GFT人才思維模型

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目錄

什麼是GFT

  GFT,即Graph for talent( 人才思維模型分類)取其字頭的簡稱,此後又更名為T+潛能技術。是人的思維方式分類後的分析模型。人類的活動大體分為三個層面:一個是思維層面;一個是語言層面;一個是行為層面。在組織中,人們能夠看到的是語言和行為層面。而人們是怎麼通過思維組成語言,繼之付諸行動的過程是隱性的,現實中,每個人的個體只知道自己是如何思維(而且尚存在直覺說不清的部分)的,並且以為別人也是同樣的。

  GFT是通過對幾萬人次的跟蹤研究,以個體組織中的人作為模版,對各類型的人在行動之前(包括語言行動)的思維過程以分析模型的方式,清晰的剖析呈現出來。

GFT人才思維模型的提出

  GFT人才思維模型來源最早可以追溯到古希臘希波拉底( Hippocorates )的體液學說,後來羅馬醫生蓋侖(Galen)作了整理。他們認為人有四種體液——血液、粘液、黃膽汁和黑膽汁。這四種體液在每個體內所占比例不同,從而確定了膽汁質、多血質、粘液質、抑鬱質四種氣質類型。

  目前大多數性格或行為的測評方法,都可以追溯到這個學說。像卡爾榮格的性格學說、弗洛倫斯•莉托的《性格解析》、DISCMBTI等。

  美國心理生物學家、神經生理學家羅傑•斯佩里通過“割裂腦”試驗證明瞭,人腦左半球語言邏輯功能占優勢,右半球空間直覺和形象思維占優勢,證實了大腦不對稱的“左右腦分工理論”,揭開大腦兩半球秘密和功能分工。為人們瞭解人腦更高級功能提供了新觀念,於1981年獲諾貝爾生理學和醫學獎。

  GFT人才思維模型是由GFT集團董事長GFT理論創始人,著名管理專家,全國優秀咨詢師,復旦大學上海交通大學浙江大學EMBA、總裁研修班、MBA的客座教授,被企業家尊稱為“老闆教練”、“用人大師”,曾擔任過近百家大中型企業咨詢顧問張憶博教授提出。她在《贏家思維——企業家個性化成功之路》中介紹的GFT思維模型,是其在多年的企業管理生涯中耗費半生心血研究出的成果。

GFT人才思維模型的內容

   GFT人才思維模型(T+潛能技術)從思維的角度把人分為兩大類——系統思維與邏輯思維。又可細分24種分類。以兩大類劃分,很容易識別出其特征。而細分的結果在應用上更能體現其價值,但需要非常專業的技術能力。

  系統思維人主要特征:

  1. 關註事物相互間的影響——系統性
  2. 對事物背後的原因感興趣——關註找根源
  3. 善於長期規劃,整合儲備資源——長期績效好
  4. 學習理解力比記憶力好——不人云亦云
  5. 表述事物時,不夠嚴謹或跳躍——表達能力不足
  6. 動手能力一般,有時不夠穩定——動腦強於動手
  7. 喜歡對新事物研究,建立系統性關聯——學習研究新事物

  邏輯思維人主要特征:

  1. 對事物的根源性不敏感,只解決眼前的問題——短期績效明顯
  2. 針對問題的反應(顯性化)提出解決方法——見效快
  3. 一般情況下記憶力比較好——見多識廣
  4. 動手能力強,有經驗的工作上手快——很能幹
  5. 敘述事物表達完整、嚴謹,邏輯性強——口才很好
  6. 對事物與事物間的內在關聯不敏感——見招拆招
  7. 對新事物接受快,喜歡應用——時尚、新潮

  T+理論認為:人的行為是由三個思維步驟決定的,每個人的思維方式各異,因此在決策行為方面也不同,因思維所決定的能力我們稱之為潛能。

  而T+就是研究人從思維到行為這個過程的規律,並結合實際進行識人用人的理論體系。

  人在行為之前,有這樣三個思維過程。

  第一個是信息的接收方式。按照T+潛能技術的理論,分為接納和發散兩種方式。

  信息收集之後,再進行整合和判斷,這又分為兩種方式,邏輯和系統。

  人在有了判斷之後,才能選擇行為。

  4個維度兩兩結合,便形成了這幅個人思維類型風格圖。系統+發散的組合,稱為A型;系統+邏輯的組合,稱為B型;邏輯+接納的組合,稱為C型;接納+發散的組合,稱為D型;系統+接納的組合,稱為Y型;邏輯+發散的組合,稱為X型。

