生产作业管理

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生产作业管理

  生产作业管理是指为实现企业的经营目标,有效地利用生产资源,对生产作业过程进行组织计划控制生产出满足社会需要市场需求产品或提供服务管理活动。

  生产作业管理即是对所有和生产产品或提供服务有关的活动之管理,生产作业管理这个名词,是在近十年才被广泛使用,先前通常只被称为生产管理,名称上的转变,反映了产业界的变革,这种趋势和我们如今对服务业越来越重视的趋势是一致的,因此当我们谈到生产作业管理时,我们并不特别强调所考虑的范围是在制造业或服务业上,事实上许多管理上的原理及工具,都是可以共同使用的。

  在一个企业中,生产与作业管理主要的功能之一,便是负责创造出企业的产品或服务,由生产及作业管理图中,我们可以看到从系统的层面来看,输入端包含人员、设备、物料、服务、土地及所需要的能源,输出端便是企业所要产出的产品或服务,而中间的部分,便是我们将输入透过某些转换,而成为产出,在这张图中,虚线的部分所代表的是资讯流,或者说是一些回馈,生产者便利用这些回馈来改善系统的绩效,实线的部分所代表的是实际的物料或者是服务流,因此在重视顾客服务的今日中,我们便可以看到当物料流由左边的输入端,透过一些管理活动以及生产制程后形成产出,当产出的产品或服务到达顾客手中后,便由顾客处产生回馈回到系统中。

生产作业管理的实质

  生产作业管理是从劳动力、原材料等资源到最终产品和服务的转换过程中的设计、作业和控制。任何组织都产出一定的东西,它通过一个作业系统将输人转换成输出而创造价值。系统接受输人,即人、设备和材料,然后将其转换成能满足需要的商品或服务。因此提供服务的组织与提供制造产品的组织在转换过程上是相同的。

  正如每个组织都产出东西一样,组织中的每个部门也都产出一定的东西。营销财务研究与开发、人事和会计等部门都在把输人转换成输出,如销售额、市场份额的增长,高的投资回报率新产品,积极生产的员工队伍和会计报表等。为了更有效地实现目标,作为一个管理者,无论管理的领域是什么,都需要熟悉作业管理的概念。

  生产作业管理的目的就是提高生产率,实际上,提高生产率是每一个组织的管理者所追求的目标。通常,生产率是指产出的所有产品或服务除以得到这些产出所需的全部投入。对一般企业而言, 增加了生产率则表明有了一个更具竞争力的成本结构和定出一个更具竞争力的价格的能力。提高生产率始终是全球竞争的关键,无论是战后日本经济的崛起,还是今天美国经济的再度繁荣,很大程度上都要归功于生产率的快速提高。例如,1978~1986 年, 日本的生产率年增长达 5.5%,而同期美国的年增长率仅为 2.8%。但美国公司在最近的几年中,依靠大量的措施来提高生产率。现在美国工人属于世界上生产率最高的工人,比如,他们的生产率比日本工人高 23%;比英国工人高 25%。生产率是人和作业变量的复合体,为了提高生产率,必须二者兼顾。一个真正有效的组织通过使人成功地与作业系统合为一体,来实现生产率的最大化,其中,管理工作尤为重要。美国的管理顾问和质量专家爱德华兹·戴明(W. Edwards. Deming)指出:不是工人,而是管理者才是提高生产率的主要来源。


生产作业管理战略

  生产作业管理战略是指企业设计的一套运用自己资源的政策和计划,用以支持企业的长期竞争战略。生产作业管理战略的着眼点是企业所选定的目标市场;其工作内容是在既定目标导向下制定企业建立生产系统时所遵循的指导思想,以及在这指导思想下的决策规划、决策程序和内容;其目的是使生产系统成为企业立足于市场并获得长期竞争优势的坚实基础。

  生产作业管理战略的内容一般包括以下内容:

  1、产品选择。目标市场确定以后,需要考虑选择什么产品,怎样的产品才能占领市场。

  2、生产能力需求计划。它需要在战略计划期内,对生产能力数量上的需求,时间上的需求,以及种类的需求作计划。

  3、工厂设施。包括确定工厂规模、选厂址、确定专业化水平等。

  4、技术水平。选择技术合适的设备,确定自动化程度与设备布置。

  5、协作化水平。确定自治与外购的比例,以及协作厂的数量。

  6、劳动力计划。确定所需劳动力的技能水平、工资政策以及稳定劳动力的措施等。

  7、质量管理。包括对不良品的预防,质量监督与控制等。

  8、生产计划与物料控制。包括资源利用政策、计划集中程度和计划方法等。

  9、生产组织。包括确定生产系统结构,职务设计职位职责等。

生产作业管理案例

  生产作业管理案例:影像柯达

  1877年,一位银行职员外出旅行,他带着使用湿板的照相器材,装满了一马车,他为此很生气,开始积极研究把湿板变为干板,之后他制造出了小型照相机,与胶卷一起出售,同时开始冲洗显像服务。这位使照相机风行世界的发明家,就是美国柯达公司的创始人乔治·伊斯特曼。

  从柯达创立至今,一个世纪过去了。在照相技术上,这家公司一直走在前面,即使就第二次世界大战之后的摄影历史来看,柯达在彩色、黑白胶卷方面,都是遥遥领先。还有,从人类首次成功登上月球的阿波罗计划开始,有关美国开发太空的记录,没有柯达产品是无法想象的。

  从创立那一天起,柯达便坚持“创造好产品”这一方针。即使如此,它也并非一帆风顺。80年代初期,由于美元强势,导致柯达在海外盈余大幅度削减,而且让竞争者有机可乘,以削价渗透进入市场。胶卷的第二名牌——富士便一度瓜分走了由柯达独占的美国市场的十分之一。

