人力资源集成

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　　人力资源集成是指在一定的企业文化氛围下，运用监督机制、激励机制和培养机制，协调员工、组织和工作三者之间的关系，实现三者之间和谐发展的制度安排。

　　（一）人力资源的有限性要求实行人力资源集成。

　　伴随着新时代的到来，知识成为经济发展最重要的动力，而人力资源作为知识资本的载体，成为社会生产力诸要素中最活跃且居于主导地位的能动力量，成为经济、财富增长及企业竞争优势的源泉。随着世界经济一体化进程的加速，各部门面临的是全球性的资源争夺，资源的匮乏、尤其是人才资源的匮乏，使得人才资源的重要性日益凸显。面对这一状况，亟需各单位突破传统的人力资源配置观和组织结构模式，通过建构某种新型的组织形式，实现人才所有权与使用权的分离，对人才资源进行有效的集成，以更好地实现人力资源的优化配置和合理使用，满足单位发展的需要。

　　（二）新科技时代，片面强调劳动分工的传统管理理论受到挑战，呼唤对人力资源的集成。

　　大工业时代以来，管理理论一直以亚当.斯密的劳动分工论为基石。特别是自从福特将该分工理论引入生产制造领域以后，管理中的专业化分工越来越细，许多统一的工作被分解成为各种简单的活动，从而极大地提高了效率。劳动分工是二十世纪生产力飞速发展的一个关键因素。

　　但是，进入高科技时代，机械的流水线式的操作已经不再是社会生产的主体。差异化生产服务的兴起，高科技导致的一体化的推进等等新的形势，使得片面强调劳动分工的传统管理理论遭遇到了严峻的挑战。

　　第一，分工生硬而且过细，导致各种不必要的专业割裂的形成，从而阻碍了管理效率的提高。事实上，在许多工作中，由于信息技术水平的提高，各种专业化任务本身已并不复杂，决定工作质量、管理的关键在于各种专业工作之间的协调与整合。但是受到专业分工理论的影响，许多不需要被分割开的工作也被生硬地分割，影响了整体工作的处理效率。例如，有一家美国公司的电路维修部门，修灯的员工与搬梯的员工责职划分是十分明确的，修灯的员工即使来得很早也不会去搬梯子，而必须等到搬梯的员工搬好梯子才开始修灯。分工过细造成的工作效率低下显而易见。

　　第二，目标差异影响部门间的协调、合作，进而导致全局性目标任务的完成受到影响。由于各专业只需对其自身的工作目标负责，部门之间、部门与整体之间的冲突时有发生。具体体现在：（1）专业之间存在交互、出现摩擦时，各部门缺乏主动协调、共同解决问题的内在动力。（2）专业之间的信息滞粘现象严重。随着信息化、经济全球化、一体化的推进，海量信息喷涌而至，不同专业、部门之间信息的粘连度也越来越高。然而，各部门一方面缺乏将本部门信息及时到位地向其他专业传递的积极性，另一方面也缺乏主动了解其他领域信息的愿望和冲动，从而使整体任务的完成可能会在各个环节出现脱节。（3）各部门过分强调部门利益，有可能使得部门利益与整体利益相背离，影响整体目标的完成。

　　在新形势下，专业化分工仍然必要，但过分而单一的分工却会导致管理的僵化。因此，新时期的管理呼唤新的管理理念，即在管理中添加集成的理念，在推行专业分工的基础上实行集成化管理，实现有分有联，分工和集成有机结合，在同一时间内解决专业化和整体协调的问题。

　　（一）个体人力资源的集成

　　一是不同专业知识的集成。在高科技信息时代，各种专业的界面越来越模糊，融合度却越来越高。某一个岗位需要的不只是仅掌握一门知识的员工，员工对相关知识的融会贯通能大大改善工作结果，其效率将大于具备不同专业知识的不同员工的简单叠加。

　　二是智力因素与非智力因素的集成。人才学、心理学的研究表明，一个人能否有所成就，20%取决于智力因素，80%取决于非智力因素。也就是说，员工的工作效果80%可能取决于他的非智力因素。第一，人生观、价值观等因素会影响员工的工作态度，工作态度直接影响工作效率。第二，是否具有创造精神影响员工的工作方式，从而影响工作效率。第三，员工诚实、守信的品格，可以减少人与人之间交际的心理负担，营造友好、和谐的精神氛围，降低单位内部的“交易费用”，节约管理成本。第四，审美情趣、人文关怀、节能意识等可能给员工工作附加额外价值。因此对员工的智力和非智力因素进行集成的重要性，不亚于对员工专业知识的培训和集成。以上四点也正是银监会系统在招聘新员工、培养使用老员工时始终关注的重点。

　　（二）人与高科技成果的集成

　　高科技时代，电脑、网络等高科技产物大大提高了人们的生产效率。但高科技产物并不能完全取代人的工作，只有将其与人脑有效结合起来，即对人的创造性思维和电脑的强大记忆、存储、运算功能进行集成，才能最大限度地提高工作效率。

　　例如，1997年美国进行的“火星车探路”计划，就充分发挥了人脑和电脑的作用，专家（人脑）负责火星车的指挥控制以及在遇到意外时进行判断排险，计算机则传递、计算、收集和处理火星车的信息数据以供专家参考。正是二者的完美结合才使得该计划得以顺利完成。开展银监工作也要充分实现人与科技成果的集成。目前，在全系统推广的银行业监管信息系统（1104工程）也是利用强大的网络和计算机功能，实现人机集成的又一例证。

