peter Senge）在《第五項修煉》中提出了學習型組織的五項修煉，即自我超越、心智模式、共同願景、團體學習和系統思考。通過這些修煉，將企業打造成為一種有機的、高度柔性的、扁平化和人性化的可持續發展組織。

　　（4）戰略是一個應急過程

　　明茨伯格（H.Mintzberg）和沃特斯（J.Waters）指出，最合適的戰略制定與決策過程依賴於環境波動的程度。一個好的戰略其實應該能夠給企業多種選擇，可以對這些選擇做出清晰的權衡，同時也配有相應的應急措施。應該領導或是適應市場上迅速發生的變化。戰略規劃的程式和結果都應該和現實緊密相連。管理不確定性是企業的核心能力。錢德勒（A.D.Chandler）也有“組織結構隨戰略而改變（Structurefollows Strategy）”的觀點，即企業戰略應當適應環境，即滿足市場需要，而組織結構則應適應企業戰略的改變。他們都把戰略看成是意外的產物，是企業應對環境變化所採取應急對策的總結。為了提高應急能力，企業應該把自己錘煉成為“自組織”、“自適應”的組織。對於“自組織”的強調成為1990年代後期許多企業管理論著的主要特征。除了柯林斯的《基業長青》，比較著名的著作還有羅伯·高菲（Rob Goffee）的《公司精神》（1998），肯·巴金斯（Ken Baskin）的《公司DNA》（1998）等等。這些理論徹底放棄了機械式的戰略模式和組織模式，代之以更激動人心和革命性的有機模式--自組織模式。這些理論認為，組織的自發學習和創新，可以使企業更能夠適應複雜多變的環境。