GFT人才思維模型

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　　GFT,即Graph for talent（ 人才思維模型分類）取其字頭的簡稱，此後又更名為T+潛能技術。是人的思維方式分類後的分析模型。人類的活動大體分為三個層面：一個是思維層面；一個是語言層面；一個是行為層面。在組織中，人們能夠看到的是語言和行為層面。而人們是怎麼通過思維組成語言，繼之付諸行動的過程是隱性的，現實中，每個人的個體只知道自己是如何思維（而且尚存在直覺說不清的部分）的，並且以為別人也是同樣的。

　　GFT是通過對幾萬人次的跟蹤研究，以個體組織中的人作為模版，對各類型的人在行動之前（包括語言行動）的思維過程以分析模型的方式，清晰的剖析呈現出來。

　　GFT人才思維模型來源最早可以追溯到古希臘希波拉底（ Hippocorates ）的體液學說，後來羅馬醫生蓋侖（Galen）作了整理。他們認為人有四種體液——血液、粘液、黃膽汁和黑膽汁。這四種體液在每個體內所占比例不同，從而確定了膽汁質、多血質、粘液質、抑鬱質四種氣質類型。

　　目前大多數性格或行為的測評方法，都可以追溯到這個學說。像卡爾榮格的性格學說、弗洛倫斯•莉托的《性格解析》、DISC、MBTI等。

　　美國心理生物學家、神經生理學家羅傑•斯佩里通過“割裂腦”試驗證明瞭，人腦左半球語言邏輯功能占優勢，右半球空間直覺和形象思維占優勢，證實了大腦不對稱的“左右腦分工理論”，揭開大腦兩半球秘密和功能分工。為人們瞭解人腦更高級功能提供了新觀念，於1981年獲諾貝爾生理學和醫學獎。

　　GFT人才思維模型是由GFT集團董事長，GFT理論創始人，著名管理專家，全國優秀咨詢師，復旦大學、上海交通大學、浙江大學的EMBA、總裁研修班、MBA的客座教授，被企業家尊稱為“老闆教練”、“用人大師”，曾擔任過近百家大中型企業咨詢顧問的張憶博教授提出。她在《贏家思維——企業家個性化成功之路》中介紹的GFT思維模型，是其在多年的企業管理生涯中耗費半生心血研究出的成果。

　　 GFT人才思維模型(T+潛能技術)從思維的角度把人分為兩大類——系統思維與邏輯思維。又可細分24種分類。以兩大類劃分，很容易識別出其特征。而細分的結果在應用上更能體現其價值，但需要非常專業的技術能力。

　　系統思維人主要特征：

1. 關註事物相互間的影響——系統性
2. 對事物背後的原因感興趣——關註找根源
3. 善於長期規劃，整合儲備資源——長期績效好
4. 學習理解力比記憶力好——不人云亦云
5. 表述事物時，不夠嚴謹或跳躍——表達能力不足
6. 動手能力一般，有時不夠穩定——動腦強於動手
7. 喜歡對新事物研究，建立系統性關聯——學習研究新事物

　　邏輯思維人主要特征：

1. 對事物的根源性不敏感，只解決眼前的問題——短期績效明顯
2. 針對問題的反應（顯性化）提出解決方法——見效快
3. 一般情況下記憶力比較好——見多識廣
4. 動手能力強，有經驗的工作上手快——很能幹
5. 敘述事物表達完整、嚴謹，邏輯性強——口才很好
6. 對事物與事物間的內在關聯不敏感——見招拆招
7. 對新事物接受快，喜歡應用——時尚、新潮

　　T+理論認為：人的行為是由三個思維步驟決定的，每個人的思維方式各異，因此在決策行為方面也不同，因思維所決定的能力我們稱之為潛能。

　　而T+就是研究人從思維到行為這個過程的規律，並結合實際進行識人用人的理論體系。

　　人在行為之前，有這樣三個思維過程。

　　第一個是信息的接收方式。按照T+潛能技術的理論，分為接納和發散兩種方式。

　　信息收集之後，再進行整合和判斷，這又分為兩種方式，邏輯和系統。

　　人在有了判斷之後，才能選擇行為。

　　4個維度兩兩結合，便形成了這幅個人思維類型風格圖。系統+發散的組合，稱為A型；系統+邏輯的組合，稱為B型；邏輯+接納的組合，稱為C型；接納+發散的組合，稱為D型；系統+接納的組合，稱為Y型；邏輯+發散的組合，稱為X型。

