價值流程圖

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

價值流程圖(Value Stream Mapping，簡稱VSM)

　　價值流程圖是指產品從原材料至最終成品所需要的活動（包括增值和非增值）。

　　價值流程圖是豐田精益製造（Lean Manufacturing）生產系統框架下的一種用來描述物流和信息流的形象化工具。它運用精益製造的工具和技術來幫助企業理解和精簡生產流程。價值流程圖的目的是為了辨識和減少生產過程中的浪費。浪費在這裡被定義為不能夠為終端產品提供增值的任何活動，並經常用於說明生產過程中所減少的“浪費”總量。VSM可以作為管理人員、工程師、生產製造人員、流程規劃人員、供應商以及顧客發現浪費、尋找浪費根源的起點。從這點來說，VSM還是一項溝通工具。但是，VSM往往被用作戰略工具、變革管理工具。

　　VSM通過形象化地描述生產過程中的物流和信息流，來達到上述工具目的。從原材料購進的那一刻起，VSM就開始工作了，它貫穿於生產製造的所有流程、步驟， 直到終端產品離開倉儲。

　　對生產製造過程中的周期時間、當機時間、在製品庫存、原材料流動、信息流動等情況進行描摹和記錄，有助於形象化當前流程的活動狀態，並有利於對生產流程進行指導，朝向理想化方向發展。

　　VSM通常包括對“當前狀態”和“未來狀態”兩個狀態的描摹， 從而作為精益製造戰略的基礎。

　　1980年代，豐田公司的首席工程師Taiichi Ohno與sensei Shigeo Shingo率先運用去除生產浪費的方法來獲取競爭優勢，他們的主要出發點是提高生產效率，而非提高產品質量。 之所以這麼做，是因為他們認為生產效率的提高將有助於精益製造，從而能夠暴露出系統中的深層的浪費問題和質量問題。 因此，對浪費問題發起的系統性攻擊也就是對質量問題的深層原因展開攻擊， 對根本性的管理問題展開攻擊。 豐田生產系統中認定的七種常見浪費（括弧中內容為Jones的表述）：

　　１、生產過剩（快於必要的速度）；

　　２、等待；

　　３、運輸（搬運）；

　　４、不當流程；

　　５、不必要的庫存（超出的庫存）；

　　６、不必要的行動；

　　７、次品（改正錯誤）。

　　１、流程活動圖（Process Activity Mapping）。 起源： 工業工程。

　　２、供應鏈反應矩陣（Supply Chain Response Matrix）。 起源： 時間加速與後勤學。

　　３、生產多樣性漏斗（Production Variety Funnel）。 起源： 運營管理。

　　４、質量過濾圖（Quality Filter Mapping）。

　　５、需求擴大圖（Demand Amplification Mapping）。 起源： 系統動力學。

　　６、決策點分析（Decision Point Analysis）。 起源： 有效消費者反應/物流學。

　　７、物理結構圖（Physical Structure Mapping）。

　　1.有助於我們看到產品流和瞭解信息流

　　2.有助於我們發現浪費

　　3.價值流程圖是精益生產體系培訓的基礎

　　4.有助於每個人瞭解現狀和未來願景

　　VSM分析的主旨是立即暴露存在的浪費問題，並徹底排除浪費。只有識別了問題，才能改善，很多不熟悉精益生產的人之所以會遇到一大堆難題，是因為他們沒有找到問題點。因此，要改善企業組織生產過程中的浪費問題，首先要認識浪費。

　　1.什麼是浪費

　　在JIT 生產方式中，浪費的含義與通常所說的浪費有所區別。對於JIT來講，凡是超出增加產品價值所絕對必需的最少量的物料、設備、人力、場地和時間的部分都是浪費。因此，浪費不僅僅是指不增加價值的活動，還包括所用資源超過“絕對最少”界限的活動。其中，隨著企業管理水平的逐步提高，“絕對最小”的界限是不斷下降的。

