供应商管理库存

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

供应商管理库存（VMI，Vendor Managed Inventory）

　　VMI全称Vendor Managed Inventory，即供应商管理库存。它是一种在供应链环境下的库存运作模式，本质上，它是将多级供应链问题变成单级库存管理问题，相对于按照传统用户发出订单进行补货的传统做法。VMI是以实际或预测的消费需求和库存量，作为市场需求预测和库存补货的解决方法，即由销售资料得到消费需求信息，供货商可以更有效的计划、更快速的反应市场变化和消费需求。供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息，对下游客户的库存进行管理与控制。

　　近年来，为了降低库存成本，整合供应链资源，越来越多的企业开始尝试一种新型的供应链管理模式——供应商管理库存(VMI)，特别是在零售行业中，，零售商长期以来饱受“长鞭效应”的苦恼，长期以来销售某种产品，为了保证产品销售的连续性，零售商一直独自管理产品库存，单独承担库存成本，而产品一直由几家供应商负责供应，为了保证自己在市场营销方面的核心竞争力和加强企业间合作程度，同时降低成本，抑制“长鞭效应”，重新整合企业资源，零售商决定实施供应商管理库存(VMI)的供应链战略来进行企业之间的联盟。

　　　　供应商管理库存的前期准备阶段主要体现在战略层次上包括采取哪种供应商管理库存形式，选定某一个供应商作为自己实施的合作伙伴，制定相互之间的契约关系以及供应的目标。

　　供应商管理库存的实施阶段是最为重要和复杂的。它主要体现在战术层次上，包括适应供应商管理库存供应商管理库存的组织机构的变革，买方企业和自己的合作伙伴供应商共同组建一个工作团队，设立一些新的职能部门，以及整个供应商管理库存是如何具体运作的。

　　供应商管理库存的评估，根据双方企业实施供应商管理库存之前制定的目标，确定一些经济指标，对实施前后作一个对比，如果达到预期效果就进入全面实施阶段，如果达不到就返回到供应商管理库存实施阶段，进行改进和完善，直至通过再进入供应商管理库存的全面实施阶段。

　　1、实施供应商管理库存的目标分析

　　根据供应商管理库存经济效益和库存分析，双方企业的目标主要在以下几个方面:

　　（1）降低供应链上产品库存，抑制长鞭效应；

　　（2）降低买方企业和供应商成本和提升利润；

　　（3）保证企业的核心竞争力；

　　（4）提高双方合作程度和忠诚度；

　　2、供应商管理库存协议的制订

　　（1）整个供应商管理库存所做出额外投资的成本由买方企业和供应商按比例共同承担；

　　（2）实施供应商管理库存所带来的供应链利益的上升，应由双方共享:特别是在双方企业的实施供应商管理库存的前期阶段，可能会使得供应链上升的利润大部分被买方企业所攫取，所以应该在短期内买方企业应该让渡部分利润给供应商来保证他实施供应商管理库存的积极性和信心；

　　（3）在整个供应商管理库存实施的过程中，规定一系列的条款来规范双方企业的行为:如例外条款的拟订:一旦出现以外事件需要及时通告双方，通告的渠道和方式;付款条款的拟订:包括付款方式，付款期限的规定等;罚款条约的拟订:包括供应商如果在运输配送中出现差错，将如何对其实施罚款;买方企业如果传送错误的产品销售信息将如何对其实施罚款等；

　　（4）关于操作层面的协议:供应商和买方企业通过协议，来确定实施供应商管理库存过程中前置时间，订单处理时间，最低到货率，补货点等一系列操作层面的问题。

　　3、实施供应商管理库存的资源准备

　　这是针对实施供应商管理库存所必须的一些支持:如一些信息网络的组建和IT技术的准备用于建立供应商管理库存信息决策支持系统:

　　（1）电子数据交换 (EDI)系统，它可以降低成本，美国通用汽车通过实施EDI，每年大概可以获得12.5亿美元的成本节约；

　　（2）自动销售点信息(POS)系统，实施POS 系统提高了资金的周转率，可以提高避免缺货现象，使库存水平合理化，此外，对于如何进行有效的其他管理也起着重要作用，对于供应商管理库存中实现真正的信息共享是必不可少的；

　　（3）条形码技术，它的应用不仅提供了一套可靠的代码标实体系，还为供应链各节点提供了通用语言，解决了数据录入和数据采集经常出现的 “瓶颈”问题，为供应商管理库存的实施提供了有力支持。

　　除此之外，还包括实施供应商管理库存所必须的物流方面的配套支持以及产品的仓储和运输配送等。

　　1、实施供应商管理库存的信息沟通

　　实施供应商管理库存首先必须拥有一个良好的信息沟通平台，我们需要在原有企业拥有的EDI的基础上，重新整合原有的EDI资源来够建一个适合于供应商管理库存的信息沟通系统。

　　2 、供应商管理库存的工作流程设计

　　买方企业和供应商实施VMI后，必须进行针对VMI的工作流程来保证整个策略的实施。

　　整个供应商管理库存的实施都是透明化的，买方企业和供应商随时都可以监控。主要分为两个部分:

　　库存管理部分:其实是由销售预测和库存管理以及和供应商生产系统共同组成的，因为实施了供应商管理库存之后，这几个部分的工作主要由供应商和买方企业共同相协调来完成，所以我们把归为一种模块来处理:首先由买方企业那里获得产品的销售数据，然后和当时的库存水平相结合及时传送给供应商，然后由供应商的库存管理系统做出决策:如果供应商现有的仓储系统能够满足库存管理系统做出决策所需要的产品数量，就直接由仓储与运输配送系统将产品直接及时配送给买方企业，如果供应商现有的仓储系统能够不满足库存管理系统做出决策，就必须通知生产系统生产产品后再通过运输与配送系统及时将产品配送给买方企业。其中，在正式订单生成前，还应该交由买方企业核对，调整后再得出最后订单 。

　　仓储与运输配送系统:一方面负责产品的仓储:产品的分检入库以及产品的保存;另一方面负责产品的运输配送:产品按要求及时送达买方企业手中，同时负责编排尽量符合经济效益的运输配送计划，如批量运输和零担运输的选择，运输的线路和时间编排以及安排承载量等等;

　　3、供应商管理库存的组织结构调整

　　买方企业和供应商实施供应商管理库存后，为了适应新的管理模式，需要根据供应商管理库的工作流程来对组织机构进行相应的调整。

　　因为供应商管理库存毕竟是对原由企业的管理策略的一种“否定”，在双方企业之间肯定会有工作和职能上的合作和调整，所以为了保证供应商管理库存能够很好正常的运行，就有必要设立一个供应商管理库存协调与评估部门，主要的作用在于:

　　（1）原有企业之间的人员在实施供应商管理库存后，可能会因为工作上的合作而导致利益冲突，所以供应商管理库存协调&评估部门就可以制定一系列的工作标准来协调和解决这些问题,可以作为双方企业之间沟通的桥梁。

　　（2）因为实施供应商管理库存后，原有工作岗位就会适当合并和调整:如原有的买方企业库存和仓储人员的工作岗位再安排，他们可能会认为现有的供应商管理库存对他们来说是一种威胁到自己饭碗的威胁，所以供应商管理库存协调&评估部门就应该做好他们的工作，对他们的工作做出适当的安排和调整。

　　（3）对供应商管理库存的实施进行监控和评估，用以提供合理科学管理信息给企业高层，作为企业高层对企业调整的重要依据。

　　4 、供应商管理库存的实施过程中应注意的问题

　　（1）双方企业合作模式的发展方向问题:

　　双方企业管理高层应该进一步加强企业之间的合作和信任，供应商管理库存原本由供应链管理模式:快速反应(QR)，有效客户反应(ECR)等供应链管理策略发展而来，由于买方企业相对供应商来说它产品的需求方，所以在整个VMI策略实施中占主导地位，但随着双方企业合作越来越紧密，双方企业谁也离不开谁，所以随着时间的推移，双方企业相互之间的地位也会趋于均衡，所以供应商管理库存也应当做出适当调整，一种新的供应商管理模式——联合计划预测补充 (CPFR)很可能是VMI的发展方向，它和供应商管理库存主要的区别在于:它所涉及的双方企业的涵盖面更加宽广，不象供应商管理库那样主要只涉及双方企业的销售，库存等系统，而且双方企业的地位更加均衡，可能说它应该是买方企业和供应商在长期实施供应链策略的长期选择方向!

