IBM的三次興衰

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　　IBM（國際商用機器公司）曾是美國四大工業公司之一，營業額高達到六七百億美元，職工人數多達40 餘萬人。但80 年代末開始，它逐漸陷入困境，1991～1993 年間累計虧損達162 億美元，幾乎是每天虧損掉1480 萬美元。

　　令人驚奇的是，時隔三年，IBM 公司即在1996 年實現了770 億美元的營業收入，在收支相抵和扣除所得稅後凈賺60 億美元。IBM公司東山再起有何奧秘？IBM公司的前身是CTR公司。1914年，在收款機公司當銷售員的托馬斯·沃森加入了CTR公司。他很快被提拔為公司銷售經理，繼而成為公司總裁。1924年，沃森任董事會主席，同時將公司更名為IBM，意在突出向國內外市場提供商用設備的經營宗旨。20 至30 年代，IBM 藉助其強大的銷售力量，以及向商界出租打孔計算設備而推銷配套打孔卡的經營辦法，很快成為最有實力的商用設備企業。二次大戰臨近結束時，世界上第一臺電子電腦問世了，宣告了電子數據處理時代的到來。恰在這時，沃森的兩個兒子進入IBM。小沃森認識到電子電腦取代機械計算的前景，說服父親及公司投資開發了700系列、650 系列電子電腦，並以其強大的銷售服務及高層經理對銷售的支持，超越先行者占領了電腦市場。50 年代末，IBM 已成功地占有了電腦市場75％份額，小沃森也在1956 年接替老沃森成為董事會主席兼首席執行官（CEO）。

　　晶體管（1956 年）和集成電路（1959 年）的發明，推動了電腦技術進步。IBM 投入4000 人的研究開發陣容和50 億美元的開發經費。1964 年向市場投放了與原有電腦都不兼容的360 大型電腦，打擊了包括霍尼韋爾電氣公司、原國民收款機公司（更名為NCR），通用電氣公司和雷明頓蘭德公司等在內的競爭者。這時，IBM 以每月1 萬美元收費出租的5 萬台電腦為公司帶來了60 億美元的營業收入和9 億美元的凈收益，並以70％的占有率壟斷了美國大型電腦市場。

　　1971 年小沃森退休，利爾森接管公司。到1973 年，弗蘭克·卡裡接任了公司董事長。電腦行業面臨著一個複雜多變的市場。但是，IBM 高層經理得意於公司的巨大成功，並沒有意識到市場的潛在威脅。特別是：

　　第一，由於技術進步使大型機市場壽命周期縮短，迫使IBM 每兩三年就得更換租賃或售出的產品，從而使開發成本的回收愈來愈難。IBM 放棄了產品租賃策略，改為全額銷售。但這一策略的實施，實際上為顧客選擇其他廠家打開了缺口。同時，市場上也出現了一些企業對淘汰機器加以改裝，再以只有IBM 新機器10％左右的價格售出。

　　第二，成本低的日本電腦開始進入美國市場。面對這一競爭，IBM 在80 年代中期先後投資400 億美元降低產品製造成本，同時極力使IBM 作為產品差異化。

　　第三，從70 年代初開始換代的370 系列大型機，雖然被對手視為趕超目標，但基本只是原360 系列機器的升級，無重大技術突破。沒多久市場上就出現了370 系列的兼容機製造廠商，它們以很低的價格同IBM 競爭。所有這些使得1984 年到1990 年間，IBM 大型機銷售額的年增長率從12％急劇下降到5％左右，市場占有率跌到40％以下。以大型機為主的經營還受到了來自其他廠商的市場細分產品的競爭。

　　1965 年，與IBM 競爭的數據設備公司（DEC），先行開發出了小型電腦，但IBM 因受大型機視野制約，沒有投入資源進行小型機的技術開發。直到1986年，IBM 才研製出AS/400 小型機參與競爭，但小型機市場的領先地位已被DEC占據了。更為麻煩的是，更大的挑戰來自於迅速興起的個人電腦。1977 年，蘋果電腦公司先聲奪人，向市場投放了記憶體少、沒有資料庫、運行速度慢、計算能力差但價格低廉的個人電腦，這更加劇了IBM 大型機的悲哀。

