GFT人才思维模型

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什么是GFT

  GFT,即Graph for talent( 人才思维模型分类)取其字头的简称,此后又更名为T+潜能技术。是人的思维方式分类后的分析模型。人类的活动大体分为三个层面:一个是思维层面;一个是语言层面;一个是行为层面。在组织中,人们能够看到的是语言和行为层面。而人们是怎么通过思维组成语言,继之付诸行动的过程是隐性的,现实中,每个人的个体只知道自己是如何思维(而且尚存在直觉说不清的部分)的,并且以为别人也是同样的。

  GFT是通过对几万人次的跟踪研究,以个体组织中的人作为模版,对各类型的人在行动之前(包括语言行动)的思维过程以分析模型的方式,清晰的剖析呈现出来。

GFT人才思维模型的提出

  GFT人才思维模型来源最早可以追溯到古希腊希波拉底( Hippocorates )的体液学说,后来罗马医生盖仑(Galen)作了整理。他们认为人有四种体液——血液、粘液、黄胆汁和黑胆汁。这四种体液在每个体内所占比例不同,从而确定了胆汁质、多血质、粘液质、抑郁质四种气质类型。

  目前大多数性格或行为的测评方法,都可以追溯到这个学说。像卡尔荣格的性格学说、弗洛伦斯•莉托的《性格解析》、DISCMBTI等。

  美国心理生物学家、神经生理学家罗杰•斯佩里通过“割裂脑”试验证明了,人脑左半球语言逻辑功能占优势,右半球空间直觉和形象思维占优势,证实了大脑不对称的“左右脑分工理论”,揭开大脑两半球秘密和功能分工。为人们了解人脑更高级功能提供了新观念,于1981年获诺贝尔生理学和医学奖。

  GFT人才思维模型是由GFT集团董事长GFT理论创始人,著名管理专家,全国优秀咨询师,复旦大学上海交通大学浙江大学EMBA、总裁研修班、MBA的客座教授,被企业家尊称为“老板教练”、“用人大师”,曾担任过近百家大中型企业咨询顾问张忆博教授提出。她在《赢家思维——企业家个性化成功之路》中介绍的GFT思维模型,是其在多年的企业管理生涯中耗费半生心血研究出的成果。

GFT人才思维模型的内容

   GFT人才思维模型(T+潜能技术)从思维的角度把人分为两大类——系统思维与逻辑思维。又可细分24种分类。以两大类划分,很容易识别出其特征。而细分的结果在应用上更能体现其价值,但需要非常专业的技术能力。

  系统思维人主要特征:

  1. 关注事物相互间的影响——系统性
  2. 对事物背后的原因感兴趣——关注找根源
  3. 善于长期规划,整合储备资源——长期绩效好
  4. 学习理解力比记忆力好——不人云亦云
  5. 表述事物时,不够严谨或跳跃——表达能力不足
  6. 动手能力一般,有时不够稳定——动脑强于动手
  7. 喜欢对新事物研究,建立系统性关联——学习研究新事物

  逻辑思维人主要特征:

  1. 对事物的根源性不敏感,只解决眼前的问题——短期绩效明显
  2. 针对问题的反应(显性化)提出解决方法——见效快
  3. 一般情况下记忆力比较好——见多识广
  4. 动手能力强,有经验的工作上手快——很能干
  5. 叙述事物表达完整、严谨,逻辑性强——口才很好
  6. 对事物与事物间的内在关联不敏感——见招拆招
  7. 对新事物接受快,喜欢应用——时尚、新潮

  T+理论认为:人的行为是由三个思维步骤决定的,每个人的思维方式各异,因此在决策行为方面也不同,因思维所决定的能力我们称之为潜能。

  而T+就是研究人从思维到行为这个过程的规律,并结合实际进行识人用人的理论体系。

  人在行为之前,有这样三个思维过程。

  第一个是信息的接收方式。按照T+潜能技术的理论,分为接纳和发散两种方式。

  信息收集之后,再进行整合和判断,这又分为两种方式,逻辑和系统。

  人在有了判断之后,才能选择行为。

  4个维度两两结合,便形成了这幅个人思维类型风格图。系统+发散的组合,称为A型;系统+逻辑的组合,称为B型;逻辑+接纳的组合,称为C型;接纳+发散的组合,称为D型;系统+接纳的组合,称为Y型;逻辑+发散的组合,称为X型。

