曲棍球棒效應

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曲棍球棒效應(Hockey-stick Effect）又稱曲棍球桿現象

　　曲棍球棒效應，是指在某一個固定的周期(月、季或年)，前期銷量很低，到期末銷量會有一個突發性的增長，而且在連續的周期中，這種現象會周而複始，其需求曲線的形狀類似於曲棍球棒，因此在供應鏈管理中被稱為曲棍球桿(Hockey-stick)現象。其實在其他很多管理領域也存在這種現象，並且這種現象人為的因素占很大的比重，主要是管理者在政策制定時不懂管理學造成的。在我們的銷售管理中，曲棍球現象非常嚴重，增加了很多管理成本，降低了銷售隊伍士氣，養成了投機的短期文化。

　　假設一群公司高管和不同部門總經理圍坐一起，制定年度計劃和發展方向，要求：必須要有挑戰性，目標要更高更好。A部門高管放著精緻的PPT，說著今年有哪些潛在的大型項目，實現這些項目需要的公司資金預算是多少，工廠生產安排怎樣進行，這些項目預期的營收和利潤多少，預期增長率是多少，市場占有率會達到多少……信誓旦旦，捨我其誰；接著換到另一個部門老大來講……

　　幾乎所有的領導企業描述未來戰略發展方向時，認為先期撥付一定的預算，給定一定的資源，其項目計劃發展就像曲棍球桿一樣直線上升(曲棍球桿那個小彎鉤就是我們所付出的成本和資源)，到了年底或財務年末就能達到預期高度，整個公司如期發展壯大。結果呢，到了最終發現，效果平平，甚至出現下滑跌落，接著第二年的計劃又開始了，幾乎相同的故事。

　　一句話來總結：曲棍球桿策略就是畫大大大大餅。

　　期望是這樣的：

　　實際結果是這樣的：

曲棍球棒現象在供應鏈管理帶來的嚴重問題，就是致使訂單提前或滯後問題頻繁發生，帶給渠道網路出現信息與物流的牛鞭效應，又稱需求變異加速放大原理，由美國著名的供應鏈管理專家Hau L.Lee教授提出，它是指需求的波動變化程度沿著供應鏈上游方向呈現出不斷放大的現象。結果上游供應商往往維持比下游供應商更高的庫存水平，每個公司必須按照最大量庫存量建設或租用倉庫，從而給生產和物流運作帶來很多負面的影響，增加了生產企業與經銷商的庫存及庫存管理的費用，導致支出大幅度增加。因為，某幾個月訂單處理員、物流作業員和相關設備閑置，而在季度末，大家手頭的工作又太多，拼命加班也處理不完，錯誤率與送貨延誤率增加。

　　以下是一家外企在2007年的獎金條例：

• 產品MB：完成計劃：75%，85%，95%，銷售員的提成分別是每盒：1.5元、3.5元、6元。

• 產品AR：完成計劃：70%，90%，銷售員的提成分別是每盒：23元、35元。

• 產品MR：完成計劃：70%，85%，銷售員的提成分別是每盒：1.5元、2.2元。

• 產品MY：完成計劃：40%，65%，80%，90%，銷售員的提成分別是1.5元、3元、4.5元、6元。

• 產品SL：完成計劃：70%，80%，90%，銷售員的提成分別是每盒：2.5元、5元、7元。

　　獎金計算以季度為單位，銷售指標也是以季度為單位頒佈。結果出現，第一個月銷售實際很少，一般完成計劃30%左右，第二個月完成計劃50%左右，第三個月完成計劃高達300%以上，給生產與庫存帶來嚴重影響，極大地增加了庫存及庫存管理費用。同時出現獎金支出明顯增加，卻銷售量增加很少。結果出現區域動蕩幅度極大，給經銷商帶來很大的麻煩與管理成本。銷售員的做法是一個季度不拿獎金，另一個季度就沖高獎金。有很多代表一個季度獎金高達10萬，下個季度為0，平均為5萬，拿了高獎金的銷售員就辭職。因為銷售量是訂單提前或者說壓貨壓出來的。給新進公司的銷售員就增加了很多麻煩，很多新進銷售員只能想方設法去消耗庫存，有的庫存半年都消化不完。有的經銷商在購進一個月後，退貨給公司。由於獎金髮不出去，公司就把獎金封頂，把超過4萬獎金的銷售員的獎金扣到4萬以下，還採取延遲發放。這種做法既違法又打擊銷售隊伍計程車氣，還被銷售員評價為管理層沒有管理水平。銷售隊伍不用心踏實做事，卻挖空心思壓貨多拿獎金，這就是被我稱為追逐獎金的銷售曲棍球棒現象。