　　（2）产品采购数量和采购价格的调整问题:

　　在实施供应商管理库存的期初阶段，由于客观市场环境的影响:终端市场产品的需求可能不会因为实施供应商管理库存后而发生比较大的影响，加上买方企业不会在刚刚实施供应商管理库存后，就对供应商的采购价格做出上升调整，所以期初阶段实施供应商管理库存所带来利益大部分买方企业所攫取了，而在长期全面供应商管理库存后，买方企业会因为自己成本的下降，买方会利用自己的核心竞争力——市场营销能力来调整自己的产品销售价格来获得更多市场份额，获得更多的消费者，这样的话，那么，双方企业的采购价格和数量就会做出调整，调整的方式主要通过事先双方企业签署协议来达成，但在长期实施VMI过程中，调整的频率可能会比较大，所以双方企业都应该对采购的数量价格频繁变化作好充分的准备，以免在签署协议时产生矛盾和不信任。

　　（3）长期利益分配问题:

　　长期实施供应商后，双方企业的利润相对于实施供应商管理库存之前，都会得到提高，但买方企业和供应商获得利益的上升却“不平等”，从整个供应商管理库存实施的过程来看，供应商承担了大部分的工作，虽然双方企业在实施前达成协议对实施供应商管理库存所需要的投资共同分担，但大部分的好处仍然被买方企业具为所有，这主要是因为买方企业相对供应商来说是产品的需求方，在整个供应链中它属于上游企业，在整个供应链管理中站主导地位，在长期内，全面实施供应商管理库存的过程中，双方企业应该对整个利润的分配在责权对等的基础上分配。分配可以根据双方企业的会计财务系统根据双方企业成本大小按比例通过签署协议来执行，分配的方式多种多样，可以通过实物如投资设备的分配，人员培训的分配或者直接现金的分配也可以。

　　（4）实际工作的不断调整问题:

　　因为供应商管理库存所带来的效益并非一朝一夕就显现出来(买方企业可能除外)，所以一旦实施，必将是一个长期的过程，因此，在长期实施供应商管理库存时，双方企业的实际工作应该不断的调整来适应整个供应商管理库存的实施，这主要有以下几点:

　　产品管理应该向标准化，一致化发展:比如产品的包装，规格及质量体系应该同一口径，这样不但可以减少双方企业之间的误会，同时对产品的售后也可有据可依。

　　员工交流和培训:因为本身供应商管理库存就是一个企业之间通过协议合作的模式，人员的交流和培训是必不可少的，双方企业可以定期互派员工到企业中参观和学习，进一步熟悉的自己的合作伙伴，也可以通过员工之间的联谊来交流企业文化，以便更好增加双方企业之间的信任感，这些都可以通过企业之间的协调部门来执行。

　　库存系统的进一步融合，真正作到JIT化的库存管理:如检查周期，库存维持水平，订货点水平，订单的处理和传送等等一系列关于库存管理的内容应该的根据双方企业信息系统提供的准确信息不断调整。

　　仓储和运输配送系统:刚开始实施时，仓储和运输配送可以通过第三方物流形式来执行也可以通过自己原有仓储和配送资源来执行，但双方企业考虑长期实施供应商管理库存的话，可以考虑通过自己原有的资源来执行仓储和运输配送，因为这样和第三方物流的服务相比，双方企业的管理层更好地整合自己所有的资源，充分利用资源，减少资源的浪费和低效率!

　　在实施初始阶段，必定会有诸多和意料之外和不确定性因素的存在，这样就会导致原来供应商管理库存刚开始实施可能时不会达到预期双方企业所想要的目的，所以

　　我们设立一个供应商管理库存的评估体系来对供应商管理实施进行评估，然后对其进行调整和完善，以便在长期内全面地实施供应商管理库存，同时还需要制定一个评估的时间周期，通常在供应商管理库存系统的建设阶段也就是实施初期会比较频繁，双方企业需要采用一致的评估口径和基准，这样才能保证对供应商管理库存的实施效果有比较客观的评估。

　　具体评估过程如下:

　　1、确定评估的目标对象:供应商管理库存的实施；

　　2、确定评估的指标:主要是根据供应商管理给买方企业和供应商可以带来的利益进行设立:

　　产品库存水平满意度(0-100%)；

　　节约成本满意度(0-100%)；

　　产品的到货率；

　　双方企业合作与信任满意度(0-100%)；

　　双方企业各个核心竞争力保护满意度(0-100%)；

　　即为:

　　上述指标获得的方式可能通过整个供应商管理库存的工作人员根据实施过程调查综合评定得出。

　　3、确定评估指标在整个评估系统的中权重

　　分别代表上诉评估指标在整个供应商管理库存中的重要程度:

　　因为供应商管理库存最直接最明显的作用就是减少库存和节约成本，所以我们对产品库存水平满意度的权重和节约成本满意度权重分别设立较高的权重，如分别为30%和30%，产品的到货率的权重可以为20%，而双方企业合作与信任满意度权重以及双方企业各个核心竞争力保护满意度权重可以为10%和 10%。

　　上述指标权重获得的方式可能通过管理专家或企业的高层管理人员根据企业的战略目标综合评定得出

　　4、评价的等级与量化数据

　　一般而言，我们设立四个等级:优，良，中，差，而等级的量化数据是等级相对应的，一般而言我们认为:

　　优:80—100

　　良:80—70

　　中:70—60

　　差:60—0

　　通过评估系统对供应商管理库存实施前后进行评估，如果实施供应商管理后的效果比较理想，就可以进行下一个阶段，就继续实施供应商管理库存，如果得出的评估结果不满意，就必须对的实施进行完善和调整，直到得出理想的结果。

　　长期实施供应商后，双方企业的利润相对于实施供应商管理库存之前，都会得到提高，但买方企业和供应商获得利益的上升却“不平等”，从整个供应商管理库存实施的过程来看，供应商承担了大部分的工作，虽然双方企业在实施前达成协议对实施供应商管理库存所需要的投资共同分担，但大部分的好处仍然被买方企业具为所有，这主要是因为买方企业相对供应商来说是产品的需求方，在整个供应链中它属于上游企业，在整个供应链管理中站主导地位，在长期内，全面实施供应商管理库存的过程中，双方企业应该对整个利润的分配在责权对等的基础上分配。分配可以根据双方企业的会计财务系统根据双方企业成本大小按比例通过签署协议来执行，分配的方式多种多样，可以通过实物如投资设备的分配，人员培训的分配或者直接现金的分配也可以。

　　5、实际工作的不断调整问题:

　　因为供应商管理库存所带来的效益并非一朝一夕就显现出来(买方企业可能除外)，所以一旦实施，必将是一个长期的过程，因此，在长期实施供应商管理库存时，双方企业的实际工作应该不断的调整来适应整个供应商管理库存的实施，这主要有以下几点:

　　产品管理应该向标准化，一致化发展:比如产品的包装，规格及质量体系应该同一口径，这样不但可以减少双方企业之间的误会，同时对产品的售后也可有据可依。

　　员工交流和培训:因为本身供应商管理库存就是一个企业之间通过协议合作的模式，人员的交流和培训是必不可少的，双方企业可以定期互派员工到企业中参观和学习，进一步熟悉的自己的合作伙伴，也可以通过员工之间的联谊来交流企业文化，以便更好增加双方企业之间的信任感，这些都可以通过企业之间的协调部门来执行。

　　库存系统的进一步融合，真正作到JIT化的库存管理:如检查周期，库存维持水平，订货点水平，订单的处理和传送等等一系列关于库存管理的内容应该的根据双方企业信息系统提供的准确信息不断调整。

　　仓储和运输配送系统:刚开始实施时，仓储和运输配送可以通过第三方物流形式来执行也可以通过自己原有仓储和配送资源来执行，但双方企业考虑长期实施供应商管理库存的话，可以考虑通过自己原有的资源来执行仓储和运输配送，因为这样和第三方物流的服务相比，双方企业的管理层更好地整合自己所有的资源，充分利用资源，减少资源的浪费和低效率!