  柯达将以往的功能式组织重新组为24个事业单位,每一个事业单位都独立核算,成立了10个投资单位从事新产品的开发工作。

  如今,公司的决策开始下放给较低层,新产品上市的速度也快多了。其中的一个投资事业——尖端科技,便开发出柯达的新产品锂电池,并成长为3亿至5亿美元的市场。这项新产品在两年内便上了商品陈列架,以往通常要花5至7年的时间。

  柯达的方针使自己渡过难关,保持在竞争中的不败地位。1987年,名列美国50家最大工业公司第25位,营业额133亿美元,利润11.78亿美元。同年,名列美国50家最大出口公司的第25位,出口额22.55亿美元。为了适应开发创新的需要,1985年,柯达把组织形态改为营业线结构,以适应国际市场各种不同的需求,以及全球各地互异的生产方式。柯达的每一条营业线,都是一个独立的组织。负责某项产品的研究开发、生产、行销等业务。另外,营业线也必须为自己的决策以及成败负责。

  营业线的建立,使该公司向质量管理国际化迈进一大步,而营业线的实质意义是赋予各个营业线经理决策权,以快速反应市场变化。

  对营业线而言,是把符合市场需求的产品,自研究开发到推出的时间减半。如底片冲洗部改良一项产品,既提高这项产品的服务品质,又使照相馆冲洗底片的时间减半。如果是在旧有的组织下,至少需要7年才能完成。然而在营业线组织结构下,只花了两年的时间,便把改良后的产品推出上市。

  1988年汉城奥运会筹备委员会在1986年才决定由柯达负责奥运会影像纪录设备。柯达公司的电子摄影部,迅速展开桌上型彩色录像带印刷机的开发工作,并于18个月后推出上市,比汉城奥运会揭幕的时间早了约6个月。

  消费产品部意识到市场需求的变化,于是着手开发两款35毫米的单镜头相机,并于2年后推出上市。正好赶上对低成本的35毫米单镜头相机的热潮。

  电影与视觉效果产品部于1987年推出的两款35毫米电影胶片,获得美国电影艺术与科学学院的技术成就奖。这是上述两院成立60年来,首次在一年内颁发两项技术成就奖给同一家公司。

  几年前,当瑞·迪穆林就任柯达公司专业摄影部经理时,他决定直接收集市场对柯达产品的反应,于是亲自拜访客户,在陪同一位新闻摄影记者进行采访工作时,他注意到摄影记者无法一手拿相机,一手打开柯达胶卷盒。

  迪穆林回到公司,立刻决定开发一种单手易开的胶卷盒,这项开发工作不仅要投下大笔资金,重新铸模和更换生产设备,同时也不可能在短期内回收,然而柯达还是展开研究开发工作。结果开发出来的成果,深受新闻摄影从业人员的喜爱。

  1987年10月,柯达各部门的研究开发负责人成立专家小组,试图通过协调,寻求一项产品开发最有效、最快速的办法。

  小组成员首先比较柯达与其他公司产品开发有何不同;其次再检讨柯达最近3项新产品的开发过程,以确认柯达产品开发的优劣点;然后专案小组开始扩大规模,行销与生产部门一起加入研讨。

  柯达加速开发新产品的成功做法是:

  (l)根据市场需求,将产品功能明确化,将无形的市场信息,归结出产品可具备的功能,是一件困难的工作,但却也是增加企业竞争力的关键所在。不过,收集方法必须正确,否则,不但会导致开发出来的产品无人问津,更浪费公司宝贵的资源。柯达为了确保市场信息的正确,特别订立了一套作业流程,包括收集市场信息、消化信息,直到用之以开发产品

  (2)将产品开发过程明确化。专题小组制订一套产品开发作业系统,不但详细列出各项开发步骤,同时详列检查步骤,以确保开发工作顺利进行。这套产品开发作业系统,适用于柯达每条营业线、部门,而这套系统被定名为“制造能力确保系统。”

  (3)以专题管理的方式,成立专题小组,来从事各项产品的开发工作。柯达认为任何一项产品的开发,都必须先成立专题小组。而专题小组的成员则包括研究开发、生产、行销等部门的有关人员。不过,小组的成员与组长,将随着产品开发工作的进行而有所改变。

  (4)鼓励在各部门间流通。柯达特别成立一个委员会,以加薪与奖金的方式鼓励在公司内部转换工作,以确保各部门的活力,并充分运用人力资源

  以充分利用时间。柯达在刚开始成立营业线时,授权各营业线自行购买所需设备,结果设备重复的情况层出不穷。现在柯达要求各营业线共同使用部分设备,而营业线应确保自己使用设备的时间与其他营业线不产生冲突,这样就必须事先规划整个工作流程并利用等待设备的空闲时间训练职工,或从事新产品测试工作。

  (6)建立小量生产的生产线。柯达的开发工作接近尾声时,事先小量生产,以测试市场反应,作为改良的依据。尽管建立小量生产的生产线,必须花下大笔投资,不过却可以免除暂停一条生产线的浪费。

  这几条措施使柯达的新产品开发适度加快,从而占据了有利竞争位置

  评点:

  生产作业管理是企业对设备、流程、人员等进行规划,设计、指挥与控制,以便将原材料和能源转化为产品,许多人简单地认为:生产作业就是企业生产出物质产品,实际上生产作业伙动还涉及到以服务和以资源为基础的产业群。美国柯达公司在生产作业方面最值得借鉴的一点就是新产品(符合市场需要)的开发速度快,而且随时把市场反馈回来的对产品功能要求的信息融进新产品,使之在市场上总能占一席之地。这一成功做法正是柯达公司在生产作业管理方面的独到之处。

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