  在每種類型中的不同的主導和輔助維度,就形成了現在的6大類,24小類的思維類型組合。

GFT人才思維模型中的人才類型

  1.A1型(孫悟空型):他們具有很強的判斷力,凡事都有應對的招數,是解決問題的高手。個人獨立行事能力非常強,只要不在團隊中使用,績效表現一般無問題。不能達成績效的原因,往往是不適應新的工作環境和同事,處理人際關係是他們的弱項,往往得不到大家的配合與支持。如果經過心態的歷練與調整之後,讓其明確組織目標,給其獨立的平臺和自我發揮的空間,就能把其潛力發掘出來。

  孫悟空型的人可以成就大事業。這個類型的人獨立性非常強,有魄力、有能力。創業是最佳人選,成功人士中有任正非柳傳志馬雲韋爾奇松下幸之助等,歷史上有李世民、康熙、乾隆等。

  他們的死穴就是:個性太強,自我為中心,很容易被孤立,得不到大家的支持,不能獲得足夠的人脈資源支持。不過,這個問題是可以剋服的,很多的成功人士證明瞭這一點。

  2.A2型(孫中山型):他們是強理論型的人,凡事都得有個說法,自圓其說能力、表現欲都很強。聯想豐富,創造力、演說能力也是其長項。可以作為團隊的軍師,使其創意充分發揮,由團隊來判斷創意的價值。績效不好的原因可能是沒有條件把他的創意落實到實際的工作中來,往往是理論脫離實際。

  孫中山型的人也可以成就大事業。這個類型的人非常有人格魅力,有人氣指數,對市場也非常敏感,行動力快,易於捕捉機遇。創業也是最佳人選,成功人士有:江南春李東生等。

  不過這個類型的人沒有耐心,做事情喜歡短、平、快,很難積累核心能力,也很難把聚到的人氣用好,最後把自己累得要死,企業靠自身的能力運轉,做大的企業很多,但使企業持續的發展有一定的問題。

  3.B1型(項羽型):他們急於造勢和取得收穫,是非常容易出績效的員工,績效不好的原因往往是心態出了問題。要瞭解其根源性的原因,對症下藥。另外,這類員工績效不好的同時往往會有很強的破壞性,因此必須引導其認知自我,調整心態。

  項羽型的人也可成就大事。這個類型的人做事情有辦法,上手快,敢想敢做,果敢練達。創業成敗參半。原因是:資源的透支很厲害,有賭性。喜歡把身家性命都用來一賭,容易受外界的環境影響。成功人士有:牛根生宗慶後史玉柱等。

  4.Y1型(劉備型):他們善於積累資源和做出判斷,往往在其很瞭解自己的能力範圍或有績效出來之後,才會對自己有信心,信心不足時對組織交給的工作常會採取逃避、自欺欺人的態度,導致績效不佳。此類員工潛力很大,又對目標敏感,只要給他明確的目標,並鼓勵其挑戰自我,是可以成為優秀員工的。

  劉備型的人成就大事的主要能力是整合並用好資源,尤其是人力資源。這個類型的人直覺好,判斷力強,有韌勁和耐心,對目標執著。成功人士有李嘉誠比爾·蓋茨侯為貴張瑞敏等。歷史上有劉邦、劉備、漢景帝、漢武帝等。

  問題是,此類型人的在早期沒有積累的時候,非常不自信,沒有遠大的目標,知足常樂。關鍵是要樹立理想,積極積累,在成長中逐漸樹立自信心。

  5.X1型(諸葛亮型):他們思考問題非常縝密,不喜歡做沒有把握、事先沒有準備缺乏資源支持的事情,很難適應工作的變化。績效不好的原因也往往是從事了快速變化或快速決策的工作。只要減輕他們的壓力,把比較有規律或可以計劃的工作交給他們就可以了。

