人力資源集成

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　　人力資源集成是指在一定的企業文化氛圍下，運用監督機制、激勵機制和培養機制，協調員工、組織和工作三者之間的關係，實現三者之間和諧發展的制度安排。

　　（一）人力資源的有限性要求實行人力資源集成。

　　伴隨著新時代的到來，知識成為經濟發展最重要的動力，而人力資源作為知識資本的載體，成為社會生產力諸要素中最活躍且居於主導地位的能動力量，成為經濟、財富增長及企業競爭優勢的源泉。隨著世界經濟一體化進程的加速，各部門面臨的是全球性的資源爭奪，資源的匱乏、尤其是人才資源的匱乏，使得人才資源的重要性日益凸顯。面對這一狀況，亟需各單位突破傳統的人力資源配置觀和組織結構模式，通過建構某種新型的組織形式，實現人才所有權與使用權的分離，對人才資源進行有效的集成，以更好地實現人力資源的優化配置和合理使用，滿足單位發展的需要。

　　（二）新科技時代，片面強調勞動分工的傳統管理理論受到挑戰，呼喚對人力資源的集成。

　　大工業時代以來，管理理論一直以亞當.斯密的勞動分工論為基石。特別是自從福特將該分工理論引入生產製造領域以後，管理中的專業化分工越來越細，許多統一的工作被分解成為各種簡單的活動，從而極大地提高了效率。勞動分工是二十世紀生產力飛速發展的一個關鍵因素。

　　但是，進入高科技時代，機械的流水線式的操作已經不再是社會生產的主體。差異化生產服務的興起，高科技導致的一體化的推進等等新的形勢，使得片面強調勞動分工的傳統管理理論遭遇到了嚴峻的挑戰。

　　第一，分工生硬而且過細，導致各種不必要的專業割裂的形成，從而阻礙了管理效率的提高。事實上，在許多工作中，由於信息技術水平的提高，各種專業化任務本身已並不複雜，決定工作質量、管理的關鍵在於各種專業工作之間的協調與整合。但是受到專業分工理論的影響，許多不需要被分割開的工作也被生硬地分割，影響了整體工作的處理效率。例如，有一家美國公司的電路維修部門，修燈的員工與搬梯的員工責職劃分是十分明確的，修燈的員工即使來得很早也不會去搬梯子，而必須等到搬梯的員工搬好梯子才開始修燈。分工過細造成的工作效率低下顯而易見。

　　第二，目標差異影響部門間的協調、合作，進而導致全局性目標任務的完成受到影響。由於各專業只需對其自身的工作目標負責，部門之間、部門與整體之間的衝突時有發生。具體體現在：（1）專業之間存在交互、出現摩擦時，各部門缺乏主動協調、共同解決問題的內在動力。（2）專業之間的信息滯粘現象嚴重。隨著信息化、經濟全球化、一體化的推進，海量信息噴涌而至，不同專業、部門之間信息的粘連度也越來越高。然而，各部門一方面缺乏將本部門信息及時到位地向其他專業傳遞的積極性，另一方面也缺乏主動瞭解其他領域信息的願望和衝動，從而使整體任務的完成可能會在各個環節出現脫節。（3）各部門過分強調部門利益，有可能使得部門利益與整體利益相背離，影響整體目標的完成。

　　在新形勢下，專業化分工仍然必要，但過分而單一的分工卻會導致管理的僵化。因此，新時期的管理呼喚新的管理理念，即在管理中添加集成的理念，在推行專業分工的基礎上實行集成化管理，實現有分有聯，分工和集成有機結合，在同一時間內解決專業化和整體協調的問題。

　　（一）個體人力資源的集成

　　一是不同專業知識的集成。在高科技信息時代，各種專業的界面越來越模糊，融合度卻越來越高。某一個崗位需要的不只是僅掌握一門知識的員工，員工對相關知識的融會貫通能大大改善工作結果，其效率將大於具備不同專業知識的不同員工的簡單疊加。

