銀行成本控制

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　　銀行成本控制有廣義和狹義兩種解釋。狹義的成本控制是指在資金經營活動過程中，對各項費用的發生按照一定的原則，採用專門的方法，進行嚴格的計量、監督、指導和修正，以保證實現原定的成本目標。這種控制的重點在於嚴格按照確定的標準進行把關，並根據已發生的偏差來調整和指導當前的實際行動，即通常人們所說的日常成本控制。

　　廣義的成本控制包括日常成本控制和事前成本控制。事前成本控制又可分為兩種控制方式：一種是在業務開展前，對影響成本的各有關因素進行分析研究並制定出一套適應本行具體情況的成本控制制度。這類控制的重點在於通過銀行設置的規章制度來約束成本開支，預防偏差和浪費的發生。另一種是在業務開展前，通過對成本與功能關係的分析研究，運用價值工程，選擇最佳方案，制定目標成本。此類控制的重點在於自業務計劃開始，即提出了對該項業務功能和目標成本的要求。這就能從根本上解決功能過剩、成本過高的問題，把業務技術管理與經濟效益有機地結合起來，做到最大限度的節約。

　　銀行成本控制還可以根據控制手段的不同，區分為絕對成本控制與相對成本控制。前者主要從節省開支、杜絕浪費著手，通過節流的途徑進行控制；後者則是節流、開源雙管齊下，既要千方百計節約開支、降低成本，又要通過量本利分析把握成本與業務量及利潤之間的關係，尋求成本最低、利潤最高的最佳業務收入量或資金運用量。

　　成本控制的對象應根據實際情況來確定，一般可以從三個方面進行。

　　1．以經營成本形成過程作為控制對象，對經營成本的形成過程進行全面的成本控制。即從業務的預測和計劃、制定經營制度、規劃經營設備、採購賬表憑證和物料用品，到具體經營過程的各個環節均為成本控制的範疇。總而言之，凡是發生耗費、影響成本的地方，都要按照系統管理的原則，進行有效的控制。

　　2．以部門和櫃組作為成本控制的對象。狹義成本控制的具體內容，著眼於銀行各個部門和櫃組日常發生的費用和損失。因此，必須按部門和櫃組進行控制，做到明確責任，便於考核。

　　3．以分類資金(資產和負債)作為成本控制的對象。根據銀行經營的特點，可以對負債和資產實行分類控制，將每一類負債或資產的料、工、費定額與實際對比，及時進行控制。

　　在實行全面成本管理的情況下，銀行成本控制主要體現在如下三個方面：

　　1．控制資源消耗。各種資源的消耗直接關係到銀行經營成本的高低。在銀行經營過程中，人是最主要的一種資源，也是各種經營要素中最活躍的要素，銀行經營的好壞，主要取決於人。所以，對活勞動消耗要以定員定額和工資計劃限額作為控制標準，銀行應按經營任務的要求，合理安排勞動力的使用，實行定員定額管理，控制各項業務的工作量，要因崗設人，而不要因人設崗。在人員安排上，既要考慮發揮每個人的專長，提高個人工作效率，也要從全系統出發，發揮整體功能，提高總體效率。例如，有A、B兩件工作，讓甲、乙兩個人去做，甲乾A工作恰好用其專長，可以把工作做得很好，可得100分；如讓甲乾B工作也能勝任，但效果稍差些，可得80分。乙的能力遜於甲，乙乾A工作可能得90分，乾B工作可能得60分。現在讓甲、乙分乾A、曰工作時，可有兩種安排方式。

　　(1)甲乾A工作，乙乾B工作，總效果是100+60=160(分)。

　　(2)甲乾B工作，乙乾A工作，總效果是80+90=170(分)。

　　第(2)種安排方式的效果優於第(1)種。儘管甲乾B工作並非是其最拿手的，但就總體而言，綜合效率卻最高，而這正是系統管理中整體效益最優化原則的具體體現和要求。在人員和業務工作較多的情況下，要把他們分配到適當的崗位上，做到人盡其能，使全行的綜合效率最高，整體經濟效益最好。對於這類問題需要運用一種數學方法——分派問題，建立數學模型才能解決。

