《華為組織力》

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《華為組織力》（構建持續打勝仗的團隊）

• 作者：吳建國、景成芳
• 出版社：中信出版社
• 出版時間：2022年3月
• ISBN：9787521740288

　　進入增長階段，大多數企業都會面臨“規模而不效益”的窘境，業務持續增長的同時內部問題也累積加重，繼續向前，風險會越來越大，但不前進也是死路一條。 這些問題華為也遇到過，但華為30多年依然能保持增長的活力，靠的就是強大的組織力。

華為前人力資源副總裁吳建國繼暢銷書《華為團隊工作法》之後，聯合資深組織管理專家景成芳，從陣法、戰法、兵法、心法、變法等角度系統闡述了華為組織力打造的底層邏輯和實操方法，希望能幫助高成長型企業解決組織建設的難題，走上基業長青之路。

　　吳建國，華為前人力資源副總裁，企業變革與人力資源管理專家。畢業於浙江大學，日本東北大學客座教授，湖畔大學特聘教授。在華為工作期間，他是構建華為人才管理體系的核心成員，推動了華為招聘、培訓、績效管理與薪酬體系的改革，為19萬華為員工力出一孔打下堅實基礎，踐行了華為“先有人才、後有業績”的企業文化。現為深圳市基業長青咨詢服務有限公司董事長，服務的企業包括OPPO、海康威視、三一重工、中國電信、中國移動、萬科、華潤、創維等，幫助眾多新生代企業實現了組織能力提升與人才管理體系進化。

　　景成芳，資深組織管理和人力資源轉接。現任深圳市基業長青咨詢服務有限公司資深合伙人，專註於組織能力建設與人才管理的咨詢和培訓服務，多家上市公司的組織管理和人力資源管理顧問。工學、管理雙碩士，實戰型組織管理和人力資源專家，曾服務於西安交通大學、比亞迪股份等知名機構或企業，歷任研發總監、人力資源總監、副總經理等職；具有中國電子、中國電科、中國兵器集團、中國航發、中國電信、中國醫葯集團、蒙牛乳業、OPPO、海康威視、TCL、創維等上百家企業管理咨詢實踐經驗。

　　1、暢銷書《華為團隊工作法》作者吳建國續作

　　吳建國是華為原人力副總裁、華為人才體系構建者，歷時兩年打造重磅新作。

　　2、系統闡述華為組織力打造的底層邏輯和實操方法

　　華為30多年依然保持增長的活力充分證明：為客戶創造價值是企業存在的唯一理由，盈利只是結果而已。因此，要想持續打勝仗，必須首先成為一家真正以客戶為中心的組織。本書從陣法、戰法、兵法、心法、變法五大角度系統揭開了華為組織力打造的秘訣所在。

　　3、解決企業“規模而不效益”的現實問題

　　進入增長階段，大多數企業業務持續增長的同時內部問題也累積加重，這讓企業陷入進退兩難的境地。華為的組織力建設實踐，將有效幫助企業解決發展中的難題，持續打勝仗！

　　4、創業者、管理者推薦

　　經緯創投創始管理合伙人張穎傾情作序，華夏基石董事長彭劍鋒、創維董事局主席黃巨集生、有贊創始人白鴉等誠摯推薦。

　　沒有什麼能夠阻擋，你對偉大組織的嚮往

　　吳建國

　　剛剛接觸任正非的時候，感覺他就是一位蓋世英雄：才華橫溢、勇猛無比。但時間久了，對他老人家就有了不一樣的理解。其實他更像是一位築夢者：把自己的夢想變成大伙的夢想，並激發大伙為了共同的理想而長期奮鬥下去。

　　我終於想明白了，就企業家而言，所謂人性大師，其實就是一家企業的建築大師。他的所作所為，都是為了締造一家基業長青的偉大組織。正如他所說的：個人是渺小的，組織才力大無窮。

　　任正非對組織的理解，可以概括為任氏組織管理三定律。

　　第一定律就是無為而治。通過組織的規則系統來擺脫對任何個人的依賴。 早在1998 年，任正非就認識到，一家企業若想基業長青，必須依靠一套可以自我優化的組織機制，而不是依靠帶頭人或幾個能人的智慧。否則，一定會因人而生，也因人而死。 1998 年，他給華為高管出了一道“無為而治”的命題作文。借用老子的“無為而無不為”，向管理層傳遞擺脫個人，建立一套“不廢江河萬古流”的組織機制的思想。從那時候開始，華為啟動了長達十年的組織變革，打造出了組織能力的1.0 版本2008 年之後，繼續進化這套系統，形成了今天你所看到的強大組織力。