　　在每種類型中的不同的主導和輔助維度，就形成了現在的6大類，24小類的思維類型組合。

　　1.A1型（孫悟空型）：他們具有很強的判斷力，凡事都有應對的招數，是解決問題的高手。個人獨立行事能力非常強，只要不在團隊中使用，績效表現一般無問題。不能達成績效的原因，往往是不適應新的工作環境和同事，處理人際關係是他們的弱項，往往得不到大家的配合與支持。如果經過心態的歷練與調整之後，讓其明確組織目標，給其獨立的平臺和自我發揮的空間，就能把其潛力發掘出來。

　　孫悟空型的人可以成就大事業。這個類型的人獨立性非常強，有魄力、有能力。創業是最佳人選，成功人士中有任正非、柳傳志、馬雲、韋爾奇、松下幸之助等，歷史上有李世民、康熙、乾隆等。

　　他們的死穴就是：個性太強，自我為中心，很容易被孤立，得不到大家的支持，不能獲得足夠的人脈資源支持。不過，這個問題是可以剋服的，很多的成功人士證明瞭這一點。

　　2.A2型（孫中山型）：他們是強理論型的人，凡事都得有個說法，自圓其說能力、表現欲都很強。聯想豐富，創造力、演說能力也是其長項。可以作為團隊的軍師，使其創意充分發揮，由團隊來判斷創意的價值。績效不好的原因可能是沒有條件把他的創意落實到實際的工作中來，往往是理論脫離實際。

　　孫中山型的人也可以成就大事業。這個類型的人非常有人格魅力，有人氣指數，對市場也非常敏感，行動力快，易於捕捉機遇。創業也是最佳人選，成功人士有：江南春、李東生等。

　　不過這個類型的人沒有耐心，做事情喜歡短、平、快，很難積累核心能力，也很難把聚到的人氣用好，最後把自己累得要死，企業靠自身的能力運轉，做大的企業很多，但使企業持續的發展有一定的問題。

　　3.B1型（項羽型）：他們急於造勢和取得收穫，是非常容易出績效的員工，績效不好的原因往往是心態出了問題。要瞭解其根源性的原因，對症下藥。另外，這類員工績效不好的同時往往會有很強的破壞性，因此必須引導其認知自我，調整心態。

　　項羽型的人也可成就大事。這個類型的人做事情有辦法，上手快，敢想敢做，果敢練達。創業成敗參半。原因是：資源的透支很厲害，有賭性。喜歡把身家性命都用來一賭，容易受外界的環境影響。成功人士有：牛根生、宗慶後、史玉柱等。

　　4.Y1型（劉備型）：他們善於積累資源和做出判斷，往往在其很瞭解自己的能力範圍或有績效出來之後，才會對自己有信心，信心不足時對組織交給的工作常會採取逃避、自欺欺人的態度，導致績效不佳。此類員工潛力很大，又對目標敏感，只要給他明確的目標，並鼓勵其挑戰自我，是可以成為優秀員工的。

　　劉備型的人成就大事的主要能力是整合並用好資源，尤其是人力資源。這個類型的人直覺好，判斷力強，有韌勁和耐心，對目標執著。成功人士有李嘉誠、比爾·蓋茨、侯為貴、張瑞敏等。歷史上有劉邦、劉備、漢景帝、漢武帝等。

　　問題是，此類型人的在早期沒有積累的時候，非常不自信，沒有遠大的目標，知足常樂。關鍵是要樹立理想，積極積累，在成長中逐漸樹立自信心。

　　5.X1型（諸葛亮型）：他們思考問題非常縝密，不喜歡做沒有把握、事先沒有準備缺乏資源支持的事情，很難適應工作的變化。績效不好的原因也往往是從事了快速變化或快速決策的工作。只要減輕他們的壓力，把比較有規律或可以計劃的工作交給他們就可以了。

　　諸葛亮型的人成就大事的主要特點是善於謀劃，做事情穩妥，成功率較高。是比較受人欣賞的類型。此類型人創業的勇氣不足，原因是：凡事都要有九分的把握才能做，而且還要謀劃好。因此，在變化非常之快的年代，謀劃往往沒有變化快，使之行事更加謹慎。即使創業之後，也容易錯失良機。從類型的本身也缺少大局觀，統籌解決問題的能力欠缺，創業需謹慎。

　　6.X2型（袁紹型）：這類人細心，喜歡與人打交道。只要是經常與人打交道的工作，其績效都不會差，績效出了問題一般是工作不合適或剛到一個新的崗位，這類型的人在新崗位上需要找到感覺，沒有找到感覺之前很難有好的績效表現。