　　其次是對材料消耗的控制。對賬表憑證和物料用品等以計劃成本作為控制標準，在入庫、出庫、退回等環節，都要嚴格堅持計量檢查制度。

　　第三是對經營設備的控制。銀行在手工操作的情況下，設備較少，主要是房屋和運輸工具。電子電腦進入銀行後，特別是已經建立了中型和大型電子電腦網路以後，銀行的經營設備就急劇增多，各項業務對設備的依賴程度隨之提高。故設備的好壞和利用率的高低對成本影響很大，因而對經營設備要合理配備，實行計劃預修制度，提高輪班繫數，切實提高設備的完好率和利用率，充分發揮設備的生產效能。

　　2．控制費用開支。建立嚴格的費用開支審批制度。各項費用的開支，都要按成本計劃和費用標準進行控制。費用開支不僅數量上不能超過限額，內容上也要符合規定，而且要從開支的時間、用途等方面進行控制，以求取得最好的效果。

　　3．控制經營過程。對銀行經營過程的控制應抓住重點。在經營準備過程中，重點是控制人力、物力的節約，以及分析其結果對成本產生的影響；在經營過程中，重點是控制勞動定額、費用定額和物料用品的消耗定額，防止浪費；對銀行經營的計劃組織工作重點是提高工作質量、效率和經濟效果，降低質量成本；在業務數量(資金規模)上，要從實際出發，尋求最佳規模。

　　成本控制是銀行經營管理的中心環節，對於保證成本計劃的完成、加強成本管理工作、提高成本核算的質量等方面有著積極的作用。

　　銀行經營成本的形成過程，就是成本計劃的執行過程。只有把成本計劃的指標進行分解落實到各個具體環節，以成本控製為手段，監督各個環節成本指標的貫徹執行，才能保證成本計劃的完成。

　　成本管理就是在成本形成過程中進行嚴格的事先控制，切實合理地限制各種費用和耗費的發生，及時發現和解決存在的問題，以保證成本控制目標的實現，達到降低成本的目的。成本控製作為加強成本管理的重要手段，能夠使銀行有目的、有計劃地主動掌握成本的形成。實行全過程成本管理、綜合性成本管理、預防性成本管理和全員成本管理，能動地降低經營成本。

　　成本控制是對人力、物力、消耗和費用開支實行嚴格的監督，既要進行綜合性、全局性的監督，也要進行具體的、局部的監督。這種監督必須以準確的成本數據為依據。同時，也只有在各項費用發生過程中實行嚴格的監督，才能使各項成本數據更趨合理，更為準確。

　　(1)反映成本計劃的要求。成本控制必須反映成本計劃的要求，保證並提高成本計劃的執行水平是成本控制的根本目標。因此，從成本控制標準、到控制手段和成本改善措施的制定，都應自始至終地體現成本計劃的要求。

　　(2)適應銀行體制的原則。成本控制必須適應銀行的分權管理體制。針對銀行體制中普遍存在的過長的管理鏈，成本控制在控制標準和手段上對應該進行專項控制設計，以體現銀行的體制、金融產品、作業過程等基本要求。

　　(3)直接控制原則。直接控制是指提高作業操作人員、管理控制人員的銀行專業水平和靈活處理工作的能力等方面的基本素質，減少在作業過程中出現控制差異的可能性，相應減少成本控制中本身糾正偏差的概率，降低控製成本；同時作業人員的素質提高，增強其對成本的自控能力，縱然出現偏差時也可能自覺採取行動迅速糾正，經營活動的成本質量將進一步提高。

　　(4)控製成本關鍵點原則。影響銀行成本的因素來自各個不同方向和方面，銀行任何經營活動都會在成本中留下痕跡。一般說來，成本控制體系不可能對所有影響因素實現絲毫不漏的控制。因此，為實現成本的有效控制，必須區分影響成本的關鍵環節和關鍵因素進行控制。關鍵環節和關鍵因素成為關鍵控制點。如各種管理標準、費用標準、成本計劃、收益標準、客戶成本、產品成本、作業成本等都是成本控制的關鍵點。

　　(5)動態控制原則。在成本控制中，不僅要對成本管理的現狀進行全面控制，而且要對成本變化發展的趨勢進行控制、引導，促使成本管理向良性迴圈的方向發展，實現成本的持續性改善。

　　(6)例外原則。適應銀行經營的外部環境即金融市場的不斷變化，根據市場變化對超出一般情況的特殊問題的成本對象進行靈活控制。