　　2.價值流程圖分析關註的八大浪費

　　價值流程圖分析關註的八大浪費包括：不良/ 修理的浪費、過分加工的浪費、動作的浪費、搬運的浪費、庫存的浪費、製造過多/過早的浪費、等待的浪費以及管理的浪費。這些浪費都是與JIT生產方式相違背的。八大浪費並不是在有VSM之後提出的，以豐田為代表的企業早在20世紀60年代就提出了這一概念。其中，管理的浪費直到上個世紀90年代才真正得到人們的重視。

　　精益生產管理的著眼點與目標取向

• 精益生產管理的著眼點

　　精益生產管理的著眼點之一是創造價值，把不產生價值、卻占用企業資源的業務（情報）流程環節、實物流程環節全部刪除。通過解決重覆、停頓現象去發現問題，使得管理流程的價值最大化。因此，推行JIT要以價值為關註焦點開展革新活動。

　　精益生產管理的另一個著眼點是縮短時間。縮短時間就是從市場需求開始，一直到生產計劃制定、採購計劃制定、生產的組織、倉儲以及生產製造和成品出貨的全部過程L/T的縮短，從而降低成本，提高反應速度。因此，應在不增加資源投入的情況下，以縮簡訊息/作業時間為改善的著眼點，尋找快速完成業務和生產的辦法，始終把縮短L/T作為改善變革的驅動力。

• 精益生產管理的目標取向

　　精益生產管理的目標取向即不斷設置更高的目標以求達成。如圖1-4 所示，分別以精益生產關註的生產組織過程時間及價值損耗為橫坐標和縱坐標，可見，舊的流程的價值損耗比較高、生產組織過程的時間比較長，而新流程的生產組織時間與價值損耗都有很大的縮減。精益生產管理要解決的問題就是如何創造價值並縮短時間。因此，在改善活動中應以此來指導企業的日常經營，把時間短、損耗小，下次時間更短、損耗更小作為持續的管理目標。

　　圖：精益生產管理的目標取向

　　縮短產品的生產周期是迅速適應市場需求的關鍵，而價值流程圖（VSM）分析方法正是瞭解產品生產周期的有效工具。VSM （Value Stream Mapping，價值流程圖）分析方法誕生於20世紀90年代中期的美國，是一種能系統改善信息(情報)流程、實物流程的方法。

　　價值流程圖（VSM）分析的是兩個流程：

　　第一個是信息（情報）流程，即從市場部接到客戶訂單或市場部預測客戶的需求開始，到使之變成採購計劃和生產計劃的過程；

　　第二個是實物流程，即從供應商供應原材料入庫開始，隨後出庫製造、成品入庫、產品出庫，直至產品送達客戶手中的過程。此外，實物流程中還包括產品的檢驗、停放等環節。

　　企業在進行價值流程圖（VSM）分析時，首先要挑選出典型的產品作為深入調查分析的對象，從而繪製出信息（情報）流程和實物流程的現狀圖，然後將現狀圖與信息（情報）和實物流程的理想狀況圖相比較，發現當前組織生產過程中存在的問題點，進而針對問題點提出改進措施。

　　2002年11月某企業在推進JIT改善活動時，總經理髮出指示，要求在全公司內開展全員參與的改善活動，以對市場變化做出快速反應，由於企業生產的產品種類非常多，並且大多數產品的主流生產過程大同小異，為此，企業在改善過程中選擇了一個典型產品進行分析。如下圖所示：銷售金額大、生產數量多、生產周期長的一種零件被選擇出來進行分析。這樣，分析調查就有針對性，便於經常性調查，驗證起來也比較容易。

　　對這種零件進行詳細的調查後發現，這種零件的基本資料為：P/O 每月4次，訂單量每月約14000Pcs，每月進行3次生產，日產量約3600Pcs，每周送貨兩次。相關人員據此畫出了企業的信息（情報）流程和實物流程的現狀圖，如第9頁圖所示。從現狀圖中粗虛線以上部分可以看到：客戶向香港的分公司發出訂單，香港分公司再以E-mail或傳真的形式傳到深圳的這家工廠。工廠接到訂單後花了兩天時間制定生產計劃，又花了兩天分別向兩家供應商發送原材料採購訂單。整個信息流L/T是8天時間，海外材料到貨L/T則是60 天。