　　面對這種形勢，IBM 作出了一項重大決策，即成立了由50 人組成的個人電腦開發小組，給予場地、資金和人力支持，並責成該組負責人直接向董事長本人彙報工作。其結果，科研開發小組在短短不足一年的時間里，就研製出了遠勝於蘋果機的IBMPC 電腦，並很快成為世界個人電腦的行業標準，緊接著，1981 年8 月，IBM 的第一代PC 機開發成功。研究小組又著手進行擴展型的XT 個人電腦和提高型的AT 個人電腦開發，接連取得了出乎預期的成功。

　　到1984 年，IBM 個人電腦營業額已達到40 億美元，1985 年占據了市場份額的80％。

　　但是，IBM 迅速發展壯大的個人電腦，因為核心軟體和硬體全靠外購（如依靠微軟為其提供DOS 操作系統，英特爾提供中央處理器晶元），為別的廠家通過仿效追趕自己提供了機會。另外，IBM 的個人電腦從1985 年起改由原通用產品分部經理比爾·洛接管，1988 年又易手給來自大型機分部的吉米·坎內維諾。這樣，IBM 也就由面向市場的營銷者、創新者變成了守業者。集中統一管理的營銷力量與繁瑣耗時的新項目審批程式窒息了員工的創新精神。

　　而後於IBM 發展起來的競爭者們卻一刻也沒有停止追趕和超越。對於走下坡路的IBM，致命的一擊則來自公司領導拒不接受386 晶元技術上的決策失誤。

　　1984～1986 年，暢銷一時的IBM 的AT 微機，採用英恃爾生產的80286 中央處理器晶元，建立在286 的16 位技術基礎上。1984 年，英特爾開始開發新一代386CPU 晶元。由於386 是32 位元的中央處理器，386 的開發成功意味著微機技術的革命。雖然英特爾在386 開發中就給IBM 打招呼，並希望IBM首先使用386 晶元開發出386 微機，但IBM 表現得極為冷淡。直到1985 年末，386 晶元生產出來，IBM 仍然拒絕採用。IBM 拒絕採用386 來更新產品有它的考慮：當時286 在市場上是暢銷貨，而286 晶元屬於老產品，價格低，利潤頗為豐厚，如果產品換代，不但配套原件和外圍設備要重新設計，整個生產線也需要徹底改造。由於386 晶元價格很高，IBM 電腦整機的利潤就會大大下降。另外，此前只有大型電腦才使用32 位元技術。如果IBM 帶頭在微機上使用32 位元技術，將對自己的大型機形成挑戰。從自身利益出發，IBM 作出了只在老產品上作技術延伸改進，而不採用革命性技術的決策，利用自己在電腦市場上的統治地位和微機技術標準制定者的身份，阻礙386 技術的推廣。但是，市場並不會聽命於既有權威。在成熟健全的市場里，顧客才是真正的上帝。只有傾聽市場呼聲、善於創新的企業才能昌盛。當IBM 把送上門來的新技術拒之門外時，康柏、巨集碁等公司卻抓住了機遇，激烈地向IBM 的霸主地位提出了挑戰。1986 年，康柏公司推出了使用386 晶元的新一代電腦，緊接著，德爾電腦公司以其獨特的郵件銷售方式使個人電腦售價大幅度降低。而後，康柏和蓋特韋200 等公司又加入了新一輪競爭。面對嚴峻的挑戰，IBM 公司逐漸喪失了競爭力和獲利能力。

　　到了80 年代中期以後，IBM 往日的輝煌已經不存在。1984 年，IBM 獲得65.8 億美元的稅後凈收益，銷售利潤率達14％。這是美國所有公司至今為止最高的盈利記錄，同時代表著IBM 事業的頂峰。此後，IBM 便逆轉直下。面對海外低成本製造商和國內兼容機廠商的價格競爭壓力，從大型機分部提拔上來擔任公司總裁的約翰·埃克斯迅速採取了大量精簡員工（萬餘人退休自然減員和給部分員工高額補貼，促其自動辭職）、增強銷售力量（5000 名銷售員）、重用產品租賃策略和重構組織結構等措施。但卻未取得預期效果。

