IBM矩陣式的組織結構

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IBM矩陣式的組織結構

  "IBM是一個巨大的公司,很自然地要劃分部門。單一地按照區域地域、業務職能、客戶群落、產品或產品系列等來劃分部門,在企業里是非常普遍的現象,從前的IBM也不例外。"近七八年以來,IBM才真正做到了矩陣組織。"這也就是說,IBM公司把多種劃分部門的方式有機地結合起來,其組織結構形成了"活著的"立體網路--多維矩陣。IBM既按地域分區,如亞太區、中國區、華南區等;又按產品體系劃分事業部,如PC、伺服器、軟體等事業部;既按照銀行、電信、中小企業等行業劃分;也有銷售、渠道、支援等不同的職能劃分;等等,所有這些縱橫交錯的部門劃分有機地結合成為一體。

  IBM公司這種矩陣式組織結構帶來的好處是什麼呢?葉成輝先生認為,非常明顯的一點就是,矩陣組織能夠彌補對企業進行單一划分帶來的不足,把各種企業劃分的好處充分發揮出來。顯然,如果不對企業進行地域上的細分,比如說只有大中華而沒有華南、華東、香港、臺灣,就無法針對各地區市場的特點把工作深入下去。而如果只進行地域上的劃分,對某一種產品比如AS/400而言,就不會有一個人能夠非常瞭解這個產品在各地表現出來的特點,因為每個地區都會只看重該地區整盤的生意。再比如按照行業劃分,就會專門有人來研究各個行業客戶對IBM產品的需求,從而更加有效地把握住各種產品的重點市場。

  "如果沒有這樣的矩陣結構,我們要想在某個特定市場推廣產品,就會變得非常困難。"葉成輝說。比如說在中國市場推廣AS/400這個產品吧,由於矩陣式組織結構的存在,我們有華南、華東等各大區的隊伍,有金融、電信、中小企業等行業隊伍,有市場推廣、技術支援等各職能部門的隊伍,以及專門的AS/400產品的隊伍,大家相互協調、配合,就很容易打開局面。 "

  首先,作為AS/400產品經理,會比較清楚該產品在當地的策略是什麼。在中國,AS/400的客戶主要在銀行業、保險業,而不像美國主要是在零售業流通業;在亞太區,AS/400的產品還需要朝低端走,不能只走高端;中國市場上需要AS/400的價位、配置以及每個月需要的數量等,只有產品經理,才能比較清楚。從產品這條線來看,需要跟美國工廠訂貨,保證貨源供應。從產品銷售的角度看,AS/400的產品部門需要各相關地區的職能部門協助,做好促銷的活動;然後需要各大區、各行業銷售力量把產品銷售出去。比如,需要在媒體上做一些訪問,就要當地負責媒體公關的部門協助。再如,'蓮花寶箱'(為中國市場量身定製的AS/400)除了主打銀行外,還要大力推向中小企業市場,那麼就需要跟中國區負責中小企業的行業總經理達成共識。當然,'蓮花寶箱'往低端走,還需要分銷渠道介入,這時,就需要負責渠道管理的職能部門進行協調。從某種意義上講,我們之間也互為'客戶'關係,我會創造更好的條件讓各區、各行業更努力推廣AS/400。"葉成輝說。

  任何事情都有它的"兩面性"。矩陣組織在增強企業產品或專案推廣能力、市場滲透能力的同時,也存在它固有的弊端。顯然,在矩陣組織當中,每個人都有不止一個老闆,上上下下需要更多的溝通協調,所以,"IBM的經理開會的時間,溝通的時間,肯定比許多小企業要長,也可能使得決策的過程放慢。"葉成輝進一步強調,"其實,這也不成為問題,因為大多數情況下還是好的,IBM的經理們都知道一個好的決定應該是怎樣的。"另外,每一位員工都由不同的老闆來評估他的業績,不再是哪一個人說了算,評估的結果也會更加全面,"每個人都會更加用心去做工作,而不是花心思去討好老闆。"同時運用不同的標準劃分企業部門,就會形成矩陣式組織。顯然,在這樣的組織結構內部,考核員工業績的辦法也無法簡單。在特定客戶看來,IBM公司只有"唯一客戶出口",所有種類的產品都是一個銷售員銷售的;產品部門、行業部門花大氣力進行產品、客戶推廣,但是,對於每一筆交易而言,往往又是由其所在區域的IBM員工最後完成;等等。問題是,最後的業績怎麼計算?產品部門算多少貢獻,區域、行業部門又分別算多少呢?葉成輝說:"其實,IBM經過多年的探索,早已經解決這個問題了。現在,我們有三層銷售--產品、行業和區域,同時,我們也採取三層評估,比如說經過各方共同努力,華南區賣給某銀行10套AS/400,那麼這個銷售額給華南區、AS/400產品部門以及金融行業部門都記上一筆。"當然,無論從哪一個層面來看,其總和都是一致的。比如從大中華區周偉錕的立場來看,下麵各分區業績的總和,大中華區全部行業銷售總額,或者大中華區全部產品(服務)銷售總額,三個數位是一樣的,都可以說明他的業績。

  在外界看來,IBM這架巨大的戰車是穩步前進的,變化非常緩慢。葉成輝認為,這其實是一種誤會。對於基層的員工,對於比較高層的經理,這兩頭的變化相對比較小,比較穩定。比如說一名普通員工進入IBM,做AS/400的銷售,差不多四五年時間都不會變化,然後,可能有機會升任一線經理。再比如亞太區的總經理,也可能好多年不變,因為熟悉這麼大區域的業務,建立起很好的客戶關係,也不太容易。所以,外界就覺得IBM變動緩慢。"但是,在IBM矩陣內部的變化還是很快的。中間層的經理人員差不多一兩年就要變化工作,或者變化老闆,變化下屬,這樣就促使整個組織不斷地創新,不斷地向前發展。"葉成輝說,"IBM的每一位元員工都會有這樣的幸運。"矩陣組織結構是有機的,既能夠保證穩定地發展,又能保證組織內部的變化和創新。所以,IBM公司常常流傳著一句話:換了誰也無所謂。

點評

  企業可用來完成涉及面廣的、臨時性的、複雜的重大工程項目或管理改革任務。矩陣式的組織結構的優點是:

  (1)將企業的橫向與縱向關係相結合,有利於協作生產

  (2)針對特定的任務進行人員配置有利於發揮個體優勢,集眾家之長,提高項目完成的質量,提高勞動生產率

  (3)各部門人員的不定期的組合有利於信息交流,增加互相學習機會,提高專業管理水平。

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