　　供应商受益表现在：

• 通过销售点（POS）数据透明化，简化了配送预测工作；
• 结合当前存货情况，使促销工作易于实施；
• 减少分销商的定货偏差，减少退货；
• 需求拉动透明化、提高配送效率——以有效补货避免缺货；
• 有效的预测使生产商能更好地安排生产计划。

　　分销商和消费者受益表现在：

• 提高了供货速度；
• 减少了缺货；
• 降低了库存；
• 将计划和定货工作转移给供应商，降低了运营费用；
• 在恰当的时间，适量补货——提升了总体物流绩效；
• 供应商更专注地提升物流服务水平。

　　共同的利益表现在：

• 通过计算机互联通讯，减少了数据差错；
• 提高了整体供应链处理速度；
• 从各自角度，各方更专注于提供更优质的用户服务。避免缺货，使所有供应链成员受益；*真正意义上的供应链合作伙伴关系得以确立；
• 长期利益包括，更有效的促销运做、更有效的新品导入和增加终端销售量等。

　　美的空调在2002销售年度，便悄悄导入VMI模式，开始实践“用信息替代库存”这一经营思想。美的空调作为供应链里面的“链主”，通常也叫核心企业，供应商则追求JIT及时供货。以出口为例，美的出口机型都在顺德生产，美的空调在顺德总部建立了很多仓库，把仓库分成很多片。运输距离长的外地供应商，运货时间3-5天的，一般会租赁一个片区，仓库所有权归美的，并把零配件放到片区里面储备。美的空调要用这些零配件则通知供应商，进行资金划拨，并取货，零配件的产权由供应商转移到美的。

　　美的空调供应商有300多家。零配件出口内销加起来三万多种。60%的供货商是在顺德周围，还有部分供应商是车程三天以内的地方，如广东的清远一带。

　　因此，只要15%的供应商在美的周围租赁仓库就可以了。实现供应商管理库存的难度并不大。此外，美的空调在ORACLE的ERP基础上经二次开发与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点能看到美的的订单内容，包括品种型号数量和交货时间。供应商不用装这种系统，而是通过WEB的方式登录到美的的页面上面。原来供应商与美的空调每次采购交易，要签订的协议非常多。

　　而现在程序大为简化，年初确定供货商时签订一个总协议。价格定下来后，美的就在网上发布采购信息，然后由供应商确认信息，一张采购订单就已经合法化。

　　实行供应商管理库存以后，美的零部件库存周转率在2002年达到7080次左右，零部件库存原来平均保存5-7天，现在减少为3天。而且这三天的库存也是由供应商管理。周转率提高后，资金占用少了，资金利用效率提高，资金风险下降，库存成本下降。

　　海尔的供应商提供物料，并将它们存储在海尔的物流中心，物料在寄存耗用之前，物料的物权属于供应商，供应商通过海尔的B2B网站，随时查看库存信息:当生产用料时，在海尔的ERP系统中作寄售释放，此时系统会将其物权转移到海尔公司下，在系统中产生结算的凭证，供应商提出支付后给予结算。

　　海尔之所以实现VMI，因为已经具备以下四个必备条件:第一、ERP企业资源计划系统。2000年10月份，海尔ERP企业资源计划系统成功上线，该系统集成了销售管理的功能，通过对这些功能的扩展，可以建立完善的销售网络管理系统。实现了库存状态的透明化，以及业务处理的标准化，使供应商对海尔的库存状态能随时进行跟踪调查和检查。

　　第二、基于INTERNET的电子数据传递。海尔B2B网站是基于INTERNET建立的与供应商之间零距离的信息沟通手段，供应商可借助因特网，通过高速数据专用线与Internet实现连网，通过路由器与自己的Intranet相连，再由Intranet内服务器为供应商的库存管理部门提供各种信息存取、处理等服务。

　　第三、条码技术的应用。海尔的出入库实现条码扫描，实现对物料的准确识别，便于供应商随时跟踪和检查海尔的库存状况，快速反应需求。

　　第四、供应商与海尔之间互动双赢的合作框架协议。海尔通过与供应商协商来确定库存检查周期、库存的维持水平、订货点等有关库存控制的核心问题，以及合作双方这间如何进行信息的交流和存取、定单的传递和处理等有关业务流程的问题。

　　目前80%以上的海尔供应商实现了VMI管理，不但海尔零库存的目标，而且降低了供应商的库存，使库存信息达到共享，实现了供应商的成本最低，提高了整条供应链的响应速度，达到了互动双赢。

　　海尔实施VMI可以降低存货，提高海尔的核心竞争力;减少供应商的数目;通过改进供应商之间、供应商与用户之间的流程节约采购时间;提高供应链的持续改进能力:加强供应商的伙伴关系;降低采购订单、发票、付款、运输、收货等交易成本。实施VMI，可以实现海尔和供应商的“双赢”。

　　联想集团年销量达300多万台，名列全世界电脑生产厂商第八位，其业务规模已完全达到了VMI模式的要求，并己经引起了供应商的重视。在国内IT企业中，联想是第一个开始品尝VMI滋味的，其在北京、上海、惠阳三地的PC生产厂的原材料供应均在项目之中，涉及到的国外供应商的数目也相当大。联想集团最终选择了伯灵顿全球货运物流有限公司作为第三方物流企业，这家1994年就进入中国的美国物流公司目前在上海、厦门为戴尔、惠普等知名IT企业作第三方物流服务。

　　联想以往运作模式是国际供应链管理通常使用的看板式管理，即由香港联想对外定购货物，库存都放在香港联想仓库，当国内生产需要时再由香港公司销售给国内公司，再根据生产计划调拨到各工厂，这样可以最大限度的减少国内材料库存。但是此模式经过11个物流环节，涉及多达18个内外部单位，运作流程复杂，不可控因素增大。同时，由于订单都是从香港联想发给供应商，所以大部分供应商在香港交货，而联想的生产信息系统只在大陆的公司上使用，所以生产厂统计的到货准时率不能真实反映供应商的供货水平，导致不能及时调整对供应商的考核。

　　按照联想VMI项目要求，联想将在北京、上海、惠阳三地工厂附近设立供应商管理库存，联想根据生产要求定期向库存管理者即作为第三方物流的伯灵顿全球货运物流有限公司发送发货指令，由第三方物流公司完成对生产线的配送。从其收到通知，进行确认、分拣、海关申报及配送到生产线时间时效要求为2.5小时。该项日将实现供应商、第三方物流、联想之间货物信息的共享与及时传递，保证生产所需物料的及时配送。实行VMI模式后，将使联想的供应链大大缩短，成本降低，灵活性增强。