　　1986～1990 年間，IBM 的營業收入年增幅只在3～6％，抵不上營業支出的增長幅度，從而盈利大幅度下降。1986 年，凈收益從上年的65.6 億美元下降到47.9 億美元，下降27％。經過努力，效益有所回升。但到1989 年，凈收益又下降到37.2 億美元。雖然1990 年IBM 取得了59.7 億美元的盈餘，但這筆收益的大部分是來自一些短期因素的作用。IBM 高層領導沒有意識到這一業績的不穩定因素，反而認為改革初見成效。受這一認識誤導，證券分析家也樂觀地預測IBM 公司1991 年盈利將達70 億美元，埃克斯本人也許諾股票分紅將提高35％。然而，到1991 年第一季度，IBM 即發生了17 億美元的虧損。1992 年初，證券分析家再次預測IBM 本年度將有40 億美元盈餘。可結果，IBM 在1991 年虧損28.6 億美元後，1992 年出現了商界少見的49.7 億美元的大虧空。1993 年1 月，IBM 股票價格跌至每股40 美元以下，達到了17年來的最低價，從而構成了改組公司高層領導的壓力。1993 年1 月，埃克斯在宣佈了將公司的紅利分配削減55％後，不得不提出辭職。

　　身置衰落境地，IBM 董事會經過兩個多月的多方尋找，選擇了年紀54 歲，並無電腦行業經驗但有27 年管理經歷的納比斯科公司董事長路易斯·郭士納擔任新一屆董事長兼最高執行官（CEO）。股票投資者對郭士納的上任懷有重重疑慮。郭士納從1993 年4 月接管起便大規模更換公司高層經理，以“外來者”取代公司原首席財務審計官、市場營銷副總裁、磁碟驅動器業務負責人和人事部門負責人等，為公司註入了新鮮血液。與一般人認為的新任CEO會繼承其前任的分權改革做法相反，郭士納重申IBM 商標的價值和集中使用營銷力量的必要。他反對將公司的13 個分部都改組為獨立的單位，而是強調各部門間資源、技能和思想在更大程度上的共用。為此，他與新班子花了近一年時間，研究如何對IBM 進行“再造工程”（如IBM 信用公司融資業務流程“再造”使業務處理的周期從至少1 周縮短為4 個小時，促進業務量100倍的增長，強化企業與顧客之間以及總部與分部之間的聯繫）。與此同時，郭士納重新強調了技術創新對於高技術企業發展的重要性（恢復了被其前任放棄的將營業收入10％用於研究開發的傳統做法），明確指出，技術創新不應圍繞公司產品展開，而應著眼於顧客和市場的需要。瞭解用戶需求，郭士納花了40％的時間聽取客戶的意見。三年半時間內，他飛行過542 次，走訪了許多大客戶的董事長。當他聽到顧客報怨IBM 大型機軟體收費過高後，立即決定將價格削減30％。1994 年末，IBM 與第一銀行、國民銀行，美洲銀行等15 家擁有6000 萬儲戶的銀行聯合開發和建設共用的全國性線上金融服務網路系統，為家用電腦使用者提供不用出家門的存貸款金融服務，加強了同顧客的聯繫。IBM 公司1996 年向市場投放的一種新大型機，三個月內就被搶購一空。IBM 近年來在承接大型項目的投標競爭中，以80％的平均中標率打敗了許多競爭對手。在為全球各大公司提供電腦及各種信息產品方面，IBM1995 年取得了540 億美元的營業收入，1996 年營業額繼續增長達8％，達到583 億美元。個人電腦營業額，1996 年取得了25％的高增長。剛剛引起IBM 特別註意的電腦服務業，1994 年的收入為97 億美元，1995 年和1996年增加到127 億和160 億美元。1996 年，IBM 公司總營業額達到了770 億美元。儘管公司近2/3 的營業收入來自銷售利潤率較低的個人電腦、工作站和電腦服務業，但IBM 還是取得了60 億美元的稅後凈收益（註意：郭士納接手公司的第一年還虧損83.7 億美元）。1996 年11 月22 日，IBM 公司的股票收盤價達158.5 美元，成為股市中的搶手股票。

　　IBM 的三次興衰經歷確實耐人尋味。從中不難看到，IBM 的“興”，多來自正確的決策和內部管理，適當的外部競爭策略。而其“衰”，則主要因為決策的失誤。如果IBM 早年（60 年代中）適時開發個人電腦，80 年代中期適時儘早採用英特爾公司的386 機芯，那麼一、二次“衰落”是可以避免的。

　　目前，IBM 正處於第三輪“興勢”。能否保持這一勢頭，關鍵就看IBM 能否汲取前兩輪的教訓，自覺地堅持圍繞市場需求抓好高技術創新和市場營銷、用戶服務。

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