　　袁紹型的人人脈關係非常好，待人緣，人見人愛。給自己和家人、朋友會帶來無限的樂趣。自身創業的欲望不高，容易滿足，往往會被推崇創業。創業最大成功障礙是判斷力的問題，由於系統思考問題的能力欠缺，對問題的本質性很難看透，解決問題往往從表象入手，越解決問題越多。創業更需謹慎，最好與他人合作創業。

　　7.C1型（總理型）：他們的思維特征是配合他人的被動思考型，屬於輔助性人才。在獨立決策的崗位上由於其被動性思考，總是問題出現了才去思考對策，所以，因為沒有前瞻性，會出現很大的問題。這類型的人責任心很強，只要有其信任的上級作為領導，做配合性的工作，也能把工作做好。

　　但此類型的人逃避決斷，遇事最好跟在別人的後面。屬於不能創業的類型。一旦創業被迫決策，時間一久就會生病或厭棄人生。建議跟在有創業素質的人後面，跟對人，方能走對路。

　　各思維類型具體對比如下表1所示:

　　1.作用一：瞭解自己信息來源渠道、信息分析方法以及對信息的判斷選擇方式。

　　2.作用二：瞭解自己與他人思維模型的差異。

　　3.作用三：瞭解對不同思維模型的人，溝通的方法也各異。

　　4.作用四：不同思維模型的人，在團隊中發生的作用有極大的差異性。

　　1.對個人的效用

　　(1)瞭解自己和他人

　　我是一個什麼樣的人，往往自己也不清楚，或是模糊。經GFT的測評會對自己和周圍的人有一個透徹的瞭解，便於相處或工作。

　　(2)發展有效的人際關係

　　瞭解自己也瞭解他人，就少有溝通的障礙，產生不必要的衝突和誤會。

　　(3)跨越工作中的障礙

　　職業的發展經常會出現瓶頸，不能跨越。瞭解自己的瓶頸根源因素，就容易對症下藥。

　　(4)為職業發展定位

　　及早認知自我，便於職業生涯的設計和積累，減少彎路

　　(5)和諧的婚姻

　　兩人世界是最小的團隊，如果能夠有一個全方位互補型的人生伴侶，你將是一個全世界最幸福的人。

　　2.對組織的效用

　　(1)降低用人風險

　　組織中經常會遇到高績效的人最終對組織產生的威脅，致使組織在某一個歷史時期經歷了巨大的人事風險，對人的認知清楚之後，就會有效的防範，把用人的風險降到最低。

　　(2)降低培訓成本

　　用人以長，避人以短。這是企業必須要做到的。有些能力是與生俱來的，不用訓練，以這樣科學的方式用人，就會減少很多培訓的時間和費用。

　　(3)識別正確的晉升人選

　　有一位管理專家曾說過：企業中的每一個職位都在用不稱職的人。原因是一旦稱職了，這個人就會獲得提升，如果不知道這個人是否合適新的職位，風險就來了，不稱職還是最好的結果。

　　(4)組建高效團隊

　　團隊的戰鬥力就取決於團隊的配合性，配合性的高低不取決於訓練，而是取決於團隊的匹配度。匹配度越高的團隊，績效越高。

　　這個案例是一個特殊的案例，一般的情況下，企業的人事調整是循序漸進的，這樣大的調整會給企業帶來強烈的反彈和陣痛，處理不好，會給企業帶來災難。但這家企業已經不容等下去了，這是咨詢公司一次成功的冒險行動。

　　這是一家危機四伏的企業。董事長兼總經理每天都在思考一個問題：“我是做下去呢，還是把公司賣掉？”

　　利潤率連年下降，不斷擠壓利潤空間；老客戶不斷流失，新客戶開發不利，營業額下滑；事故率不斷發生，質量問題層出不窮，客戶投訴不斷……董事長對我們說：“我已經快要神經質了，非常害怕半夜電話鈴聲響起來，那就意味著又有重要的事件發生了。”員工們都覺得公司再這樣下去，前程不可能好，每個人都在為自己留後手，做打算，心不往一處想，勁不往一處使，軍心渙散。為此董事長也不得不想辦法請咨詢公司解決了。找誰呢？董事長犯了難，用他的話講是誤打誤撞請到了基爾夫特咨詢公司。