一、华凌空调基本情况

　　(一)华凌空调创建于1994年，是香港上市公司“华凌集团有限公司”直接控股的独资企业，注册资本2000万美元，属专业设计、生产、销售房间空调器及家用小电器的大型企业，1997年成为全国空调行业十大知名品牌之一。现有员工1300余人，其中工程技术人员310余人。华凌空调坚持以“高质量、高档次、严管理”为办厂方针，依靠全套引进当今世界上最先进的日本三菱电机技术和管理经验，引进美国OAK高速冲床、日本名牌的大型注塑机、意大利的开料机及台湾的电泳涂装等先进设备组成现代化的生产线，生产能力达到了年产120万台(套)的水平。产品问世后，以领先的技术，可靠的性能，得到了国内外消费者的较高的青睐，成为中国颇具影响力的空调品牌。

　　面临着日益激烈的市场环境，华凌空调同样面临严峻考验，从外部环境看，首先原材料全面上涨，在2005年原材料价格全面上涨，化工产品、铜材、钢材等与空调产品密切相关的材料价格上涨了40%至100%不等。其次是现有竞争对手规模扩张，现有竞争对手如格力、美的、科龙、志高等空调企业为形成规模经济，不断扩张。据粗略统计，美的在2004年完成销售680万台，而格力完成730万台，比美的多50万台，在2005年，美的和格力计划都是1000万台。大规模生产有利于摊销固定成本，获得价格优势，但华凌目前的规模与其他竞争对手相比没有优势。最后是空调行业的价格战，造成整个空调行业利润滑坡。图为华凌年销售量情况和年营业额情况，从下图可以看出，2003年与2001年相比，销售量有很大程度增加，但营业额反而下降，主要是因为空调价格每年都有不同程度的下降。

　　从华凌空调的内部环境来看，库存资产高，华凌空调对库存管理一直采用传统的库存管理模式，即买方管理库存，物料采购回来由公司仓库统一管理。由于公司一直对库存控制缺乏有效手段，公司存货居高不下。加上公司的产品品种多，采购计划与生产计划不协调，加上牛鞭效应作用，公司的呆滞物料库存过多，与同行业竞争对手相比，材料周转率明显偏低，公司库存控制的工作急需改善。

　　(二)华凌空调供应商管理现状

　　一个公司的库存控制与采购管理息息相关，特别是供应商管理与采购计划管理。

　　1.采购组织结构

　　华凌空调公司常用原材料、零配件供应商有三百多家，所供应的原材料主要包括钢板、铝箔、铜管、塑料原材料、制冷剂、喷塑粉等等，所供应的零配件主要有压缩机、电机、集成电路等电子元器件、饭金件等几百个品种，上千种规格。

　　部分关键零部件如压缩机、集成电路等是从国外进口，其他大部分原材料和零件是从国内供应商直接采购。国内供应商的地理位置以珠江三角洲和长江三角洲为主。华凌公司生产物料有两万多种，主要物料是一万多种，供应滚约有200家，关键供应商有100多家。华凌空调公司对采购部的组织设置是采取采购管理与采购计划分开两个职能模块。采购管理归采购管理模块负责，包括供应商开发、供应商管理、核价管理。如图

　　具体条购计划组织实施是由采购计划模块负责，分电器件采购、大宗原材料采购、塑料件采购、镀金件采购、制冷配件采购和包装材料采购等，如图。

　　2.采购策略

　　来购管理作为企业生产经营过程中的一个重要环节，除了具有保障生产的基本职能外，还是企业了解市场动态信息、获取外部知识，与供应商建立互惠互利关系的重要职能模块。采购管理除了基本的物流保障和管理监控职能之外，与供应商建立供应链来优化采购渠道，进一步提高企业的核心竞争力，将会成为采购管理新的重要职能。

　　华凌空调的采购策略着眼于保障生产正常进行和降低采购成本上，重点放在供应商的供货保证和价格方面，降低采购成本和缺货成本，在供货保证策略方面严格控制采购半径，部分供应物料就近设外租仓。加大零部件的通用化、标准化，并加大关键物料辅配，缩减单一货源供货风险。掌控钢材、铜材、铝箔上游原材料采购。

　　发展全球采购也是华凌采购管理的趋势，人民币升值导致产品价格下降，而国内采购成本不变，引起利润下降，从而削弱了本土产品的竞争力，进而影响整体行业的盈利水平。另一方面，人民币升值又使原材料进D成本下降。因此，进一步加大对海外采购的力度，才能进一步降低企业采购成本。2005年8月13日，欧盟WEEE指令（村俱废电子电器设备指令》）已经正式实施，ROHS指令（《关于在电子电气设备中禁止使用某些有害物质指令》）也将于2006年7月1日执行。

　　原材料、原器件的工艺标准和质量等新要求也迫使国内企业加大国际采购数量，真正按照国际化标准去操作。

　　3.供应商的资格评估及考核管理

　　供应商的资格对零部件质量和供货期有直接影响，华凌对于供应商的资格评估有完整的管理流程。华凌评估一个厂商能否成为合格厂商，考核指标主要有以下几个方面：。

　　（l）财务状况。财务的稳定性是供应商保证持续供给和产品质量可靠性的有力保证。财务损益表和资信等级能够显示供应商是否会有良好的表现。

　　对损益表的分析能够发现供应商运营中的很多问题。例如，发现供应商的财务状况开始走下坡路，那么采购部门应加紧对来料品质的控制，并考虑减少定单的数量或寻找新厂商等替代方案。供应商利润率增加则会提醒采购部门有可能获得较低的价格，而利润率降低则意味着供应商要么是生产效率下降、要么是定单不够、产能利用率降低。在任何一种状况，价格上涨都是可能的。此外，有足够原材料的供给、足够生产设备和产能的供应商是非常值得与之保持合作的。他们通常会有足够的资源来服务客户。反之，如果该供应商的供应断断续续、厂房和设备都是租赁的，那么，在经济不景气的时候，很可能会由于资金问题而影响供货的质量、服务和价格。

　　（2）品质能力。供应商的品质能力是需要严格考核的另一项重要因素。如果厂商的制造能力不能满足买方的进料检验要求，这样的厂商不值得做进一步调查。

　　（3）服务能力。服务能力包括供应商达成承诺交货期、供应商的售后服务。

　　退货处理、技术支持、临时应急订单应付能力。好的服务意味着能够保证买方与卖方之间的采购渠道畅通。

　　（4）价格。价格是华凌选择供应商的最重要因素之一。因为空调成本有60－70％是由采购材料成本直接决定，采购成本的高低直接决定成品在终端市场的价格竞争力。华凌评估供应商的价格的竞争性方式通常有竞价或议价两种。

　　（5）交货期。外协零部件和其他材料的交货期影响到华凌对市场的反应速度，特别是OEM订单和出D订单，需要准确的交货期和快速的市场反应能力。

　　二、华凌空调的库存策略选择及意义

　　华凌空调需要一种有效的供应链管理策略改善供应链管理现状，提高华凌库存管理水平，提高企业核心竞争力。

　　1、华凌空调的库存策略选择。

　　供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，形成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。191可见，供应链的建立是围绕核心企业而实施的，而且90年代后期供应链概念更加注重围绕核心企业的网链关系。因此，供应链环境下的库存管理也必须围绕着核心企业建立和运行。但是，不同性质的核心企业应采取不同的库存管理技术和方法，才能达到预期效果。这些方法有:

　　围绕制造商(或分销商)建立节点间的供应商管理库存系统(VMI)，围绕地区分销商(或起核心作用的大型企业)建立的联合库存管理系统，围绕大规模生产组装型制造商建立多级库存管理系统和可适用于围绕各类核心企业建立的协同规划、预测与补给系统(CPFR)根据华凌空调供应链管理存在的问题分析，华凌空调可选择供应商管理库存(VMI)的供应链管理策略。供应商管理库存作为一种有效的供应链管理策略，它原本是指制造商管理其在零售店的库存，如沃尔玛的VMI系统，宝洁公司将货品放在沃尔玛出售，但所有权归宝洁公司，货物的补充供应由宝洁公A7负责，实质是供应商宝洁公司在替沃尔玛管理存货。目前VMI己延伸到生产制造业，在厦门设厂的戴尔，自身并没有零部件仓库和成品仓库。零部件实行VMI，成品则完全是订单式的，用户下单，戴尔就组织送货。由于以VMI.CRM等信息技术为基础的订单制的确立，在库存管理方面，戴尔实现了完全的零库存。这意味着在流通活动中，“信息”替代“库存”的效果得到了确认。美的空调在2002销售年度便导入VMI模式，开始实践“用信息替代库存”这一经营思想。美的空调作为供应链里面的核心企业，供应商则追求JIT及时供货。

　　供应商管理库存是一种供应链环境下的库存管理策略，在这种策略下，供应商根据生产商的生产计划和物料需求计划来进行物料供应和库存管理，通过这种合作性策略，提高供应链的库存管理水平，使供应链库存成本最优，双方达到合作共赢的目的。华凌作为空调产品的生产商，供应商有压缩机厂、饭金厂、铜管厂、电机厂等关键供应商，在VMI策略下，这些供应商根据华凌的年生产计划、季度生产计划、月生产计划和周生产计划，还有ERP系统生成的物料需求计划来进行物料的生产和补给，对物料的库存进行管理，通过VMI策略，可以提高供应链的库存管理水平。

　　在VMI策略的思想下，供应商在华凌的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，行使对库存的控制权。不仅可以降低供应链的库存水平，而且华凌可获得高水平的服务，改进资金流，与供应商共享需求变化的透明性，供应商获得华凌更大的信任。

　　2、华凌空调实施VMI的意义华凌空调实施vm工具有几方面的积极意义:

　　(1)降低供应链库存费用。VMI作为一种积极有效的供应链管理模式，华凌对供应商实施VMI可使基于VMI协议的供应链的库存费用降低，供应链的链利润增加，因而比起传统供应链更具有竞争优势。VMI增加供应链上华凌和供应商的价值，降低供应链库存费用，减少华凌与供应商的运营成本，供应链库存环节成本的降低带来最终产品价格降低，可以增强竞争力并增加销售收入，提高供应链整体竞争力，实现华凌与供应商的互赢互利。

　　(2)提高华凌核心竞争力。华凌实施VMI，就可以从库存管理中解放出来，降低了库存管理和供应商管理的成本，华凌不需要占用库存资金，能够集中更多的资金、人力、物力用于提高其核心竞争力，从而给整个供应链、包括供应商企业创造一个更加有利的局面。

　　(3)提高供应链的持续改进能力。华凌供应商掌握用户的库存，具有很大的主动性和:1活性。供应商可以根据华凌物料需求计划的变化，及时调整生产计划和采购计划，所以既不会造成超量库存积压，又可以灵活响应华凌终端市场的变化;在供应链管理中，成本和服务水平之间有着不可协调的矛盾，服务水平的提高往往随着成本的上升，但VMI的实施却使华凌供应商能够在提高自身的服务水平的同时降低成本，提高供应链的持续改进能力。

　　(4)加强华凌与供应商的伙伴关系。VMI的实施有赖于一个共同的平台，即供应链上游企业与下游企业的相互信任的战略性合作伙伴关系。只有建立良好的合作伙伴关系，华凌公司才能很好地与供应商实现集成和合作，共同在预测、产品设计、生产、运输计划和竞争策略等方面共同设计和控制整个供应链的运作。

　　VMI将华凌的库存决策权转移到上游供应商的手中，并且要求华凌向供应商提供足够透明的库存变化信息，以便供应商能及时、准确地做出补充库存的决定。这一条件没有双方更深层次的信任是无法实现的。解决该问题的基础就是生产商和供应商建立起相互信任的战略伙伴关系。

　　(5)有利于供应商控制库存。供应商掌控物料需求信息，得到更为准确的预测，从而更有效安排生产，增加整个生产的柔性:合理定制原材料采购计划:按要求进行生产改进，提高产品质量;降低对安全库存的需求。

　　三、华凌空调实施VMI的战略要求及技术条件

　　华凌实施VMI模式，要与供应商建立起了一种长期稳定的供应链合作伙伴关系。这种双方之间关系的改变，直接影响了双方的战略定位，同时双方的战略也会对这种互利互惠关系能否长久维持有很大的影响，因此双方进行企业战略层面的调整是十分必要的。VMI作为一种先进的供应链管理战略与手段，其顺利实施、良好运转需要先进的技术手段来支持和保障。华凌实施VMI的战略性要求与技术条件如下。

　　1.公司战略的调整

　　传统的供应链上下游关系是相互对立的，供需双方只单纯地考虑自身利益的最大化，从而造成相互对立、冲突。而供应商管理库存则要求供需双方以供应链利益最大化为目标进行合作，双方信息共享，互相信任，共同发展，实现“双赢，’o因此实施VMI的华凌与供应商双方之间的关系应该是战略合作关系，而非传统的对立关系。这种战略的调整，是实施VMI的必要措施。华凌战略的成功调整主要需要以下要素:。

　　(1)华凌最高领导层的全力支持与参与。华凌的高层管理者是华凌公司战略的制定者，其对实施VMI的态度直接影响到华凌战略的调整。没有华凌最高领导层对VMI的支持，战略就很难被改变。目前国内很多企业还没有意识到供应链整合的重要性，或者对供应链的理解只停留在对这一概念的了解而没有实施的动力或能力。战略的转型需要供需双方的高层管理者共同参与，建立共同的愿景，增进相互之间的信任和创造必要的价值增值过程。这样才能建立起与VMI实施相匹配的新战略。

　　(2)培育新的企业文化。VMI的实施不仅牵涉到采购、仓储、运输等物流作业活动，它会影响华凌各个部门的作业活动，需要华凌所有员工的支持和认同。因此培育适合的企业新文化是十分必要的。华凌企业文化的功能是能够加强员工的凝聚力，帮助员工了解华凌的政策，帮助他们认同华凌的价值观和目标。与VMI相一致的新的企业文化必须强调与供应商的协同合作是华凌生存和发展的基础，供应链本身是提高竞争力的工具;也必须帮助员工认识到消费者掌握着生杀予夺的大权，供应链上各个企业的合作是为了更好地服务消费者。

　　2.华凌组织结构与职能的改变

　　华凌战略的转变需要组织结构的配合，传统的孤立式职能直线型的组织结构模式是无法满足新的战略的需要。为了实施VMI，必须从优化整个供应链组织的角度出发，打破采购、运输、仓储、生产、分销等部门的职能限制，重构华凌工作流程，建立跨职能、跨企业的供应链运作团队;同时，供应链的负责人必须被赋予较大的权力和较高的优先权，以保证供应链运作的顺利进行。

　　3.华凌ERP系统实施

　　2001年6月，华凌与SAP.SUN以及负责咨询实施的联想、高维信诚正式组成了项目实施小组，开始了华凌集团ERP项日的实施。华凌ERP项目应用SAPRl3软件，实施范围包括华凌本部及其二十多个驻外机构及海外业务，共实施了ERP的6个模块，分别是MM(物料管理)、PP(生产计划管理)、SD(分销与销售管理)、Fl(财务会计)、CO(管理会计)、HR(人力资源)，如下图所示。实施范围覆盖了华凌集团最关键的物流、资金流及信息流的信息化管理。

　　2002年4月，华凌ERP企业资源计划系统成功上线，该系统集成了销售管理的功能，通过对这些功能的扩展，可以建立完善的销售网络管理系统。实现了库存状态的透明化，以及业务处理的标准化，使供应商对华凌的库存状态能随时进行跟踪调查和检查，为VMI的实施提供必要的技术条件和基础。