  諸葛亮型的人成就大事的主要特點是善於謀劃,做事情穩妥,成功率較高。是比較受人欣賞的類型。此類型人創業的勇氣不足,原因是:凡事都要有九分的把握才能做,而且還要謀劃好。因此,在變化非常之快的年代,謀劃往往沒有變化快,使之行事更加謹慎。即使創業之後,也容易錯失良機。從類型的本身也缺少大局觀,統籌解決問題的能力欠缺,創業需謹慎。

  6.X2型(袁紹型):這類人細心,喜歡與人打交道。只要是經常與人打交道的工作,其績效都不會差,績效出了問題一般是工作不合適或剛到一個新的崗位,這類型的人在新崗位上需要找到感覺,沒有找到感覺之前很難有好的績效表現。

  袁紹型的人人脈關係非常好,待人緣,人見人愛。給自己和家人、朋友會帶來無限的樂趣。自身創業的欲望不高,容易滿足,往往會被推崇創業。創業最大成功障礙是判斷力的問題,由於系統思考問題的能力欠缺,對問題的本質性很難看透,解決問題往往從表象入手,越解決問題越多。創業更需謹慎,最好與他人合作創業。

  7.C1型(總理型):他們的思維特征是配合他人的被動思考型,屬於輔助性人才。在獨立決策的崗位上由於其被動性思考,總是問題出現了才去思考對策,所以,因為沒有前瞻性,會出現很大的問題。這類型的人責任心很強,只要有其信任的上級作為領導,做配合性的工作,也能把工作做好。

  但此類型的人逃避決斷,遇事最好跟在別人的後面。屬於不能創業的類型。一旦創業被迫決策,時間一久就會生病或厭棄人生。建議跟在有創業素質的人後面,跟對人,方能走對路。

  各思維類型具體對比如下表1所示:

思維類型行為特點培養要點
A1型(孫悟空型)到處救火,無所不能。(凡事總有辦法)對個人英雄主義提出告誡,不配合的結果就是孤家寡人,並對其進行團隊合作精神的培養。
A2型(孫中山型)大旗獨樹,資源彙集。(只要我想,就沒有不能)使其知道,理論上是這樣,其實做成一件事情,是需要條件支持的,要腳踏實地。
B1型(項羽型)目標導向,快速出擊。(只要我要,就能要到)明白急功近利的代價,達成目標要從長計議,不能透支資源。
Y1型(劉備型)資源積累,蓄勢發力。(凡事總有人做得最好)當你沒有別人代勞的時候,你需要有一技之長,你的領導力是在有厚實的積累後才能實現的。
X1型(諸葛亮型)計劃周密,謀略千里。(只要謀劃得好,就可鼎立天下)謀劃只是成功的一部分,還需要多樣化的人配合完成工作,團隊是最好的。
X2型(袁紹型)有朋自遠方來不亦樂乎。(只要有朋友,就沒有辦不成的事)有朋友就有了重要的資源,如何把這個資源用好,還需要目標。
C1型(總理型)紅花綠葉,日理萬機。(只要做過了,多難做都沒有問題)不要做獨當一面的工作;不要老是看到問題的消極面。