  在每种类型中的不同的主导和辅助维度,就形成了现在的6大类,24小类的思维类型组合。

GFT人才思维模型中的人才类型

  1.A1型(孙悟空型):他们具有很强的判断力,凡事都有应对的招数,是解决问题的高手。个人独立行事能力非常强,只要不在团队中使用,绩效表现一般无问题。不能达成绩效的原因,往往是不适应新的工作环境和同事,处理人际关系是他们的弱项,往往得不到大家的配合与支持。如果经过心态的历练与调整之后,让其明确组织目标,给其独立的平台和自我发挥的空间,就能把其潜力发掘出来。

  孙悟空型的人可以成就大事业。这个类型的人独立性非常强,有魄力、有能力。创业是最佳人选,成功人士中有任正非柳传志马云韦尔奇松下幸之助等,历史上有李世民、康熙、乾隆等。

  他们的死穴就是:个性太强,自我为中心,很容易被孤立,得不到大家的支持,不能获得足够的人脉资源支持。不过,这个问题是可以克服的,很多的成功人士证明了这一点。

  2.A2型(孙中山型):他们是强理论型的人,凡事都得有个说法,自圆其说能力、表现欲都很强。联想丰富,创造力、演说能力也是其长项。可以作为团队的军师,使其创意充分发挥,由团队来判断创意的价值。绩效不好的原因可能是没有条件把他的创意落实到实际的工作中来,往往是理论脱离实际。

  孙中山型的人也可以成就大事业。这个类型的人非常有人格魅力,有人气指数,对市场也非常敏感,行动力快,易于捕捉机遇。创业也是最佳人选,成功人士有:江南春李东生等。

  不过这个类型的人没有耐心,做事情喜欢短、平、快,很难积累核心能力,也很难把聚到的人气用好,最后把自己累得要死,企业靠自身的能力运转,做大的企业很多,但使企业持续的发展有一定的问题。

  3.B1型(项羽型):他们急于造势和取得收获,是非常容易出绩效的员工,绩效不好的原因往往是心态出了问题。要了解其根源性的原因,对症下药。另外,这类员工绩效不好的同时往往会有很强的破坏性,因此必须引导其认知自我,调整心态。

  项羽型的人也可成就大事。这个类型的人做事情有办法,上手快,敢想敢做,果敢练达。创业成败参半。原因是:资源的透支很厉害,有赌性。喜欢把身家性命都用来一赌,容易受外界的环境影响。成功人士有:牛根生宗庆后史玉柱等。

  4.Y1型(刘备型):他们善于积累资源和做出判断,往往在其很了解自己的能力范围或有绩效出来之后,才会对自己有信心,信心不足时对组织交给的工作常会采取逃避、自欺欺人的态度,导致绩效不佳。此类员工潜力很大,又对目标敏感,只要给他明确的目标,并鼓励其挑战自我,是可以成为优秀员工的。

  刘备型的人成就大事的主要能力是整合并用好资源,尤其是人力资源。这个类型的人直觉好,判断力强,有韧劲和耐心,对目标执著。成功人士有李嘉诚比尔·盖茨侯为贵张瑞敏等。历史上有刘邦、刘备、汉景帝、汉武帝等。

  问题是,此类型人的在早期没有积累的时候,非常不自信,没有远大的目标,知足常乐。关键是要树立理想,积极积累,在成长中逐渐树立自信心。

  5.X1型(诸葛亮型):他们思考问题非常缜密,不喜欢做没有把握、事先没有准备缺乏资源支持的事情,很难适应工作的变化。绩效不好的原因也往往是从事了快速变化或快速决策的工作。只要减轻他们的压力,把比较有规律或可以计划的工作交给他们就可以了。