　　4、建立基于Internet的电子数据传递

　　在VMI管理模式下，供应商和生产商之间不仅可以实现同步的分析各自的库存、对企业的库存进行有效实时的管理和控制，而且还可以通过Internet来进行订单处理、网上结算、库存信息查询、库存管理等业务，使生产商实现零库存的管理，保证整个供应链的同步、优化、协调的运行。华凌要实现网络化VMI的管理，可在ERP系统基础上经二次开发与供应商建立了直接的交货平台。供应商借助因特网，通过高速数据专用线与Internet实现连网，通过路由器与自己的Intranet相连，再由Intranet内服务器为供应商的库存管理部门提供各种信息存取、处理等服务。

　　5、条码技术的应用

　　华凌公司自2000年开始成品和关键零部件中应用条码技术，如压缩机、冷凝器、电控板等。华凌现有的条码系统限于在成品入仓、出仓和中转仓等各物流环节，没有应用到采购系统中。将华凌的出入库实现条码扫描，实现对物料的准确识别，便于供应商随时跟踪和检查华凌的库存状况，快速反应需求。

　　6、建立华凌与供应商之间互动双赢的合作框架协议华凌通过与供应商协商来确定库存检查周期、库存的维持水平、订货点等有关库存控制的核心问题，以及合作双方这间如何进行信息的交流和存取、定单的传递和处理等有关业务流程的问题。

　　四、华凌空调实施VMI的方案设计

　　实施vm工要循序渐进，华凌空调在实施vml时要根据自身条件和实际情况选择实施方案。

　　1、华凌公司VMI的实施方案。

　　根据本文对生产商与供应商之间的供应商管理库存所下定义:供应商管理库存是一种供应链环境下的库存管理策略，在这种策略下，供应商根据生产商的生产计划和物料需求计划来进行物料供应和库存管理，通过这种合作性策略，提高供应链的库存管理水平，使供应链库存成本最优，双方达到合作共赢的目的。华凌实施VMI的方案归纳如下:华凌空调在SAPR/3的ERP系统基础上经二次开发与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点能看到华凌的订单内容，包括品种型号数量和交货时间。供应商不用装这种系统，而是通过Web的方式登录到华凌B2B网站的页面上面。供应商提供物料，并将它们存储在华凌的物流中心，物料在寄存耗用之前，物料的物权属于供应商，供应商通过华凌的13213网站，随时查看库存信息:当生产用料时，在华凌的ERP系统中作寄售释放，此时系统会将其物权转移到华凌公司下，在系统中产生结算的凭证，供应商提出支付后给予结算。

　　2.基干Internet的华凌VMI模型及分析。

　　实施VMI是以华凌和供应商的合作为基础，将华凌的库存纳入到供应商库存管理中进行统一管理，从而达到供应商管理库存的目的。在功能上要实现供应商对华凌库存的协同管理和实时控制，支持华凌对库存的调整，同时还要能满足华凌正常的生产需要所采取的决策。供应商不仅可以客观评价放在华凌的存货，而且还可以决定产品的标准，决定存货点，决定补充存货、交货的流程，并建立多种库存优化模型。华凌的库存是由提供华凌物资的所有供应商管理，同时各个供应商之间也不断的进行信息交流，使整个供应链上的库存量和库存控制水平达到最优。因此应该不仅仅是把VMI作为一种库存的管理方式，更为重要的是它还是企业的一项资源来源，它们之间交换的不仅仅是库存信息，而且还包括企业的生产计划、采购计划、需求计划、质量体系以及退货信息等，还有供应商的交货计划、运输安排、生产进度、补充库存等信息。其功能结构如图所示。

　　对于华凌而言，所关心的内容就是企业在生产过程中所消耗的库存，库存利润率以及应该付给供应商的货款和库存的盘盈情况;而对供应商来讲，他们必须实时了解华凌的库存量、补给方式、收款情况等信息。华凌的库存是联系两者的纽带，两者虽然都是通过分析华凌的库存，但是出发点却不相同。供应商全权管理了华凌的库存，一旦华凌的库存低于安全库存，为了不影响华凌的正常生产，供应商必须立即补充库存。华凌通过ERP系统进行企业资源的管理，将所处理的结果提交到Web服务器上。供应商通过浏览器向华凌的Web服务器提出申请，比如:物资当前库存信息、低于安全库存的物资以及某段时间内消耗的物资金额等，当供应商通过了Web服务器的身份判断后，服务器就返回该供应商提交的申请的结果。

　　五、华凌空调实施VMI的具体步骤

　　见下图所示VMI的实现模式，综合一些企业采用的方法，具体步骤如下:1.成立VMI实施项目组。成立VMI实施项目组，对销售数据、生产物料的库存、缺货率进行统计，分析实施VMI的可行性、收益及风险等，宝洁公司与其在香港的一个零售商的VMI项目就是组建了多功能小组。小组的成员都来双方的各个部门，能对方案进行较全面的分析。同时聘请专业的管理顾问咨询公司进行专业指导。

　　2.让供应商接受VMI的供应链管理思想。在分析可行性基础.上，与供应商进行商谈，介绍并让其接受供应链管理的思想。要让供应商认识到VMI是一种有效的供应链管理模式。它增加供应链上各节点企业的价值，降低供链库存费用，减少各节点企业的运营成本，提高供应链整体竞争力，实现各节点企业的互赢互利。

　　华凌公司有供应商200多家，零部件出口内销加起来有将近一万多种。要让所有供应商接受VMI的思想并能执行不容易，个别供应商不能接受的可以考虑替换或先在系统外操作。如何让供应商改变思想，认识到实施VMI是一种双赢的合作，是非常重要的。

　　3.华冷与供应商A方高层谈判。在各方统一思想的基础上，让华凌高层与重点供应商(如压缩机、饭金、铜管、铝箔等供应商)高层谈判，旨在建立一种高度的信任合作关系。实施VMI是与公司战略紧密相关的，所以高层的参与是不可少的。同时，高层的参与有助于提高双方的合作程度。

　　4.双方签订合作协议。华凌与供应商双方高层达到共识后，由供应链管理部门与供应商签订详细周密合作协议，明确契约性条款，界定和巩固双方的责任和义务。这种协议的内容将体现双方的能力、职责范围、合作关系的性质和相关的指标体系等方面。主要包括零配件库存水平的最低和最高限度;订货和补给周期(采购方的采购周期、供应商的补货周期);对相关数据的提供、预测、补给和仓库管理的负责;产品质量规范和检查;信息系统的共享程度和彼此沟通情况;仓库满足需求的准确率;任何一方未能履行其职责的相应补救措施。

　　5.建立VMI绩效考核目标。签订合作协议后，华凌空调要建立VMI绩效考核目标，如合适的库存周转以及良好的服务水平和尽可能少的缺货率。由供应链管理部定期进行考核，对供应商实施奖惩措施。

　　六、华凌空调实施VMI存在的关键问题及解决方法。

　　VMI意味着合作，VMI本身就是一种合作。华凌在实施VMI过程中要注意以下关键问题:。

　　1.建立一种合作伙伴关系。华凌与供应商要建立一种合作伙伴关系，相互需要充分的信任感。VMI的实施有赖于一个共同的平台，即供应链上游企业与下游企业的相互信任的战略性合作伙伴关系。只有建立良好的合作伙伴关系，华凌公司才能很好地与供应商实现集成和合作，共同在预测、产品设计、生产、运输计划和竞争策略等方面共同设计和控制整个供应链的运作。VMI将华凌的库存决策权转移到上游供应商的手中，并且要求华凌向供应商提供足够透明的库存变化信息，以便供应商能及时、准确地做出补充库存的决定。这一条件没有双方更深层次的信任是无法实现的。解决该问题的基础就是生产商和供应商建立起相互信任的战略伙伴关系。

