服務主導邏輯

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服務主導邏輯（Service dominant）

　　服務主導邏輯是指註重生產者和消費者之間、其他供應和價值鏈協作者之間，在不斷的互動過程中共同創造價值。

　　Vargo and Lusch（2004）首次提出了服務主導邏輯，並且建議用全新的服務主導邏輯來取代傳統的產品主導邏輯，以指導企業的戰略制定和實施工作。該概念剛一提出，就引起了管理學界和企業界的普遍關註。2005年在紐西蘭Otago大學舉辦的Otago論壇上，與會學者從各自的研究視角對服務主導邏輯進行了論述，對服務主導邏輯的發展提出了很多改進意見，之後Vargo和Lusch先後在2006年和2008年兩次對服務主導邏輯的經典假設進行了修訂，服務主導邏輯日益得到管理學界和企業界的認可和支持，2010年美國營銷科學學會專門組織專家對服務主導邏輯進行了研討，美國營銷科學學會也把服務主導邏輯下價值共創列為未來幾年的優先研究方向之一。

　　企業應當以顧客為導向從事生產和服務，關註顧客在價值聯合創造中的角色和作用，以及顧客專用性人力資本作為主控資源的價值創造意義。企業主導邏輯正從有形商品交換轉向無形的、專門知識和技能的交換，企業導向也從生產者轉向顧客。企業間更恰當的交換單位是競爭力的應用，或專用性人力知識和技能的應用，從而使接受者獲益。服務被界定為通過行動、過程以及實施而應用專用性知識和技能，目的在於實現另一方利益。以服務為中心的觀點意味著，企業營銷應當關註主控資源，從而使企業價值主張優於競爭對手。主控資源是和被控資源相對應的，被控資源是那些被執行的行動或對其進行操作從而產生效果的資源，主控資源被用於根據被控資源而行動，從而產生效果的資源。在服務主導邏輯範式下，顧客成為價值共創者，併成為企業競爭優勢的重要來源。結果，企業不再把顧客簡單視為營銷對象，而是將顧客看作主控資源，顧客可以對企業營銷過程、消費過程和交付過程作出貢獻。

　　服務主導邏輯必須基於充滿活力，全新的觀念模式。這種嶄新觀念模式的轉變可以概括為六個方面：（1）、從商品生產向提供服務的轉變；（2）、從有形向無形轉變；（3）、從靜態的對象性資源消費和消耗轉化為動態的操作性資源的創造和使用；（4）、從繼續認可不對稱信息向認知對稱信息的策略優勢轉變；（5）、由單向宣傳向交流對話轉變；（6）、關註焦點從單純成交向註重客戶關係轉變。

　　1.從商品到服務

　　當組織被視為一個產品製造商，這就暗示了它將以銷售自己生產的產品為目的，銷售更多產品被看作是賺取更多的金錢的關鍵。因此不願意出售過多的商品幾乎是沒有邏輯可言——但為什麼德國的“大眾”廠商想要有節制地銷售汽車呢？相比之下，服務主導邏輯提出，因為這些商品實際上是提供服務的手段，消費者通常購買的是服務流程而不僅僅是一個有形商品，因此企業需要註重服務流程的銷售。從服務水平來說，若能做到由最優化組織或網路配置來維持服務，併在交易中為服務做出合理的定價機制，那麼這將最優化商品的配置。換言之，組織是被鼓勵去思考更為廣闊的服務系統。汽車製造和使用會消耗大量的有形資源，這些都是我們生態系統的一部分，如果沒有節制的銷售大量汽車，不但殆盡自然資源，更會造成環境的巨大污染，減少汽車銷售本身也可以被視為在完成一種為人類的服務。

　　2.從有形到無形

　　萬事達信用卡服務開拓了一個圍繞著“無價”這一主題的全球化的營銷活動。它的具有代表性的廣告先是描述了消費者購買有形商品例如食品，酒，傢具，服裝，或者珠寶。隨之顯示了每一項商品的價格（交換價值）。然而， 每個廣告的結尾都強調了購買商品就意味著獲得了一個“無價”經驗（使用價值）的主題——例如，和你心愛的人共度美好的晚餐時光或看著你們的孩子贏得一場球賽。在以服務為主的世界中，無形的交換（心靈的感知）是首要的，這並不是有形的。

　　從有形到無形的轉變同樣把組織的重點放在尋找消費者需求的問題上。隨著溫飽問題的解決，人們開始推崇和欣賞貼心服務的感受和滿意度。越來越多的頌歌來自於“喜出望外”的服務。例如，乘坐飛機的電子票據服務，上海火車站自動售票系統，“海底撈”火鍋店的無微不至的微笑服務。 組織所要學習的是他們有形的內容占據的產品的成本比重變得越來越小而服務品牌變得重要且有價值。萬事達信用卡服務、電子客票、海底撈這些品牌都是無形的體驗；有形的內容僅僅是為了使客戶體驗更持久更有意義的載體而已。

　　3.從對象性資源到操作性資源

　　靜態的對象性資源（農產品、工業產品）通常是有形的，並且需要利用其他物品對其進行加工才能變得有用的，然而一個動態的操作性資源（知識、經驗、智慧）是巨大且無形的，它可以產生巨大的影響。在服務主導邏輯中，最基本的財富資源和唯一可靠的競爭優勢來源於對一個無形的資源的瞭解程度。發達國家的跨國公司大量投資於知識經濟，以適應快速變化的科技世界。信息技術驅動的服務業以離岸外包的形式，將知識勞動力轉移到低成本地區如中國或印度，則是企圖利用和掌握動態的可操作性資源，獲取新的知識經濟的競爭優勢。