  诸葛亮型的人成就大事的主要特点是善于谋划,做事情稳妥,成功率较高。是比较受人欣赏的类型。此类型人创业的勇气不足,原因是:凡事都要有九分的把握才能做,而且还要谋划好。因此,在变化非常之快的年代,谋划往往没有变化快,使之行事更加谨慎。即使创业之后,也容易错失良机。从类型的本身也缺少大局观,统筹解决问题的能力欠缺,创业需谨慎。

  6.X2型(袁绍型):这类人细心,喜欢与人打交道。只要是经常与人打交道的工作,其绩效都不会差,绩效出了问题一般是工作不合适或刚到一个新的岗位,这类型的人在新岗位上需要找到感觉,没有找到感觉之前很难有好的绩效表现。

  袁绍型的人人脉关系非常好,待人缘,人见人爱。给自己和家人、朋友会带来无限的乐趣。自身创业的欲望不高,容易满足,往往会被推崇创业。创业最大成功障碍是判断力的问题,由于系统思考问题的能力欠缺,对问题的本质性很难看透,解决问题往往从表象入手,越解决问题越多。创业更需谨慎,最好与他人合作创业。

  7.C1型(总理型):他们的思维特征是配合他人的被动思考型,属于辅助性人才。在独立决策的岗位上由于其被动性思考,总是问题出现了才去思考对策,所以,因为没有前瞻性,会出现很大的问题。这类型的人责任心很强,只要有其信任的上级作为领导,做配合性的工作,也能把工作做好。

  但此类型的人逃避决断,遇事最好跟在别人的后面。属于不能创业的类型。一旦创业被迫决策,时间一久就会生病或厌弃人生。建议跟在有创业素质的人后面,跟对人,方能走对路。

  各思维类型具体对比如下表1所示:

思维类型行为特点培养要点
A1型(孙悟空型)到处救火,无所不能。(凡事总有办法)对个人英雄主义提出告诫,不配合的结果就是孤家寡人,并对其进行团队合作精神的培养。
A2型(孙中山型)大旗独树,资源汇集。(只要我想,就没有不能)使其知道,理论上是这样,其实做成一件事情,是需要条件支持的,要脚踏实地。
B1型(项羽型)目标导向,快速出击。(只要我要,就能要到)明白急功近利的代价,达成目标要从长计议,不能透支资源。
Y1型(刘备型)资源积累,蓄势发力。(凡事总有人做得最好)当你没有别人代劳的时候,你需要有一技之长,你的领导力是在有厚实的积累后才能实现的。
X1型(诸葛亮型)计划周密,谋略千里。(只要谋划得好,就可鼎立天下)谋划只是成功的一部分,还需要多样化的人配合完成工作,团队是最好的。
X2型(袁绍型)有朋自远方来不亦乐乎。(只要有朋友,就没有办不成的事)有朋友就有了重要的资源,如何把这个资源用好,还需要目标。
C1型(总理型)红花绿叶,日理万机。(只要做过了,多难做都没有问题)不要做独当一面的工作;不要老是看到问题的消极面。