　　組織的無為而治，就是任何人都不能凌駕於組織規則之上，包括領導人在內。套用今天的話，就是把權力關進籠子。這樣一來，個人的不確定性，將不再會對組織的長期發展產生致命影響，從而讓企業“長期活下去”成為一種可能。

　　第二定律就是以客戶為中心。也就是任正非反覆強調的：企業存在的目的，就是為客戶創造價值。什麼是以客戶為中心的組織呢？就是以理解並滿足客戶需求為目標的組織。所有部門都有各自不同的定位和目標，但其背後的大目標卻是完全一致的。這樣才能形成從需求發現到最終滿足需求的閉環管理。也就是把過去“段到段”的接力棒模式，改為“端到端”的一體化運作模式。第二定律為第一定律指明瞭方向。組織機制建設的目標，就是不斷提升組織為客戶創造價值的能力，從一般走向優秀，再從優秀走向卓越。

　　第三定律就是組織必須長期充滿活力。組織活力隨企業年齡的增長而遞減，這是一個普遍規律，也就是所謂熵增。中國企業的平均壽命只有2.5 歲，任正非卻希望華為能活600年。華為通過三大手段來持續對抗組織熵增。一是內生活力，持續地做負熵運動，讓組織肌體減少贅肉、加速代謝。二是開放系統，就是要靠外部的壓力和能量交換來持續激活組織。三是遠離衡，就是不斷挑戰更崇高的目標。從通信網到互聯網再到智能網，不斷謀求為人類的發展做出更大的貢獻。

　　2019 年年底，在中信出版集團的幫助下，我出版了《華為團隊工作法》，希望助力中國企業解決引不進、選不准、用不好、長不大、調不動、送不走這“六不”難題。 但是，無論人的能力多強，幹勁多足，如果“人人”，也就組織合力出現問題的話，每個人的努力都將大打折扣。只有實組織的不斷進化，才能走出“規模而不效益”的窘境，實現企價值的長期增長。

　　因此，2019 年寫書的時候，自己腦子裡就在盤算，下一本書應該是關於組織的，也就是如何才能鍛造一家強大的企業組織，於是就和組織發展的專家，我們基業長青公司的資深合伙人景成芳先生商量，由他來主筆創作一本組織力方面的書，這就是撰寫本書的初心。 以我個人的理解，撰寫這本書的目的，主要是回答困擾中國企業的三大核心問題：

　　1、企業組織的目的究竟是什麼？也就是說，組織的宗旨何在。我們的理解，就是必須成為一家真正以客戶為中心組織。正如任正非所說，為客戶創造價值是企業存在的唯一理由，盈利只是結果而已。本書的第一章，就是為了回答這個最基本的命題。讀完之後，希望你能對組織的定位和方向有更加清晰的理解和認識，不會誤入歧途。

　　2、為了成為一家客戶中心型組織，你需要做好哪幾件最關鍵的事情？從第二章的組織陣法（也就是組織架構）開始，到第三章的組織戰法，再到第四章人才在組織中的價值體現，以及第五章如何打造卓越的組織文化，希望你能夠知道一家卓越組織缺一不可的四大構件，從而刷新對組織的系統性認知，不再落入頭痛醫頭、腳痛醫腳的普遍陷阱。

　　3、普通的組織，如何才能成就卓越？我們所看到的卓越組織，不管是亞馬遜，還是華為，都有一個“從小白到高手”的演化過程。那麼，你的高管團隊需要做出什麼樣的努力以及企業如何才能實現階段性跨越，逐漸成長為一家基業長青的偉大組織呢？本書的第六章、第七章和第八章為你指明方向、築路搭橋。

　　最後還是要提醒各位讀者朋友，書中的基本理念和方法指南只是我們的階段性成果。懇請用批判性視角來咀嚼消化，從而轉化成你對自身組織的理解並採取切合實際的行動。20 多年的企業實踐下來，我個人最深的體會就是，組織的進化，極其艱難且永無止境。讓我們一起在追索中前進吧。

