生產作業管理
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生產作業管理是指為實現企業的經營目標，有效地利用生產資源，對生產作業過程進行組織、計劃、控制，生產出滿足社會需要、市場需求的產品或提供服務的管理活動。
生產作業管理即是對所有和生產產品或提供服務有關的活動之管理，生產作業管理這個名詞，是在近十年才被廣泛使用，先前通常只被稱為生產管理，名稱上的轉變，反映了產業界的變革，這種趨勢和我們如今對服務業越來越重視的趨勢是一致的，因此當我們談到生產作業管理時，我們並不特別強調所考慮的範圍是在製造業或服務業上，事實上許多管理上的原理及工具，都是可以共同使用的。
在一個企業中，生產與作業管理主要的功能之一，便是負責創造出企業的產品或服務，由生產及作業管理圖中，我們可以看到從系統的層面來看，輸入端包含人員、設備、物料、服務、土地及所需要的能源，輸出端便是企業所要產出的產品或服務，而中間的部分，便是我們將輸入透過某些轉換，而成為產出，在這張圖中，虛線的部分所代表的是資訊流，或者說是一些回饋，生產者便利用這些回饋來改善系統的績效，實線的部分所代表的是實際的物料或者是服務流，因此在重視顧客服務的今日中，我們便可以看到當物料流由左邊的輸入端，透過一些管理活動以及生產製程後形成產出，當產出的產品或服務到達顧客手中後，便由顧客處產生回饋回到系統中。
生產作業管理是從勞動力、原材料等資源到最終產品和服務的轉換過程中的設計、作業和控制。任何組織都產出一定的東西，它通過一個作業系統將輸人轉換成輸出而創造價值。系統接受輸人，即人、設備和材料，然後將其轉換成能滿足需要的商品或服務。因此提供服務的組織與提供製造產品的組織在轉換過程上是相同的。
正如每個組織都產出東西一樣，組織中的每個部門也都產出一定的東西。營銷、財務、研究與開發、人事和會計等部門都在把輸人轉換成輸出，如銷售額、市場份額的增長，高的投資回報率，新產品，積極生產的員工隊伍和會計報表等。為了更有效地實現目標，作為一個管理者，無論管理的領域是什麼，都需要熟悉作業管理的概念。
生產作業管理的目的就是提高生產率，實際上，提高生產率是每一個組織的管理者所追求的目標。通常，生產率是指產出的所有產品或服務除以得到這些產出所需的全部投入。對一般企業而言， 增加了生產率則表明有了一個更具競爭力的成本結構和定出一個更具競爭力的價格的能力。提高生產率始終是全球競爭的關鍵，無論是戰後日本經濟的崛起，還是今天美國經濟的再度繁榮，很大程度上都要歸功於生產率的快速提高。例如，1978～1986 年， 日本的生產率年增長達 5.5％，而同期美國的年增長率僅為 2.8％。但美國公司在最近的幾年中，依靠大量的措施來提高生產率。現在美國工人屬於世界上生產率最高的工人，比如，他們的生產率比日本工人高 23％；比英國工人高 25％。生產率是人和作業變數的複合體，為了提高生產率，必須二者兼顧。一個真正有效的組織通過使人成功地與作業系統合為一體，來實現生產率的最大化，其中，管理工作尤為重要。美國的管理顧問和質量專家愛德華茲·戴明（W. Edwards. Deming）指出：不是工人，而是管理者才是提高生產率的主要來源。
生產作業管理戰略是指企業設計的一套運用自己資源的政策和計劃，用以支持企業的長期競爭戰略。生產作業管理戰略的著眼點是企業所選定的目標市場；其工作內容是在既定目標導向下制定企業建立生產系統時所遵循的指導思想，以及在這指導思想下的決策規劃、決策程式和內容；其目的是使生產系統成為企業立足於市場並獲得長期競爭優勢的堅實基礎。
生產作業管理戰略的內容一般包括以下內容：
1、產品選擇。目標市場確定以後，需要考慮選擇什麼產品，怎樣的產品才能占領市場。
2、生產能力需求計劃。它需要在戰略計劃期內，對生產能力數量上的需求，時間上的需求，以及種類的需求作計劃。
3、工廠設施。包括確定工廠規模、選廠址、確定專業化水平等。
4、技術水平。選擇技術合適的設備，確定自動化程度與設備佈置。
5、協作化水平。確定自治與外購的比例，以及協作廠的數量。
6、勞動力計劃。確定所需勞動力的技能水平、工資政策以及穩定勞動力的措施等。
8、生產計劃與物料控制。包括資源利用政策、計劃集中程度和計劃方法等。
生產作業管理案例：影像柯達
1877年，一位銀行職員外出旅行，他帶著使用濕板的照相器材，裝滿了一馬車，他為此很生氣，開始積極研究把濕板變為乾板，之後他製造出了小型照相機，與膠卷一起出售，同時開始沖洗顯像服務。這位使照相機風行世界的發明家，就是美國柯達公司的創始人喬治·伊斯特曼。
從柯達創立至今，一個世紀過去了。在照相技術上，這家公司一直走在前面，即使就第二次世界大戰之後的攝影歷史來看，柯達在彩色、黑白膠卷方面，都是遙遙領先。還有，從人類首次成功登上月球的阿波羅計劃開始，有關美國開發太空的記錄，沒有柯達產品是無法想象的。
從創立那一天起，柯達便堅持“創造好產品”這一方針。即使如此，它也並非一帆風順。80年代初期，由於美元強勢，導致柯達在海外盈餘大幅度削減，而且讓競爭者有機可乘，以削價滲透進入市場。膠卷的第二名牌——富士便一度瓜分走了由柯達獨占的美國市場的十分之一。