GFT的工具作用

  1.作用一:瞭解自己信息來源渠道、信息分析方法以及對信息的判斷選擇方式。

  2.作用二:瞭解自己與他人思維模型的差異。

  3.作用三:瞭解對不同思維模型的人,溝通的方法也各異。

  4.作用四:不同思維模型的人,在團隊中發生的作用有極大的差異性。

GFT人才思維模型的應用緯度

  1.對個人的效用

  (1)瞭解自己和他人

  我是一個什麼樣的人,往往自己也不清楚,或是模糊。經GFT的測評會對自己和周圍的人有一個透徹的瞭解,便於相處或工作。

  (2)發展有效的人際關係

  瞭解自己也瞭解他人,就少有溝通的障礙,產生不必要的衝突和誤會。

  (3)跨越工作中的障礙

  職業的發展經常會出現瓶頸,不能跨越。瞭解自己的瓶頸根源因素,就容易對症下藥。

  (4)為職業發展定位

  及早認知自我,便於職業生涯的設計和積累,減少彎路

  (5)和諧的婚姻

  兩人世界是最小的團隊,如果能夠有一個全方位互補型的人生伴侶,你將是一個全世界最幸福的人。

  2.對組織的效用

  (1)降低用人風險

  組織中經常會遇到高績效的人最終對組織產生的威脅,致使組織在某一個歷史時期經歷了巨大的人事風險,對人的認知清楚之後,就會有效的防範,把用人的風險降到最低。

  (2)降低培訓成本

  用人以長,避人以短。這是企業必須要做到的。有些能力是與生俱來的,不用訓練,以這樣科學的方式用人,就會減少很多培訓的時間和費用

  (3)識別正確的晉升人選

  有一位管理專家曾說過:企業中的每一個職位都在用不稱職的人。原因是一旦稱職了,這個人就會獲得提升,如果不知道這個人是否合適新的職位,風險就來了,不稱職還是最好的結果。

  (4)組建高效團隊

  團隊的戰鬥力就取決於團隊的配合性,配合性的高低不取決於訓練,而是取決於團隊的匹配度。匹配度越高的團隊,績效越高。

GFT人才思維模型運用成功案例

  這個案例是一個特殊的案例,一般的情況下,企業的人事調整是循序漸進的,這樣大的調整會給企業帶來強烈的反彈和陣痛,處理不好,會給企業帶來災難。但這家企業已經不容等下去了,這是咨詢公司一次成功的冒險行動。

  這是一家危機四伏的企業。董事長兼總經理每天都在思考一個問題:“我是做下去呢,還是把公司賣掉?”

  利潤率連年下降,不斷擠壓利潤空間;老客戶不斷流失,新客戶開發不利,營業額下滑;事故率不斷發生,質量問題層出不窮,客戶投訴不斷……董事長對我們說:“我已經快要神經質了,非常害怕半夜電話鈴聲響起來,那就意味著又有重要的事件發生了。”員工們都覺得公司再這樣下去,前程不可能好,每個人都在為自己留後手,做打算,心不往一處想,勁不往一處使,軍心渙散。為此董事長也不得不想辦法請咨詢公司解決了。找誰呢?董事長犯了難,用他的話講是誤打誤撞請到了基爾夫特咨詢公司。

  基爾夫特公司企業診斷之後,不想接這個項目,覺得要做好這麼一個難度大的企業,好像不太可能。

  這是一家由國企轉制過來的企業,不但舊有的管理模式影響著企業的運行,而且在用人的問題上存在著極大的不合理性,管理模式可以通過變革,重新建立完善高效的機制,問題不大,這是基爾夫特公司最擅長的,但人的問題是最敏感,而且最有問題的恰好是董事長本人。如果咨詢從機制入手不能根本性的解決這個問題,從人的調整入手,那阻力將是無法想像的。

  但董事長非常誠懇認真,一定要與咨詢公司一起改變企業的現狀,感動之下就接手了這個項目。

  經多方論證,決定為其組織做一次大的手術,進行了人事的一個大調整。這是一個難度和風險都非常高的動作,但卻獲得非常好的效果!

  董事長高興的說:就沖這個大調整,咨詢費用就值了!言外之意就是其他的服務都是免費的了。

  在原來的組織中,董事長兼任公司的總經理,有三個副總(可稱為A、 B、R)各管一塊,還有一位管財務的經理。中層也還蠻有能力,本應該是不錯的管理團隊。經基爾夫特公司的GFT人才類型的測評,發現錶面上看,這是一個素質尚可的管理團隊,他們自己也是這樣認知,但咨詢公司發現,在若幹個重要的職位上,所用的人出現了問題。最關鍵的是有兩位高層不適合自己的職位:董事長是擅長整合資源型的人才,但卻不屑於整合任何資源,認為那都是走後門。兼做總經理,卻不喜歡做具體的管理工作。三位副總中,有一位擔任了一個重要的職能—— 市場副總(副總A)。副總A是一位業務拓展型人才,對客戶的整合與維護意識與能力都欠缺。

  一位不履行自己職責的董事長;一個不願帶團隊的總經理;一位不會整合客戶資源的市場副總,這幾個重要的職位人員都不稱職,意味著什麼?不做調整,正像員工們所擔心的,不知道企業的明天是什麼?