GFT的工具作用

  1.作用一:了解自己信息来源渠道、信息分析方法以及对信息的判断选择方式。

  2.作用二:了解自己与他人思维模型的差异。

  3.作用三:了解对不同思维模型的人,沟通的方法也各异。

  4.作用四:不同思维模型的人,在团队中发生的作用有极大的差异性。

GFT人才思维模型的应用纬度

  1.对个人的效用

  (1)了解自己和他人

  我是一个什么样的人,往往自己也不清楚,或是模糊。经GFT的测评会对自己和周围的人有一个透彻的了解,便于相处或工作。

  (2)发展有效的人际关系

  了解自己也了解他人,就少有沟通的障碍,产生不必要的冲突和误会。

  (3)跨越工作中的障碍

  职业的发展经常会出现瓶颈,不能跨越。了解自己的瓶颈根源因素,就容易对症下药。

  (4)为职业发展定位

  及早认知自我,便于职业生涯的设计和积累,减少弯路

  (5)和谐的婚姻

  两人世界是最小的团队,如果能够有一个全方位互补型的人生伴侣,你将是一个全世界最幸福的人。

  2.对组织的效用

  (1)降低用人风险

  组织中经常会遇到高绩效的人最终对组织产生的威胁,致使组织在某一个历史时期经历了巨大的人事风险,对人的认知清楚之后,就会有效的防范,把用人的风险降到最低。

  (2)降低培训成本

  用人以长,避人以短。这是企业必须要做到的。有些能力是与生俱来的,不用训练,以这样科学的方式用人,就会减少很多培训的时间和费用

  (3)识别正确的晋升人选

  有一位管理专家曾说过:企业中的每一个职位都在用不称职的人。原因是一旦称职了,这个人就会获得提升,如果不知道这个人是否合适新的职位,风险就来了,不称职还是最好的结果。

  (4)组建高效团队

  团队的战斗力就取决于团队的配合性,配合性的高低不取决于训练,而是取决于团队的匹配度。匹配度越高的团队,绩效越高。

GFT人才思维模型运用成功案例

  这个案例是一个特殊的案例,一般的情况下,企业的人事调整是循序渐进的,这样大的调整会给企业带来强烈的反弹和阵痛,处理不好,会给企业带来灾难。但这家企业已经不容等下去了,这是咨询公司一次成功的冒险行动。

  这是一家危机四伏的企业。董事长兼总经理每天都在思考一个问题:“我是做下去呢,还是把公司卖掉?”

  利润率连年下降,不断挤压利润空间;老客户不断流失,新客户开发不利,营业额下滑;事故率不断发生,质量问题层出不穷,客户投诉不断……董事长对我们说:“我已经快要神经质了,非常害怕半夜电话铃声响起来,那就意味着又有重要的事件发生了。”员工们都觉得公司再这样下去,前程不可能好,每个人都在为自己留后手,做打算,心不往一处想,劲不往一处使,军心涣散。为此董事长也不得不想办法请咨询公司解决了。找谁呢?董事长犯了难,用他的话讲是误打误撞请到了基尔夫特咨询公司。

  基尔夫特公司企业诊断之后,不想接这个项目,觉得要做好这么一个难度大的企业,好像不太可能。

  这是一家由国企转制过来的企业,不但旧有的管理模式影响着企业的运行,而且在用人的问题上存在着极大的不合理性,管理模式可以通过变革,重新建立完善高效的机制,问题不大,这是基尔夫特公司最擅长的,但人的问题是最敏感,而且最有问题的恰好是董事长本人。如果咨询从机制入手不能根本性的解决这个问题,从人的调整入手,那阻力将是无法想像的。

  但董事长非常诚恳认真,一定要与咨询公司一起改变企业的现状,感动之下就接手了这个项目。

  经多方论证,决定为其组织做一次大的手术,进行了人事的一个大调整。这是一个难度和风险都非常高的动作,但却获得非常好的效果!

  董事长高兴的说:就冲这个大调整,咨询费用就值了!言外之意就是其他的服务都是免费的了。

  在原来的组织中,董事长兼任公司的总经理,有三个副总(可称为A、 B、R)各管一块,还有一位管财务的经理。中层也还蛮有能力,本应该是不错的管理团队。经基尔夫特公司的GFT人才类型的测评,发现表面上看,这是一个素质尚可的管理团队,他们自己也是这样认知,但咨询公司发现,在若干个重要的职位上,所用的人出现了问题。最关键的是有两位高层不适合自己的职位:董事长是擅长整合资源型的人才,但却不屑于整合任何资源,认为那都是走后门。兼做总经理,却不喜欢做具体的管理工作。三位副总中,有一位担任了一个重要的职能—— 市场副总(副总A)。副总A是一位业务拓展型人才,对客户的整合与维护意识与能力都欠缺。

  一位不履行自己职责的董事长;一个不愿带团队的总经理;一位不会整合客户资源的市场副总,这几个重要的职位人员都不称职,意味着什么?不做调整,正像员工们所担心的,不知道企业的明天是什么?