　　二是智力因素與非智力因素的集成。人才學、心理學的研究表明，一個人能否有所成就，20%取決於智力因素，80%取決於非智力因素。也就是說，員工的工作效果80%可能取決於他的非智力因素。第一，人生觀、價值觀等因素會影響員工的工作態度，工作態度直接影響工作效率。第二，是否具有創造精神影響員工的工作方式，從而影響工作效率。第三，員工誠實、守信的品格，可以減少人與人之間交際的心理負擔，營造友好、和諧的精神氛圍，降低單位內部的“交易費用”，節約管理成本。第四，審美情趣、人文關懷、節能意識等可能給員工工作附加額外價值。因此對員工的智力和非智力因素進行集成的重要性，不亞於對員工專業知識的培訓和集成。以上四點也正是銀監會系統在招聘新員工、培養使用老員工時始終關註的重點。

　　（二）人與高科技成果的集成

　　高科技時代，電腦、網路等高科技產物大大提高了人們的生產效率。但高科技產物並不能完全取代人的工作，只有將其與人腦有效結合起來，即對人的創造性思維和電腦的強大記憶、存儲、運算功能進行集成，才能最大限度地提高工作效率。

　　例如，1997年美國進行的“火星車探路”計劃，就充分發揮了人腦和電腦的作用，專家（人腦）負責火星車的指揮控制以及在遇到意外時進行判斷排險，電腦則傳遞、計算、收集和處理火星車的信息數據以供專家參考。正是二者的完美結合才使得該計劃得以順利完成。開展銀監工作也要充分實現人與科技成果的集成。目前，在全系統推廣的銀行業監管信息系統（1104工程）也是利用強大的網路和電腦功能，實現人機集成的又一例證。

　　（三）整體人力資源的集成

　　1、跨專業的集成。一個系統能否產生較大的結構功能在於系統要素的功能耦合程度。如果系統內部的各專業各部門孤立地開發人力資源，往往出現人力資源的部門瓶頸，制約了整個企業的協調發展的局限性。例如，浙江省富陽市為提高行政部門辦公效率，在不改變原有機構設置以及人員編製的基礎上，設立了13個專委會，希望藉此建立起一種“大計劃、大財政、大國土、大三農、大工業、大商貿、大規劃、大建設、大交通、大環保、大社保、大監管”的格局。該市下屬的某鎮長感嘆道，“以前要到市裡跑五六天，找好幾個部門才能協調的問題，現在常常一個上午就能拿出解決方案。”專委會的設立淡化了部門概念，打破了部門壁壘，將統籌整合與現行的部門分工體繫結合起來，初步優化資源要素的配置，實現部門力量的集中使用。銀監會及各地銀監局目前實行的人力資源整合也在很大程度上體現了這種有分工有聯合的集成思路。如撫州銀監分局在未改變原有部門設置的情況下，按照各人崗位和監管特長，成立了鬆散型的現場監管大隊、非現場監管大隊，辦公室、會計科等非監管人員經過培訓也納入監管大隊。分局各監管科室在檢查任務重、本部門人員難以完成現場檢查任務時，或是在組織實施較大綜合性監管項目時，可根據工作需要從監管大隊中抽調人員參與完成。此舉不僅在總體人員未增加的情況下增強了總體監管力量，還通過非監管人員的加入，在監管和非監管部門間添加了潤滑劑，促進了日常工作效率的提高。

　　2、跨地域的集成。跨地域的集成是建立在網路、交通的飛速發展的基礎上的。原本固定在某個地域的工作人員完全可以流動起來，實現效率的優化。銀監會推行的主監管員、主查員試點工作，部分法人銀行的屬地監管和聯動監管工作等都是跨地域人力資源集成的實踐。如對一家法人銀行，可將其法人機構所在地的主監管員與各分支機構所在地的監管員組成一個監管團隊，配合開展工作。同樣，各地銀監局將縣一級監管辦人員上收也體現了跨地域人力資源集成對效率的提高。由於縣一級金融機構簡單，而金融信息又通過網路平臺易於獲取，在各縣安排固定的監管人員已失去原有的意義，對人力資源造成了一定的浪費。將人員上收，充實到地市級監管隊伍中，可促進全轄監管效率的提高。