　　現狀圖中粗虛線以下部分為實物流：提前3～5 天把原料領好後，在工廠的二棟二樓中開始組織生產。生產完成後由品質管理科開始檢驗，停留1天後更換場地進行包裝，在包裝區域內停留十幾個小時。包裝完成後，品質管理科每隔6小時抽檢一次，然後進行組裝。組裝完成後再由品質管理科進行確定，確定後的成品在庫房中放置14天後開始出貨。整個實物流L/T折算下來需要23～28天的時間。

　　工廠設想的信息（情報）流和實物流的理想狀況如第下圖所示。從理想狀況圖中可以看到：接到緊急訂單後，只需要花費2天時間就可形成生產計劃；在最緊急的狀態下，只需要花費6天的時間即可完成實物流。因此，從領料開始算起，這家工廠設計的理想的信息流L/T為2天，理想的實物流L/T為6.05天。

　　通過信息（情報）流程和實物流程的現狀圖與理想狀況圖的比較，這家工廠組織人員開展了熱烈的討論，通過討論發現很多問題點：第一、信息流通過香港分公司周轉後周期長、成本高；第二、原材料訂購時間需要60天，延緩了周轉速度；第三、在產品生產過程中，生產L/T時間長，中間的在庫量太大，重覆的搬送和停頓非常多；第四、成品的在庫量太大，時間長達14.6天。

　　暴露出問題點後，工廠制定出了相應的改善目標，開始著手解決問題。通過從接訂單、調度、生產到製品出貨位置的流程改善，縮短全體L/T。這家企業完成了以下目標：情報處理L/T從原來的8天縮減為4天，材料接收L/T從60天縮減為30天，生產L/T由23.28天縮減為11.8天，在製品庫存量從15184個/月縮減為7592個/月。

　　據統計，某企業處理訂單平均需要9 天的時間。這家公司接到某個訂單後信息流處理過程如下：客戶下達訂單後，6月13日銷售部對訂單進行登記，並開始合同評審。由於財務部門的經理出差，6月 18日才完成財務評審。同一天將合同轉交給技術部評審，技術部根據產品的技術要求規範，將確認條件寫出來。6月19日合同轉給採購部，採購部計算出耗量、控量等成本指標後，開出採購訂單交給公司副總經理審批，6月22日得到批准。7月1日各車間得到生產計劃。整個訂單處理過程花費了整整19天時間，比客戶要求的出貨時間延誤了10天。

　　從這家企業的信息流處理過程可以發現很多問題點：第一、信息屬於串聯式，在財務部門沒有審核之前，其他部門毫不知情，無法預先做出準備；第二、產品的技術與BOM（物料消耗清單）要求沒有資料庫，每次都需重覆編寫；第三、任何一個部門經理不在,信息就斷流；第四，由於信息流時間長，當生產計劃明確後，留給生產組織的時間變短，因此就需要物料、半成品提前做庫存來滿足交貨。

　　為了縮簡訊息流處理時間，這家公司採取了一些有效的改善方案：第一、將所有客戶、產品進行編碼，產品實現標準化，包括規格、尺寸、材質等技術要求，制定消耗量標準BOM（物料消耗清單）構成表；第二、建立關鍵產能資料庫。

　　如下圖所示，通過這樣的改善之後，當客戶下達訂單後，銷售部門只需要輸入產品的編碼，就能夠從資料庫中獲得所有的相關信息，不需要再找技術部門。如果客戶對產品提出新的要求，則可以通過技術部門對該產品重新編碼，更換物料消耗單。銷售部門通過產品編碼就可獲得完整的虛擬訂單，馬上就可生成生產計劃以及詳細的原材料採購訂單。經過這樣的處理後，整個信息流的處理時間僅僅需要2天！

　　由此可見，企業需要建立一個簡捷的信息流，把企業中特別繁雜的東西解放出來，用精益信息流指揮實物流。因此，需要認識：第一、必須進行標準化，當企業無標準時，每個人都會有習慣做法，且習慣做法因人而異，無法做到統一一致；第二、信息標準化本身不合理，把某個部門權利當作最高準則是失敗的開始；第三、打破“部門壁壘 ”，以最快方式得到正確的信息來梳理“信息” 。這樣的JIT才是企業最需要的。