價值流管理

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價值流管理（Value Stream Management）

　　價值流管理就是把整個企業解構成若幹個價值流，企業的管理和業績考核都沿著價值流進行，每個價值流都將涵蓋多個功能單元，其運營也需要大量人員的支持。例如訂單處理價值流，要從銷售和訂單開始，經過生產製造完成訂單所需的產品，在產品售出後還需要售後服務的支持。所以，一個價值流的領導需要對價值流上的每個環節進行指導並對價值流的盈利能力負責，同時還應識別那些用以監督價值流的具體指標。為此瓦特隆公司創造了衡量安全、質量、傳輸和成本的指標(SQDC)。每周，各價值流團隊成員會向價值流指標委員會彙報上一周的SQDC指標，作為公司決策的參考。價值流管理並不運用標準成本、變動分析和成本分攤法，而是根據直接成本進行決策，這種決策是以對價值流的經營、生產量和財務績效的預期影響分析為基礎的，而不是由單個產品的盈利能力所決定的。

　　目前，越來越多的企業認識到了實現精益化生產的重要意義，並開始實施以豐田生產方式為代表的精益生產，以提高企業效益。精益生產就是以客戶需求為拉動，以消滅浪費和不斷改善為中心，使企業以最少的投入獲取成本和運作效益顯著改善的一種全新的生產管理模式 它的精髓就是在生產的各個環節中不斷地消滅浪費，從而達到降低成本、提高效率和效益的目的，最大限度地滿足客戶特殊化、多樣化的需求，使企業在激烈的市場競爭中站穩腳跟。價值流管理是精益生產的一種主要管理方式，是通過系統化地獲取和分析數據來制定計劃，並與精益化的創新精神相聯繫的一個過程。價值流管理的特點主要表現在以下三個方面：連續流動性、價值流圖分析、標準化作業。

　　一、連續流動性

　　連續流動性是指價值流在供應鏈上連續不斷的進行，企業只在合適的時間，按合適的數量生產所需要的產品。價值流管理把企業生產與超市管理相結合，建立產成品超市，即產品實物流動的終點就是超市的貨架．一旦客戶從貨架上將產品挑出來拿走，企業就會生產同樣數量的商品來補充存貨。產品在被拿走之前是不會被替換的，當客戶訂購了一些產品之後，這產品才會被拿走，這就是拉動價值流系統的起點。企業確定生產需求後，就要從原材料供應到生產出產成品等環節進行一系列連續精確的價值流動，按照事先確定的生產節拍，各環節都應實現最理想的連續流動，確保上游的作業決不會生產出比下游作業所需要的更多的產品，並且使這種流動長期地保持下去，在企業內部形成永不間斷的價值流動系統。企業要實現理想的價值流動，就要將各項作業從外部結構上改造成若幹個包含幾項增值作業的自我管理生產單元，在一個生產單元內，設備和人力按照加工的順序來進行安排。包括為完成一件產品或一道主要生產工序所必需的全部作業。然後，在一個價值流動內平均地分配工作要素，以滿足生產節拍的要求，實現均衡生產。如果不能實現這種連續的均衡生產，那麼某些生產單元的生產進度就可能會落在後面，導致下游工序出現閑置時間，而另外一些時候。這些生產單元又可能停工待料。企業生產實現連續流動之後，便可縮短訂貨提前期，大幅度降低在產品存貨，能儘早的發現並解決問題，使企業生產計劃有條不紊，持續不斷地進行。因此，在價值流管理中，首先應保證生產作業的連續流動性。

　　二、價值流圖分析

　　實現精益生產管理，最基本的一條就是消滅浪費，而在企業的生產經營活動中，要消滅浪費，就必須判別企業生產中的兩個基本構成：增值和非增值活動。統計研究發現，企業生產活動中，增值活動約占企業生產和經營活動的5％ 。必要但非增值活動約占60％ ，其餘35％ 為浪費。價值流管理就是通過繪製價值流圖，進行價值流圖分析來發現並消滅浪費、降低成本，贏取最高的邊際利潤。價值流就是將一種產品從原材料狀態變成客戶可以接受的產成品的一整套操作過程，包括增值和非增值活動。價值流圖是一種使用鉛筆和紙的工具，用一些簡單的符號和流線從頭到尾描繪每一個工序狀態、工序間的物流、信息流和價值流的當前狀態圖，找出需要改善的地方後，再描繪一個未來狀態圖，以顯示價值流改善的方向和結果。價值流圖分析就是先對運作過程中的現狀進行分析，即對“當前狀態圖”進行分析，從顧客一端開始，首先瞭解顧客的需求情況和節拍，然後研究運作流程中的每一道工序，從下游追溯到上游，直至供應商。分析每個工序的增值和非增值活動，包括準備、加工、庫存、物料的轉移方法等，記錄對應的時間，瞭解分析物流信息傳遞的路徑和方法，然後根據分析情況來判別和確定出浪費所在及其原因，為消滅浪費和持續改善提供目標。最後根據企業的實際情況，設計出新的價值流程，為未來的運作指明方向。