　　（三）整体人力资源的集成

　　1、跨专业的集成。一个系统能否产生较大的结构功能在于系统要素的功能耦合程度。如果系统内部的各专业各部门孤立地开发人力资源，往往出现人力资源的部门瓶颈，制约了整个企业的协调发展的局限性。例如，浙江省富阳市为提高行政部门办公效率，在不改变原有机构设置以及人员编制的基础上，设立了13个专委会，希望藉此建立起一种“大计划、大财政、大国土、大三农、大工业、大商贸、大规划、大建设、大交通、大环保、大社保、大监管”的格局。该市下属的某镇长感叹道，“以前要到市里跑五六天，找好几个部门才能协调的问题，现在常常一个上午就能拿出解决方案。”专委会的设立淡化了部门概念，打破了部门壁垒，将统筹整合与现行的部门分工体系结合起来，初步优化资源要素的配置，实现部门力量的集中使用。银监会及各地银监局目前实行的人力资源整合也在很大程度上体现了这种有分工有联合的集成思路。如抚州银监分局在未改变原有部门设置的情况下，按照各人岗位和监管特长，成立了松散型的现场监管大队、非现场监管大队，办公室、会计科等非监管人员经过培训也纳入监管大队。分局各监管科室在检查任务重、本部门人员难以完成现场检查任务时，或是在组织实施较大综合性监管项目时，可根据工作需要从监管大队中抽调人员参与完成。此举不仅在总体人员未增加的情况下增强了总体监管力量，还通过非监管人员的加入，在监管和非监管部门间添加了润滑剂，促进了日常工作效率的提高。

　　2、跨地域的集成。跨地域的集成是建立在网络、交通的飞速发展的基础上的。原本固定在某个地域的工作人员完全可以流动起来，实现效率的优化。银监会推行的主监管员、主查员试点工作，部分法人银行的属地监管和联动监管工作等都是跨地域人力资源集成的实践。如对一家法人银行，可将其法人机构所在地的主监管员与各分支机构所在地的监管员组成一个监管团队，配合开展工作。同样，各地银监局将县一级监管办人员上收也体现了跨地域人力资源集成对效率的提高。由于县一级金融机构简单，而金融信息又通过网络平台易于获取，在各县安排固定的监管人员已失去原有的意义，对人力资源造成了一定的浪费。将人员上收，充实到地市级监管队伍中，可促进全辖监管效率的提高。

　　3、核心价值观的集成。核心价值观的集成是指提炼系统的核心价值观，并将其连同全局目标内合到各专业各部门，实现核心价值观在整个系统内部的集成。建构良好的系统文化是实现核心价值观集成的有效措施。员工将在不知不觉的融入到系统文化中后，自觉地把个人目标与单位目标结合起来，体现出对整体系统较强的责任心，从而形成强大的凝聚力，提高人力资源的投入产出效益。例如，海尔集团的销售人员在农村发现农民用洗衣机洗土豆，他们不是觉得可笑，而是从中得到一个启迪：开发可洗农副产品的洗衣机。于是建议研究与开发部门尝试开发这种产品。结果开发出这种新产品一投放市场即大受农民欢迎。在这个案例中，我们可以看出，正是各部门人员都融入到企业的发展理念中，立足本岗位，才使得企业的创新活动获得最大效益。假如“修灯的员工”决不去“搬梯”，那么这项创新决不可能实现。正是企业核心价值观在员工内部的集成，弥补了责职划分过于清细、组织结构的设计过于精密的弊端，带来了企业的高效益。

　　（四）对集成的有效性分析

　　对人力资源集成的有效性分析实际上就是根据集成管理、人力资源集成的定义，判断实行的“人力资源集成”操作是否达到“集成”的效果。我们实行集成时，虽然希望通过结构、关系的优化，达到功能或效益倍增的效果，但实际中，许多集成的操作并非都能按照人们所设定的理想轨迹发展。大量的事实表明，实行集成可能存在三种结果：其一，1＋1>2，即功能或效益的非线性增长，称之为绩优集成；其二：1+1=2，即功能或效益的简单加和，称之为平庸集成；其三:1+1<2，即功能或效益耗损，称之为ST集成。

　　虽然集成有大量成功的例子，但失败的集成也不在少数。曾被称为“中国国企承包改革第一人”的马胜利，因为在全国率先将承包机制引入企业，使石家庄造纸厂利润飞涨而闻名全国。当他把该企业经营得蒸蒸日上之时，开始以此作为大本营实行扩张，吸收了横跨全国多个省市的一百多家企业，组建了“马胜利造纸企业集团”。成立伊始，业绩尚可。然而，由于集团企业太分散，马胜利一人担任了一百多个承包分厂的法人代表，疲于应付。此外，总人数一千多人的“大本营”里被抽调了一百多名骨干下到企业去当厂长、经理，使大本营工作的正常运转受到严重影响，很快，集团就举步维艰。几年后，“马胜利造纸企业集团”正式宣布解散，石家庄造纸厂的实力也大大削弱。

　　总结马胜利造纸企业集团的兴衰经历，给我们总的启示是马胜利败在集成，失于管理。诸如此类的例子不胜枚举。据普华公司的调查数据显示，类似于马胜利造纸集团通过并购实现企业规模扩张的，有近80%没有创造更多的利润和产生利润下降。

　　正是由于出于“集成”目的的操作存在截然不同的结果，实行人力资源集成时，第一，决策过程中要进行理性思考，提高对效果的预见性。第二，在实施过程中强化协调、控制，使集成的过程按预定的目标发展。第三，实行集成后要进行结果的评估，判断集成的有效性。总之，人力资源集成是新形势下人力资源管理的一种新趋势，但要避免为集成而集成的跟风行为，大张旗鼓地开展一系列“集成”活动，最终却导致效率的损失或无效率。而应切实根据单位运行的实际情况，为提高效率而进行有效率的集成。