　　基爾夫特公司對企業診斷之後，不想接這個項目，覺得要做好這麼一個難度大的企業，好像不太可能。

　　這是一家由國企轉制過來的企業，不但舊有的管理模式影響著企業的運行，而且在用人的問題上存在著極大的不合理性，管理模式可以通過變革，重新建立完善高效的機制，問題不大，這是基爾夫特公司最擅長的，但人的問題是最敏感，而且最有問題的恰好是董事長本人。如果咨詢從機制入手不能根本性的解決這個問題，從人的調整入手，那阻力將是無法想像的。

　　但董事長非常誠懇認真，一定要與咨詢公司一起改變企業的現狀，感動之下就接手了這個項目。

　　經多方論證，決定為其組織做一次大的手術，進行了人事的一個大調整。這是一個難度和風險都非常高的動作，但卻獲得非常好的效果！

　　董事長高興的說：就沖這個大調整，咨詢費用就值了！言外之意就是其他的服務都是免費的了。

　　在原來的組織中，董事長兼任公司的總經理，有三個副總（可稱為A、 B、R）各管一塊，還有一位管財務的經理。中層也還蠻有能力，本應該是不錯的管理團隊。經基爾夫特公司的GFT人才類型的測評，發現錶面上看，這是一個素質尚可的管理團隊，他們自己也是這樣認知，但咨詢公司發現，在若幹個重要的職位上，所用的人出現了問題。最關鍵的是有兩位高層不適合自己的職位：董事長是擅長整合資源型的人才，但卻不屑於整合任何資源，認為那都是走後門。兼做總經理，卻不喜歡做具體的管理工作。三位副總中，有一位擔任了一個重要的職能—— 市場副總（副總A）。副總A是一位業務拓展型人才，對客戶的整合與維護意識與能力都欠缺。

　　一位不履行自己職責的董事長；一個不願帶團隊的總經理；一位不會整合客戶資源的市場副總，這幾個重要的職位人員都不稱職，意味著什麼？不做調整，正像員工們所擔心的，不知道企業的明天是什麼？

　　1.問題一：總經理的調整

　　要動就必須要從董事長兼總經理開始，沒想到董事長對自己的認知非常到位，幾乎是立刻表示支持咨詢公司的調整。於是，董事長還做董事長，明確他的分工只有三件事情：

• 確定戰略目標與規劃；
• 整合為戰略服務的相關資源（人、財、物與環境、信息等資源）
• 與執行層經常溝通互動。免去總經理職務，由財務部經理提升為總經理。

　　這位財務經理是一位與董事長思維相近能夠理解他，並與其是行為互補型的人選，假如思維相近，行為也相近不互補，等於是“換湯不換藥”，如果是行為互補，思維方式相反，就不能夠完成溝通互動的作用。

　　2.問題二：三位副總的調整

　　對總經理人選的調整，使三個副總都跳了起來，不服：為什麼是她（財務部經理是一位女士）而不是我？咨詢公司儘力說明上述原因，還是得不到認同。三位副總幾乎同時出難題，撂挑子，新上任的總經理一籌莫展。

　　副總A不再適合做為市場副總的角色，為了能夠發揮其作用，調到其他的功能職位做副總，另一位擅長做整合客戶資源，擅長客戶維護的人才做了市場部經理，直接由董事長輔導培養，等時機成熟後升任副總。

　　副總A不但沒能夠升遷，還調離原來重要的崗位，其抵觸心理可想而知，為了能夠順利地過渡，儘可能少的影響到客戶，咨詢公司與企業共同做了大量的工作，使這位副總還是顧全了大局，順利地完成了交接。

　　副總B沒有達到升遷的目的，選擇離開了企業；副總R最終顧全大局，接受了企業發展需要的新角色。

　　新上任的總經理在大家的支持和自己的努力下，很快進入了新的角色，打開了局面。

　　董事長理所當然的做了“甩手掌柜”，忙著為企業的發展整合資源去了。

　　經過艱難的共同目標的共同努力，這家企業終於以嶄新的面目開始了新的徵程，現在，軍心穩定，民心所向，大家都對企業充滿了信心。

　　這個案例，咨詢公司與企業把握住了幾個關鍵點，共同完成了這一艱巨的任務。

• 企業與咨詢公司的決心——背水一戰。
• 咨詢公司對人才類型分類（GFT理論）的實用性和可靠性。
• 對關鍵人員的疏通和輔導
• 密切關註人員調整過程中的重要人物，適時把握
• 有準備的心態——得與失的並存（走掉了一位副總）