　　服務主導邏輯提出，所有在價值創造過程中的參與者（客戶和服務供應商以及輔助服務系統）都可看作是動態的操作性資源。因而，他們被作為組織和國家創新和價值創造最基本的資源。也就是說中國的服務外包企業也是一種動態的操作性資源。

　　4.從不對稱到對稱

　　由於服務是一個不斷互動的過程，服務主導邏輯認為所有的交易都是要對稱的。對稱信息和對稱處理的含義是：（1）、無論是拒絕還是消費服務，服務提供者與所有協作者分享可以使他們做出更好選擇的相關信息，而不至於因為信息不對稱而誤導他們。（2）、所有交易和貿易合作者都需要被平等的對待。第一個含義很大程度在組織層面上，而第二個含義則為國家提供了重要的導向。

　　在一個全球化的網路經濟中，信息對稱的至關重要性是因為系統會把那些不值得信任的組織驅逐出去。組織必須同時通過企業和客戶來提高信息的對稱性，同時認識到在任何組織（企業）內部不同科室和部門可以成為彼此內在的服務消費者和服務供應商。簡言之，它支持以說實話作為一個全球商業的普遍基準。

　　服務主導邏輯所主張的第二種對稱方式是與貿易伙伴的關係相聯繫的。除組織（企業）之間是這樣，國家層面，全球範圍亦是如此。本質上，貿易伙伴的對等關係就意味著要用你所希望被他人對待的方式來對待他人。也就是說，消除人工造成的信息壁壘為服務系統內合作伙伴提供信息對稱的極大優勢。

　　5.從灌輸到交流

　　作為慣例，廣告具有強烈的宣傳色彩，因為它的目的就是推銷產品。所做廣告的企業觀點和期望往往是一味的鼓吹，毫無例外具有偏見與一面倒的傾向。今天購買者不得不接受越來越多的信息，難辨真偽，人們變得厭惡那些不准確的、濫用的、騷擾性的不對稱信息。

　　服務主導邏輯認為交流應該被賦予交談和對話的特點。這種方式不僅包括了消費者，也包括了可能會受到服務交易影響的員工和其它有關聯的利益相關者。所有的利益相關者都需要成為市場對話的一部分。

　　服務主導邏輯鼓勵服務組織多聽少說。建議服務市場營銷者們應當著重聽取服務市場發出的聲音和訊號。服務主導邏輯組織不僅會聽取所有這些聲音，並且將會參與到會話中去。

　　6.從交易型到關係型

　　無論何時社會都存在著勞動專業化和勞動分工，人們為了獲取福利而相互依賴依存。正如目前全球化從製造業到服務業的專業化分工，表明這樣的相互依賴關係正在持續增加。當個體變得更加相互依賴時，就不斷增加了他們共同合作的可能性。

　　一種促進這種合作行為的方法是將關係、社交和契約持續深化。這些合同關係讓經濟實體（個人的和集體的）和環境相聯繫。組織在過去的2許多年裡，已經重新使用並且設計這種關係定位（不同於交易型）。服務提供商和客戶密切合作的(不間斷互動)形式首先是建立在信任第一的基礎之上。欺詐、愚弄的關係無法在服務工程中維持。這並不令人吃驚，因為正如隨著時間專業化和溝通交流的增加，信任關係也隨之更加深入和全面。事實上，普遍意義上的社交和特殊的全球性社交的興起都是關係化的現象。服務主導邏輯天生具有鮮明的關係性，一定程度上是因為它意味著需要多方合作共同創造價值。因而，服務主導邏輯所引導的企業不可能對消費者或者社會漠不關心。

　　對許多組織來說，在當今全球化高度競爭的戰場上執行服務主導邏輯是一種挑戰。因為舊的做事方式和根深蒂固的習慣勢力的消亡十分緩慢。更不要說東方人從歷史文化根源中嚴重地蔑視和輕視服務價值！

　　有時當巨大的障礙和阻力居然來自於服務市場銷售人員時不必感到驚訝。因為他們已經習慣於圍繞著傳統觀念的產品（Product），價格（Price），推廣（Promotion）和渠道（Pass）（神奇的市場營銷“4P”模式）去思考構建工作。從許多方面來看，市場營銷過去的失敗是由於“4P”模式對市場的影響其實是有限的，儘管人們認為市場完全可用“4P”模式掌握。而產品的開發大部分被安排在工程部；價格和貿易條件則絕對是財務部的責任；推廣通常會在廣告，公共關係和銷售管理中被分擔；渠道通常被運輸、後勤或不動產部門所控制。傳統的產品製造業組織架構中根本上就沒有一個通暢的渠道，來共用瞬息萬變的信息。這種高度分離的勞動和專業化分工源於經典的產業組織理論，完全地割裂整個作業流程系統中各個環節的信息流、物流和現金流的互動變化。這種簡單的生產方式必將會在產業的轉型中逐步失效，原因是它根本無法適應白熱化競爭環境的飛速變化。因此這種分離的模式將要為一種互動的模式讓路，而這種互動的模式正是服務主導邏輯所包含的。

　　服務產業的實踐中已經發現兩種先進的能力，可以成為執行服務主導邏輯的支點。共同協同能力代表組織機構在一個開放，真實的，對稱的方式下與其他方面合作的工作能力。組織機構同樣必須擁有內在的專業能力和知識，否則將沒有組織會從合作中獲利。學習吸收能力是指組織從環境吸收新鮮事物的能力，包括了你的合作伙伴。更重要的是，這些能力都是組織企業文化的一部分。組織企業文化的改變是十分緩慢；因此，如果你的組織還不具有這兩種先進能力，就需要通過努力提高這樣的能力為服務主導邏輯的成功運用提供平臺，進而獲得最佳的服務滿意度。