　　3、核心價值觀的集成。核心價值觀的集成是指提煉系統的核心價值觀，並將其連同全局目標內合到各專業各部門，實現核心價值觀在整個系統內部的集成。建構良好的系統文化是實現核心價值觀集成的有效措施。員工將在不知不覺的融入到系統文化中後，自覺地把個人目標與單位目標結合起來，體現出對整體系統較強的責任心，從而形成強大的凝聚力，提高人力資源的投入產出效益。例如，海爾集團的銷售人員在農村發現農民用洗衣機洗土豆，他們不是覺得可笑，而是從中得到一個啟迪：開發可洗農副產品的洗衣機。於是建議研究與開發部門嘗試開發這種產品。結果開發出這種新產品一投放市場即大受農民歡迎。在這個案例中，我們可以看出，正是各部門人員都融入到企業的發展理念中，立足本崗位，才使得企業的創新活動獲得最大效益。假如“修燈的員工”決不去“搬梯”，那麼這項創新決不可能實現。正是企業核心價值觀在員工內部的集成，彌補了責職劃分過於清細、組織結構的設計過於精密的弊端，帶來了企業的高效益。

　　（四）對集成的有效性分析

　　對人力資源集成的有效性分析實際上就是根據集成管理、人力資源集成的定義，判斷實行的“人力資源集成”操作是否達到“集成”的效果。我們實行集成時，雖然希望通過結構、關係的優化，達到功能或效益倍增的效果，但實際中，許多集成的操作並非都能按照人們所設定的理想軌跡發展。大量的事實表明，實行集成可能存在三種結果：其一，1＋1>2，即功能或效益的非線性增長，稱之為績優集成；其二：1+1=2，即功能或效益的簡單加和，稱之為平庸集成；其三:1+1<2，即功能或效益耗損，稱之為ST集成。

　　雖然集成有大量成功的例子，但失敗的集成也不在少數。曾被稱為“中國國企承包改革第一人”的馬勝利，因為在全國率先將承包機制引入企業，使石家莊造紙廠利潤飛漲而聞名全國。當他把該企業經營得蒸蒸日上之時，開始以此作為大本營實行擴張，吸收了橫跨全國多個省市的一百多家企業，組建了“馬勝利造紙企業集團”。成立伊始，業績尚可。然而，由於集團企業太分散，馬勝利一人擔任了一百多個承包分廠的法人代表，疲於應付。此外，總人數一千多人的“大本營”里被抽調了一百多名骨幹下到企業去當廠長、經理，使大本營工作的正常運轉受到嚴重影響，很快，集團就舉步維艱。幾年後，“馬勝利造紙企業集團”正式宣佈解散，石家莊造紙廠的實力也大大削弱。

　　總結馬勝利造紙企業集團的興衰經歷，給我們總的啟示是馬勝利敗在集成，失於管理。諸如此類的例子不勝枚舉。據普華公司的調查數據顯示，類似於馬勝利造紙集團通過併購實現企業規模擴張的，有近80%沒有創造更多的利潤和產生利潤下降。

　　正是由於出於“集成”目的的操作存在截然不同的結果，實行人力資源集成時，第一，決策過程中要進行理性思考，提高對效果的預見性。第二，在實施過程中強化協調、控制，使集成的過程按預定的目標發展。第三，實行集成後要進行結果的評估，判斷集成的有效性。總之，人力資源集成是新形勢下人力資源管理的一種新趨勢，但要避免為集成而集成的跟風行為，大張旗鼓地開展一系列“集成”活動，最終卻導致效率的損失或無效率。而應切實根據單位運行的實際情況，為提高效率而進行有效率的集成。