柯達將以往的功能式組織重新組為24個事業單位，每一個事業單位都獨立核算，成立了10個投資單位從事新產品的開發工作。
如今，公司的決策開始下放給較低層，新產品上市的速度也快多了。其中的一個投資事業——尖端科技，便開發出柯達的新產品鋰電池，併成長為3億至5億美元的市場。這項新產品在兩年內便上了商品陳列架，以往通常要花5至7年的時間。
柯達的方針使自己渡過難關，保持在競爭中的不敗地位。1987年，名列美國50家最大工業公司第25位，營業額133億美元，利潤11.78億美元。同年，名列美國50家最大出口公司的第25位，出口額22.55億美元。為了適應開發創新的需要，1985年，柯達把組織形態改為營業線結構，以適應國際市場各種不同的需求，以及全球各地互異的生產方式。柯達的每一條營業線，都是一個獨立的組織。負責某項產品的研究開發、生產、行銷等業務。另外，營業線也必須為自己的決策以及成敗負責。
營業線的建立，使該公司向質量管理國際化邁進一大步，而營業線的實質意義是賦予各個營業線經理決策權，以快速反應市場變化。
對營業線而言，是把符合市場需求的產品，自研究開發到推出的時間減半。如底片沖洗部改良一項產品，既提高這項產品的服務品質，又使照相館沖洗底片的時間減半。如果是在舊有的組織下，至少需要7年才能完成。然而在營業線組織結構下，只花了兩年的時間，便把改良後的產品推出上市。
1988年漢城奧運會籌備委員會在1986年才決定由柯達負責奧運會影像紀錄設備。柯達公司的電子攝影部，迅速展開桌上型彩色錄像帶印刷機的開發工作，並於18個月後推出上市，比漢城奧運會揭幕的時間早了約6個月。
消費產品部意識到市場需求的變化，於是著手開發兩款35毫米的單鏡頭相機，並於2年後推出上市。正好趕上對低成本的35毫米單鏡頭相機的熱潮。
電影與視覺效果產品部於1987年推出的兩款35毫米電影膠片，獲得美國電影藝術與科學學院的技術成就獎。這是上述兩院成立60年來，首次在一年內頒發兩項技術成就獎給同一家公司。
幾年前，當瑞·迪穆林就任柯達公司專業攝影部經理時，他決定直接收集市場對柯達產品的反應，於是親自拜訪客戶，在陪同一位新聞攝影記者進行採訪工作時，他註意到攝影記者無法一手拿相機，一手打開柯達膠卷盒。
迪穆林回到公司，立刻決定開發一種單手易開的膠卷盒，這項開發工作不僅要投下大筆資金，重新鑄模和更換生產設備，同時也不可能在短期內回收，然而柯達還是展開研究開發工作。結果開發出來的成果，深受新聞攝影從業人員的喜愛。
1987年10月，柯達各部門的研究開發負責人成立專家小組，試圖通過協調，尋求一項產品開發最有效、最快速的辦法。
小組成員首先比較柯達與其他公司產品開發有何不同；其次再檢討柯達最近3項新產品的開發過程，以確認柯達產品開發的優劣點；然後專案小組開始擴大規模，行銷與生產部門一起加入研討。
柯達加速開發新產品的成功做法是：
（l）根據市場需求，將產品功能明確化，將無形的市場信息，歸結出產品可具備的功能，是一件困難的工作，但卻也是增加企業競爭力的關鍵所在。不過，收集方法必須正確，否則，不但會導致開發出來的產品無人問津，更浪費公司寶貴的資源。柯達為了確保市場信息的正確，特別訂立了一套作業流程，包括收集市場信息、消化信息，直到用之以開發產品。
（2）將產品開發過程明確化。專題小組制訂一套產品開發作業系統，不但詳細列出各項開發步驟，同時詳列檢查步驟，以確保開發工作順利進行。這套產品開發作業系統，適用於柯達每條營業線、部門，而這套系統被定名為“製造能力確保系統。”
（3）以專題管理的方式，成立專題小組，來從事各項產品的開發工作。柯達認為任何一項產品的開發，都必須先成立專題小組。而專題小組的成員則包括研究開發、生產、行銷等部門的有關人員。不過，小組的成員與組長，將隨著產品開發工作的進行而有所改變。
（4）鼓勵在各部門間流通。柯達特別成立一個委員會，以加薪與獎金的方式鼓勵在公司內部轉換工作，以確保各部門的活力，並充分運用人力資源。
以充分利用時間。柯達在剛開始成立營業線時，授權各營業線自行購買所需設備，結果設備重覆的情況層出不窮。現在柯達要求各營業線共同使用部分設備，而營業線應確保自己使用設備的時間與其他營業線不產生衝突，這樣就必須事先規劃整個工作流程並利用等待設備的空閑時間訓練職工，或從事新產品測試工作。
（6）建立小量生產的生產線。柯達的開發工作接近尾聲時，事先小量生產，以測試市場反應，作為改良的依據。儘管建立小量生產的生產線，必須花下大筆投資，不過卻可以免除暫停一條生產線的浪費。
這幾條措施使柯達的新產品開發適度加快，從而占據了有利競爭位置。
評點：
生產作業管理是企業對設備、流程、人員等進行規劃，設計、指揮與控制，以便將原材料和能源轉化為產品，許多人簡單地認為：生產作業就是企業生產出物質產品，實際上生產作業夥動還涉及到以服務和以資源為基礎的產業群。美國柯達公司在生產作業方面最值得借鑒的一點就是新產品（符合市場需要）的開發速度快，而且隨時把市場反饋回來的對產品功能要求的信息融進新產品，使之在市場上總能占一席之地。這一成功做法正是柯達公司在生產作業管理方面的獨到之處。