  1.問題一:總經理的調整

  要動就必須要從董事長兼總經理開始,沒想到董事長對自己的認知非常到位,幾乎是立刻表示支持咨詢公司的調整。於是,董事長還做董事長,明確他的分工只有三件事情:

  • 確定戰略目標與規劃;
  • 整合為戰略服務的相關資源(人、財、物與環境、信息等資源)
  • 與執行層經常溝通互動。免去總經理職務,由財務部經理提升為總經理。

  這位財務經理是一位與董事長思維相近能夠理解他,並與其是行為互補型的人選,假如思維相近,行為也相近不互補,等於是“換湯不換藥”,如果是行為互補,思維方式相反,就不能夠完成溝通互動的作用。

  2.問題二:三位副總的調整

  對總經理人選的調整,使三個副總都跳了起來,不服:為什麼是她(財務部經理是一位女士)而不是我?咨詢公司儘力說明上述原因,還是得不到認同。三位副總幾乎同時出難題,撂挑子,新上任的總經理一籌莫展。

  副總A不再適合做為市場副總的角色,為了能夠發揮其作用,調到其他的功能職位做副總,另一位擅長做整合客戶資源,擅長客戶維護的人才做了市場部經理,直接由董事長輔導培養,等時機成熟後升任副總。

  副總A不但沒能夠升遷,還調離原來重要的崗位,其抵觸心理可想而知,為了能夠順利地過渡,儘可能少的影響到客戶,咨詢公司與企業共同做了大量的工作,使這位副總還是顧全了大局,順利地完成了交接。

  副總B沒有達到升遷的目的,選擇離開了企業;副總R最終顧全大局,接受了企業發展需要的新角色。

  新上任的總經理在大家的支持和自己的努力下,很快進入了新的角色,打開了局面。

  董事長理所當然的做了“甩手掌柜”,忙著為企業的發展整合資源去了。

  經過艱難的共同目標的共同努力,這家企業終於以嶄新的面目開始了新的徵程,現在,軍心穩定,民心所向,大家都對企業充滿了信心。

  這個案例,咨詢公司與企業把握住了幾個關鍵點,共同完成了這一艱巨的任務。

  • 企業與咨詢公司的決心——背水一戰。
  • 咨詢公司對人才類型分類(GFT理論)的實用性和可靠性。
  • 對關鍵人員的疏通和輔導
  • 密切關註人員調整過程中的重要人物,適時把握
  • 有準備的心態——得與失的並存(走掉了一位副總)
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評論(共6條)

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125.76.214.* 在 2008年3月22日 12:48 發表

李世民缺乏支持嗎?孫中山缺乏耐心嗎?劉備會積累資源還是曹操會?

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124.243.195.* 在 2008年11月1日 10:04 發表

用特定的歷史、神話人物去套現實中的人,不可能,就像人的性格不能用星象、屬相一概定論一樣。該作者大概是想面對喜歡讀通俗演義這一層面的聽眾。希望她本身的層面要高一些。

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59.55.142.* 在 2008年12月30日 19:25 發表

與樓上的有同感

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107.178.195.* 在 2016年3月31日 14:38 發表

這類系統跟八卦相比太小兒科,不知道哪所高校的叫獸磚家自以為是的作品.

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218.107.19.* 在 2016年6月6日 14:33 發表

有些以偏概全,同時附加歷史人物和神話小說更加可笑,每個人所導致的結果並非完全出於個人意願,所以環境的積累才是關鍵,人的性格會發生變化

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39.190.16.* 在 2019年3月15日 15:56 發表

GFT人才思維模型是由GFT集團董事長,GFT理論創始人,著名管理專家,全國優秀咨詢師,復旦大學、上海交通大學、浙江大學的EMBA、總裁研修班、MBA的客座教授,被企業家尊稱為“老闆教練”、“用人大師”,曾擔任過近百家大中型企業咨詢顧問的張憶博教授提出。

看完這頭銜說明,我覺得基本上、很有可能、大概率是不用深入看下去了!

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