  1.问题一:总经理的调整

  要动就必须要从董事长兼总经理开始,没想到董事长对自己的认知非常到位,几乎是立刻表示支持咨询公司的调整。于是,董事长还做董事长,明确他的分工只有三件事情:

  • 确定战略目标与规划;
  • 整合为战略服务的相关资源(人、财、物与环境、信息等资源)
  • 与执行层经常沟通互动。免去总经理职务,由财务部经理提升为总经理。

  这位财务经理是一位与董事长思维相近能够理解他,并与其是行为互补型的人选,假如思维相近,行为也相近不互补,等于是“换汤不换药”,如果是行为互补,思维方式相反,就不能够完成沟通互动的作用。

  2.问题二:三位副总的调整

  对总经理人选的调整,使三个副总都跳了起来,不服:为什么是她(财务部经理是一位女士)而不是我?咨询公司尽力说明上述原因,还是得不到认同。三位副总几乎同时出难题,撂挑子,新上任的总经理一筹莫展。

  副总A不再适合做为市场副总的角色,为了能够发挥其作用,调到其他的功能职位做副总,另一位擅长做整合客户资源,擅长客户维护的人才做了市场部经理,直接由董事长辅导培养,等时机成熟后升任副总。

  副总A不但没能够升迁,还调离原来重要的岗位,其抵触心理可想而知,为了能够顺利地过渡,尽可能少的影响到客户,咨询公司与企业共同做了大量的工作,使这位副总还是顾全了大局,顺利地完成了交接。

  副总B没有达到升迁的目的,选择离开了企业;副总R最终顾全大局,接受了企业发展需要的新角色。

  新上任的总经理在大家的支持和自己的努力下,很快进入了新的角色,打开了局面。

  董事长理所当然的做了“甩手掌柜”,忙着为企业的发展整合资源去了。

  经过艰难的共同目标的共同努力,这家企业终于以崭新的面目开始了新的征程,现在,军心稳定,民心所向,大家都对企业充满了信心。

  这个案例,咨询公司与企业把握住了几个关键点,共同完成了这一艰巨的任务。

  • 企业与咨询公司的决心——背水一战。
  • 咨询公司对人才类型分类(GFT理论)的实用性和可靠性。
  • 对关键人员的疏通和辅导
  • 密切关注人员调整过程中的重要人物,适时把握
  • 有准备的心态——得与失的并存(走掉了一位副总)
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评论(共6条)

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125.76.214.* 在 2008年3月22日 12:48 发表

李世民缺乏支持吗?孙中山缺乏耐心吗?刘备会积累资源还是曹操会?

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124.243.195.* 在 2008年11月1日 10:04 发表

用特定的历史、神话人物去套现实中的人,不可能,就像人的性格不能用星象、属相一概定论一样。该作者大概是想面对喜欢读通俗演义这一层面的听众。希望她本身的层面要高一些。

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59.55.142.* 在 2008年12月30日 19:25 发表

与楼上的有同感

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107.178.195.* 在 2016年3月31日 14:38 发表

这类系统跟八卦相比太小儿科,不知道哪所高校的叫兽砖家自以为是的作品.

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218.107.19.* 在 2016年6月6日 14:33 发表

有些以偏概全,同时附加历史人物和神话小说更加可笑,每个人所导致的结果并非完全出于个人意愿,所以环境的积累才是关键,人的性格会发生变化

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39.190.16.* 在 2019年3月15日 15:56 发表

GFT人才思维模型是由GFT集团董事长,GFT理论创始人,著名管理专家,全国优秀咨询师,复旦大学、上海交通大学、浙江大学的EMBA、总裁研修班、MBA的客座教授,被企业家尊称为“老板教练”、“用人大师”,曾担任过近百家大中型企业咨询顾问的张忆博教授提出。

看完这头衔说明,我觉得基本上、很有可能、大概率是不用深入看下去了!

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