　　從華為等優秀企業的長期實踐看，一家企業要想持續做大做強，組織能力建設是繞不過去的。這本書對企業組織能力建設進行了系統的理論探討和方法總結，結構嚴謹、案例豐富，你能從中學習到企業組織能力建設的有效方法和可學習借鑒的有效實踐。 ——彭劍鋒，華夏基石咨詢集團董事長，《華為基本法》起草小組組長

　　經過華為及數百家企業的實踐，本書作者對組織力建設的各種路徑和可能遭遇到的各種陷阱，比絕大多數創始人知道的更多、更清楚。書中所萃取也不是一套“放之四海而皆準”的理論，而是貼近高成長企業具體場景的解題思路和解決方案。 ——張穎，經緯創投創始管理合伙人

　　《華為組織力》看上去說的是華為的組織建設經驗，其實回答的是企業如何才能長期生存的問題。 ——黃巨集生，創維集團創始人，開沃新能源汽車董事長

　　這個世界充滿著變化，經濟和市場環境的周期迭代越來越快，導致任何一個業務都很難生生不息，想要讓企業跨越周期不斷探索到新的成長曲線，只有靠組織能力。華為的組織力在多次外部市場環境變化時都起到了至關重要的作用，這本書非常系統且具體地描述了華為組織力的關鍵所在，非常值得用來當作學習手冊。 ——白鴉，有贊創始人

　　人才和組織是企業保持高效運轉的基石。在商業競爭中，企業之間的較量到最後比拼的往往是組織力。然而組織力建設是一門非常難的學問，現實問題更是比理論又複雜許多。向成功者學習就成了重要途徑,《華為組織力》提供了實用的解決方案。 ——紀偉國，北森雲計算CEO聯合創始人

　　第一次聽說華為要活600年，覺得不是狂妄就是無知。花了兩個小時看完這本書我就明白了，只要努力實踐其中的一些道理，中國企業的壽命延長到6O年是絕對有希望的。共同探索華為組織建設的密碼，讓企業長期活下去！ ——郭盛，智聯招聘CEO

• 推薦序 從1 到10，需要強大的組織力 張穎 / V
• 自序1 華為組織管理三大定律 吳建國/ XI
• 自序2 組織力是決定企業成敗的關鍵 景成芳 / XVII

• 第一章 邁向以客戶為中心的組織 / 001
  • 第一節 選擇塑造組織 / 006
  • 第二節 以宗教般的虔誠對待客戶 / 014
  • 第三節 打造以客戶為中心的組織三步法則 / 022

• 第二章 組織陣法：以客戶為中心的組織架構 / 027
  • 第一節 組織架構演變的分合之道 / 031
  • 第二節 以客戶為中心的組織架構：平臺化組織和液態化組織 / 045
  • 第三節 以客戶為中心的組織設計方法 / 062
  • 第四節 人和組織的高度匹配 / 074

• 第三章 組織戰法：以客戶為中心的共用機制 / 085
  • 第一節 信息共用：解決“不知道”的問題 / 088
  • 第二節 能力共用：解決“不會做”的問題 / 098
  • 第三節 利益共用：解決“不願做”的問題 / 101

• 第四章 組織兵法：以客戶為中心的人才管理機制/115
  • 第一節 讓人性的光輝在組織中充分展現出來 / 117
  • 第二節 高成長性是人才的第一要素 / 124
  • 第三節 讓組織擺脫對“個人”的依賴 / 129

• 第五章 組織心法：以客戶為中心的文化氛圍 / 141
  • 第一節 讓“客戶痴迷”成為組織之魂 / 143
  • 第二節 讓使命驅動“客戶痴迷” / 151
  • 第三節 讓核心價值觀驅動“客戶痴迷”落地 / 155

• 第六章 組織變法：以客戶為中心的組織落地 / 167
  • 第一節 華為組織變革理念 / 170
  • 第二節 以人為中心的組織變革 / 175
  • 第三節 組織變革成功三要素 / 185

• 第七章 組織核心：打造一支持續打勝仗的團隊 / 199
  • 第一節 從自我覺察開始，切換心智模式 / 202
  • 第二節 唯有合作，才有“團隊” / 206
  • 第三節 從團夥到團隊，打造高管夢之隊 / 213

• 第八章 以客戶為中心的組織進化 / 223
  • 第一節 組織進化的秘訣 / 225
  • 第二節 開放，開放，再開放 / 228
  • 第三節 打破平衡 / 231

• 結束語 / 241
• 附 錄 鍛造組織力的工具箱 / 243
• 後 記 永無止境的成長道路 / 263