　　三、標準化作業

　　為了能夠在生產過程中的價值流內部實現連續流動，工人按生產節拍生產出產品，並且利用所分配的工作要素取得一致性的周期時間，就必須把每一項工作按生產節拍以～定的標準確定下來，使每個人都能以同樣的方式去做同樣的工作，這樣就產生了標準化作業。標準化作業是指已取得了一致意見的一套工作規程，它確定了每一項生產或裝配過程中的最佳方法和操作順序，是企業最佳的工作流程，最佳的人員培訓，最佳的工作方法 標準化工作滲透在企業生產和管理過程中的每一個環節，需要所有的人都來參加，以實現最大化的消滅浪費。在實施標準化過程中，要遵循三個指導原則：一是與操作人員一起努力，共同確定效率最高的工作方法，並確保對此達成一致意見。二是利用標準化工作組合表來理解過程周期時間與生產節拍之間的關係。它顯示了一個過程中物資和人員的工作流程，說明瞭每一項作業中每個工序的準確時間。三是遵守生產節拍，這是標準化工作的一個關鍵計量指標，不要試圖通過對每個人的工作負荷做一些實質性的改變來適應生產節拍的變化 當生產節拍縮短時，應對各項工作進行合理化改進．必要時可增加庭員，當生產節拍加長時，可給生產過程分配較少的雇員。實施標準化工作能夠最大限度的發揮人力和機器的效用，與此同時還能確保全全的工作條件。只要從價值流的這三個方而去理解和實施價值流活動，就能達到消滅浪費，降低成本，優化資源配置。提高運營管理水平的目的。

　　第一，識別主要的價值流，包括需求創造價值流、新產品和新業務發展價值流和訂單處理價值流。

　　第二，列出關鍵指標來幫助公司實現主要戰略，並確定相關指標的考核頻率。公司陸續識別了企業層面、分部／場點層面、價值流層面和單元層面的關鍵指標，並規定企業和分部／場點層面指標按月考核，價值流層面的指標按周考核，單元層面的指標按日考核。

　　第三，改造組織結構。按價值流組織員工，形成25～125人的價值流團隊，通過指標考核對員工加以管理。這樣大部分員工將被分配到價值流團隊中，只有一小部分人員(如跨價值流的職能經理)形成綜合支持團隊，來改進那些功能性的流程。例如，一個卓越的材料領導人可負責多個訂單處理價值流。

　　第四，把會計賬目表結構從傳統部門成本改為價值流團隊成本。公司保留存貨銷售成本(CoS)，使其獨立於銷售和行政管理費用，從而明確區分人工成本和經營管理費用。

　　第五，取消成本差異分析報告。因為這部分信息對改進經營沒有任何作用。但公司要求具體操作人員對自己的工作按小時或天報告變動情況，以便對生產流程進行跟蹤改進。

　　第六，把材料成本從其他存貨加工成本中分拆出來，用內部財務報表中的簡要信息來增加存貨採購的透明度，並由實現價值流的員工每周進行報告。

　　第一，由於價值流管理去除了一些功能性豎井(functional silos)，使團隊能更好地溝通和合作，很多流程迴圈得以改善。

　　第二，通過價值流管理，瓦特隆公司的存貨減少了3O％。公司將巨集觀層面的存貨周轉指標轉化為現場庫存天數(DoI)和價值流，然後將DOI指標攤派給每個價值流中的原材料採購員。由於採購員必須每周彙報存貨採購量和庫存量，可促使他們更為關註庫存管理。而且DoI業績指標很容易識別，每個採購員對減少庫存的貢獻顯而易見，採購員為提高自己的業績就會減少單次採購量。

　　第三，通過價值流管理，企業改善了決策制定過程。通過價值流管理，人們認識到企業定義的一些變動成本並不一定隨著生產量增加而增加。例如，通常企業會把直接人工成本看作變動成本，但如果工人的生產能力沒有被完全利用或者可通過培訓改進，那麼總直接人工成本可能不一定隨著工廠額外生產量而增加，公司就會根據這一判斷承接以前可能放棄的任務。

　　第一，傳統的職能開支報告不再存在(即人力資源部門的支出)，取而代之的是通過價值流來分析開支，少數處於綜合支持團隊的優秀職能員工組成一個綜合領導部門。這種做法最初會遇到一些抵制，但在一段時間後，綜合支持團隊會認識到其實他們通常沒有許多現場開支。這一做法極大地減少了總賬的數目，並且使得預測和預算更為簡單。

　　第二，不再使用完全標準成本。根據詳細材料採購賬單，公司保留標準材料成本，每月末，用平均每天加工成本乘以估計的月庫存天數的總金額來估計存貨價值。這樣，不但簡化了計算過程，而且更易於理解。