　　2.供应商的货物存货所有权。在以前，华凌在接受供应商货物时，所有权也同时转移。现在，供应商提供物料，并将它们存储在华凌的物流中心，物料在寄存耗用之前，物料的物权属于供应商，供应商通过华凌的B2B网站，随时查看库存信息:当生产用料时，在华凌的ERP系统中作寄售释放，此时系统会将其物权转移到华凌公司下，在系统中产生结算的凭证，供应商提出支付后给予结算。这种合作关系对于华凌公司的好处是显而易见的，即库存成本更低。对于供应商也是有益的，因为供应商可以协调配送与生产，从而降低总成本。从供应链的角度考虑，整体库存成本得到优化。但是随着存货管理责任的增加，供应商的费用会上升，而且，如果生产计划变更，存货有可能会退回给供应商，同时供应商的存货成本会提高。因此，华凌公司有必要与供应商建立契约性关系，与供应商进行利益共享。如通过提高物料单价、缩短货款结算期或每年进行返利，以回报供应商的合作关系。

　　3、华凌实施vml而引起的物流问题。华凌有60%的供货商是在珠三角一带，距离车程当天可到。其余的供应商要在华凌公司或周围租赁仓库。为了便于管理和成本角度出发，华凌要在公司或公司周围建立很多仓库，把仓库分成很多片。

　　运输距离长的外地供应商，如运输时间3-S天的供应商，租赁一个片区，仓库所有权归华凌，并把零配件放到片区里面储备。

　　4、生产计划的严谨性。在实施vml后，供应商根据自身库存和华凌的生产计划自动进行补货，因此生产计划在制定时必须严谨，同时需要有相关部门对计划进行确认，并有计划的考核。否则，生产计划调整会引起供应商物料的库存积压，库存成本增高，逐渐会影响到供应商对库存管理的积极性。

　　5.全面提高企业素质。实施vml要提高企业素质，实施要循序渐进，vm2跟ERP一样，其精髓在于其管理思想。华凌公司实施vml首先提高公司素质，提高公司员工对VMI模式的理解。对于供应商也是一样，要提高供应商对vml模式的认识，供应商会认为vml是非常有利于下游生产厂商而不利于供应商的一种管理模式，实际上不是。一方面，生产商将库存控制转移到供应商手中，生产商本身也必然承担由于库存不足而带来的风险。另一方面，供应商承担库存压力，必然对库存持更谨慎的态度，更注重库存成本的控制。所以，在vml模式下，要求生产商具有更为准确的销售预测及生产计划，特别是生产商和供应商之间要有更良好的信息沟通，这也意味着生产商和供应商之间结成更为紧密的供应链合作关系，这种紧密的合作必然推动供应链整体效率的提高，双方都能从这种紧密的合作关系中获益。

　　6、实施VMI要循序渐进。华凌在实施VMI系统化管理时根据实际情况选择实施的模式，如在实施vml初期，可能很多供应商不愿意投资vml系统的软件，华凌可以参照美的空调的VMI实施模式。美的空调在ORACLE的ERP基础上经二次开发与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点能看到美的的订单内容，包括品种型号数量和交货时间。供应商不用装这种系统，而是通过W七b的方式登录到美的的页面上面。

　　七、实施vml的其他保障措施

　　在实践中，推行vml远比想象的要复杂。因为如果一个单一的供应商在一个生产厂周边为其特别设立库存，其物流成本不言而喻会比直接向生产商发货高得第四章华凌空调实施VMI的方案设计与保障措施多，在供货量达不到一定规模的情况下，供应商不会赞同这种方式。而对于生产商而言，它同时面临多家供应商，各个供应商管理水平良分不齐，信息沟通技术对推行VMI管理也至关重要。利用第三方物流，可以把供应商各自分散的物流需求整合起来，共同分担配送中心的成本，各自的物流费用均有所降低。供应商、生产商通过与第三万物流的合作，VMI实施会更加顺利、有效。

　　所谓第三方物流（ThirdPartyLogistics，3PL），即是指生产经营企业为集中精力搞好企业主业，把原来属于自己处理的物流活动，以合同方式委托给专业物流服务企业，同时通过信息系统与物流企业保持密切联系，以达到对物流全程的管理和控制的一种物流运作与管理方式。

　　VMI与第三方物流是相互包容的。当VMI的实施双方为了进一步提升供应链的运作能力、压缩供应链的物流成本时，完全可以引入第王方物流来对整个供应链的物流进行运营与控制，从而形成一个如下图的由生产商致力于成品生产，供应商致力于物料生产、需求预测和库存控制，第三万物流合作伙伴致力于从供应链整体进行物流控制的全新的VMI系统。VMI必然是作为供应链管理整合者的第三方物流公司的下一个所提供服务的发展方向。

　　联想集团利用第三方物流公司实施VMI就是很好的例子，联想集团年销量达300多万台，名列全世界电脑生产厂商第八位，其业务规模已完全达到了VMI模式的要求，并己经引起了供应商的重视。联想集团选择了伯灵顿全球货运物流有限公司作为第三方物流企业。联想在北京、上海、惠阳三地工厂附近设立供应商管理库存，联想根据生产要求定期向库存管理者即作为第三方物流的伯灵顿全球货运物流有限公司发送发货指令，由第三方物流公司完成对生产线的配送。从其收到通知，进行确认、分拣、海关车报及配送到生产线时间时效要求为25小时。

　　这项目将实现供应商、第三方物流、联想之间货物信息的共事与及时传递，保证生产所需物料的及时配送。实行VMI模式后，将使联想的供应键大大缩短，成本降低，灵活性增强。

　　在汽车制造行业，也有同样的例子，中国物流公司作为第三方物流公司，帮助沈阳华晨汽车实行VMI管理。在中国物流公司介入之前，部分供应商已经分别在华晨生产厂周边设立小规模库存，但效果并不好。主要是各个供应商没有先进的库存管理系统，无法进行准确的库存控制，华晨无法及时了解供应商的库存情况，只能通过半强制性指令对供应商的库存水平提出要求。同时华晨每次启动生产计划，都要分别向这些供应商发出指令，沟通过程复杂且容易出错。在这种情况下，华晨提出设立一个集中的生产配送中心，而中国物流公司则积极配合华晨报行VMI管理。由于第三方物流的介入，可以把供应商各自分散的物流需求整合起来，共同分担配送中心的成本，各自的物流费用均有所降低。另外通过第三万物流的信息系统，供应商在配送中心的库存变得完全透明，库存控制效果明显提高。通过这种新的库存管理模式，华晨在库存资金的占用方面降低了数千万元。

　　第三方物流整合了多个物流功能，拥有专业的物流信息系统和完善的服务网络。因此由第三万物流参与VMI实施将会越来越得到供应商和生产商的认同，也是VMI发展的一个趋势。

　　因此与第三方物流公司合作也是华凌实施VMI的一种可行方案，图所示:

　　为华凌与第三万物流合作实施VMI方案。华凌公司、第三方物流与供应商合作分工如下；

　　1、华凌公司：只提供硬件环境，无需承担操作、管理和风险：零库存管理；只需面对第三万物流客户服务经理，减少繁琐的工作；通过高集成的第三方物流电脑系统即时跟踪货物的运作情况。

　　2、供应商：确保生产需求。只需足量原材料储存于第三太仓库内，操作、管理、风险转移。

　　3、第三万物流：专业负责操作和管理，提供优质物流服务。 　　

　　安科公司是一家专门经营进口医疗用品的公司，2001年该公司经营的产品有26个品种，共有69个客户购买其产品，年营业额为5800万元人民币。对于安科公司这样的贸易公司而言，因为进口产品交货期较长，库存占用资金大，因此，库存管理尤为重要。

　　安科公司按销售额的大小，将其经营的26个产品排序，划分为ABC3类。排序在前3位的产品占总销售额的97％，因此把它们归为A类产品；第4～7种产品每种产品的销售额在0．1％～0．5％之间，把它们归为B类，其余的19种产品(共占销售额的1％)，将它们归为C类。

　　对于A类的3种产品，安科公司实行了连续性检查策略，每天检查库存情况，随时掌握准确的库存信息，进行严格的控制，在满足客户需要的前提下维持尽可能低的经常量和安全库存量，通过与国外供应商的协商，并且对运输时间做了认真的分析，算出了该类产品的定货前置期为2个月(也就是从下定单到货物从安科公司的仓库发运出去，需要2个月的时间)。即如果预测在6月份销售的产品，应该在4月1日下定单给供货商，才能保证在6月1日可以出库。其订单的流程如表1所示。

　　由于该公司的产品每个月的销售量不稳定，因此，每次定货的数量就不同，要按照实际的预测数量进行订货。为了预防预测的不准确和工厂交货的不准确，还要保持一定的安全库存，安全库存是下一个月预测销售数量的1／3。该公司对该类产品实行连续检查的库存管理，即每天对库存进行检查，一旦手中实际的存货量加上在途的产品数量等于下两个月的销售预测数量加上安全库存时，就下订单订货，订货数量为第三个月的预测数量。因其实际的销售量可能大于或小于预测值，所以，每次订货的间隔时间也不相同。这样进行管理后，这三种A类产品库存的状况基本达到了预期的效果。由此可见，对于货值高的A类产品应采用连续检查的库存管理方法。

　　对于B类产品的库存管理，该公司采用周期性检查策略。每个月连续检查库存并订货一次，目标是每月检查时应有以后两个月的销售数量在库里(其中一个月的用量视为安全库存)，另外在途中还有一个月的预测量。每月订货时，再根据当时实际剩余的实际库存数量，决定需订货的数量。这样就会使B类产品的库存周转率低于A类。

　　对于C类产品，该公司采用了定量订货的方式。根据历史销售数据，得到产品的半年销售量为该产品的最高库存量。并将其两个月的销售量作为最低库存。一旦库存达到最低库存时，就订货，将其补充到最高库存量，这种方法，比前两种更省时间，但库存周转率更低。

　　该公司实行了产品库存的ABC管理以后，虽然A类产品占用了最多的时间、精力进行管理，但得到了满意的库存周转率。而B类和C类产品，虽然库存的周转率较慢，但相对于其很低的资金占用和很少的人力支出来说，这种管理也是个好办法。

　　在对产品进行ABC分类以后，该公司又对其客户按照购买量进行了分类。发现在69个客户中，前5位的客户购买量约占全部购买量的75％，将这5个客户定为A类客户；到第25位客户时，其购买量已达到95％。因此，把6～25位的客户归为B类，其他的26～69位客户归为C类。对于A类客户，实行供应商管理库存，一直保持与他们密切联系，随时掌握他41'1的库存状况；对于B类客户，基本上可以用历史购买记录作出他们的需求预测作为订货的依据；而对于C类客户有的是新客户，有的是一年也只购买一次，因此，只在每次订货数量上多加一些，或者用安全库存进行调节。这样一方面可以提高库存周转率，同时也提高了对客户的服务水平，尤其是A类客户对此非常满意。 　

　　众所周知，沃尔玛神话般的成功历史的根源其实是那句朴实但难以实现的标语——天天平价，始终如一。而这一口号的实现最主要原因是其严格控制了供应链每一环节的成本，从而可以以最低价格出售商品，争取到尽可能多的消费者。沃尔玛的借鉴意义，最主要是学习其供应链管理方式。

　　在供应链环节中，沃尔玛的战略恰恰应了中国一句老话——磨刀不误砍柴工。它不是将物流环节视为企业的成本中心尽力缩减投入，而是将其视为利润中心，采用全方位的电子系统控制、最先进的技术以及对供应商的高标准要求，从而实现供应链高效率的运转。在供应链管理方面，早在20世纪80年代初，沃尔玛便采用全电子化的快速供应QR这一现代化供应链管理模式，并且不断将更新的技术融入这一管理模式中。QR模式改变了传统企业的商业信息保密做法，将销售信息、库存信息、生产信息、成本信息等与合作伙伴交流分享。可以说，这是供应链管理由企业内部向企业间合作的一个质的飞跃。

　　具体做法是：沃尔玛通过EDI(电子数据交换)系统把POS(销售时点信息管理)数据传给供应方，供应方可以及时了解沃尔玛的销售状况，把握商品需求动向，及时调整生产计划和材料采购计凳I。供应方利用EDI系统在发货前向沃尔玛传送ASN(预先发货清单)，这样沃尔玛可以做好进货准备，同时省去货物数据的输入作业。使商品检验作业效率化。沃尔玛在接受货物的时候，用扫描仪读取机器的条码信息，与进货清单核对，判断到货和发货清单是否一致。利用电子支付系统EFT向供应方支付货款，把ASN和POS数据比较，就能迅速知道商品库存的信息。沃尔玛把商品进货和库存管理职能移交给供应方，由生产厂商对沃尔玛的流通库存进行管理和控制VMI(供应商管理库存)，在物流中心保管的商品所有权属于供应方。供应方对POS信息和ASN信息进行分析，把握商品销售和沃尔玛的库存动向。在此基础上，决定什么时间、把什么商品、以什么方式发送，发货信息预先以ASN形式传送给沃尔玛，以多频度小数量进行CRP(连续库存补充)。供应方不仅能减少本企业的库存，还能减少沃尔玛的库存，实现整个供应链的库存水平最小化。对于沃尔玛来说，省去了商品进货业务，节约了成本，能够集中精力于销售活动，并且能够事先得知供应方的商品促销计划和商品生产计划，能够以较低价格进货。

　　目前沃尔玛又对其供应链管理系统融入了无线射频识别技术RFID。采用这一先进技术旨在监督和跟踪控制每一个产品，控制物流环节中的产品缺失与质量监督。这一技术的应用最初在供应商那里反响很不好，大部分供应商实质是反对采用这一技术的。因为这不是一次简单的在商品包装上贴标签的措施，而是对于整个供应链上游的技术性整合，这方面的成本投入与工作方式的转变都是巨大并带有强制性质的，所以，2005年1月大约100名供应商开始把贴有RFID标签的货箱和托盘运往得克萨斯州的几个物流中心，这标志着沃尔玛开创了供应链管理的一个新纪元。2006年1月还有200多名供应商要按要求应用RFID。尽管最初装运范围有限，但这将来会变为一笔大买卖。现在预测沃尔玛的RFID要求带来的结果还为时尚早，10年后事实也许会证明这是重要的一步，就像20世纪70年代沃尔玛在俄亥俄州一家百货店开始的第一次条码扫描的意义一样。

　　沃尔玛的借鉴意义，不能仅学其表面采用的技术与管理模式，更应注重学习其管理的战略理念。沃尔玛对其供应环节进行先进化的投入，是根据其企业整体战略的“天天平价，始终如一”而制定的。也就是说，沃尔玛的企业整体采用成本与规模经济战略，其战略核心就是大批量订货的物流环节通过提高效益而控制成本。其次，沃尔玛总是供应链管理的弄潮者：从20世纪70年代条形码的推行，到80年代物流管理理念的创新，再到当今作为RFID的主力倡导者。可以说，沃尔玛不是将物流管理一味地作为成本中心加以缩减．而是将其不断改造更新成为企业的核心竞争力，最终成为企业的第三利润来源，其实质就是利润中心管理模式的改变。