　　如果銷售財務的關賬，不實行動態管理，也會出現財務的曲棍球現象，同時加劇銷售的曲棍球現象。如財務按月彙報財務成果，需要每月關賬一次，導致業務部門在關賬前趕著處理業務;財務部會出現期頭期末非常繁忙，而其中卻空閑。

　　由此看來無論是月份考核，還是季度考核，無論是月度發放銷售指標，還是季度發放銷售指標，還是年度發放銷售指標，如果不按照科學規律設計浮動薪酬，就會出現薪酬帶來的曲棍球現象。

　　銷售的曲棍球棒現象主要原因有兩個：

　　第一就是銷售人員的考核：如按照月考核，銷售人員總是在月末想方設法達成最終目標;有些考核指標就是按照月設置和計算的，如某快速消費品企業的需求滿足率：是根據當月收到訂單當月完成的比率，他們的訂單信息本身並無時間要求，只要在當月完成即可，所以到月末總是疲於奔命忙訂單。

　　第二財務的關賬。實施ERP之後，財務按月彙報財務成果，需要每月關賬一次，導致銷售隊伍在關賬前趕著處理銷售業務。而且財務部會出現期頭期末非常繁忙，而其中卻空閑，在繁忙之際容易出現差錯，結果增加了銷售人員進行財務的溝通時間，減少了銷售人員的銷售時間。如果企業對銷售人員的費用發票是按照銷售額來進行的，銷售人員為了本月多報銷費用，他就會提前要客戶進貨，為了下個月多報銷費用發票，他就會把客戶的訂單推遲，從而加劇銷售量的曲棍球棒效應。

　　曲棍球棒效應在銷售管理中會帶來三大嚴重的問題：

　　第一，銷量不增加，獎金支出增加。這主要是由銷售薪酬引起銷售曲棍球棒效應帶來的危害，這個危害最大。主要表現為銷售隊伍與公司玩起來數字游戲，銷售隊伍不用心踏實做事，卻挖空心思壓貨多拿獎金。比如：蝴蝶花公司的銷售隊伍薪酬是這樣的設計的：銷售員工的薪酬由底薪、佣金、獎金組成。薪酬條例規定：1，基本佣金：達到每月3萬元的銷售額（2.8萬－3萬之間都算完成任務），給予500元/月。2，銷售獎金：超出3萬元的，按照實際銷售額的10％給予提成。3，每月考核一次，下月發放。這種佣金與獎金設計會出現什麼情況呢？第一個月銷售額1萬，第二個月為5萬。這就是曲棍球效應。銷售員就可以在第二個月拿5000元獎金。假設他這兩個月都是3萬的銷售業績，他只能拿1000元的獎金。理性銷售員玩一下銷售數字游戲就可以多拿400元，換成我也會這樣做。

　　第二，管理成本增加，浪費嚴重。訂單提前或滯後問題頻繁發生，必然會帶給渠道網路出現信息與物流的牛鞭效應，從而給生產和物流運作帶來很多浪費，如會增加生產企業與經銷商的庫存及庫存管理的費用，導致支出大幅度增加。因為公司必須按照最大量庫存量建設或租用倉庫，某幾個月訂單處理員、物流作業員和相關設備閑置，而在季度末，大家手頭的工作又太多，拼命加班也處理不完，錯誤率與送貨延誤率增加。

　　第三，會帶來虛假銷量，即移庫銷售，導致第二年度制定的銷售指標偏高。不論是什麼原因，為了搶占經銷商庫存和資金也好、為了年關沖銷量也好，很多企業都喜歡想方設法的給經銷商壓貨，而這種壓貨的銷量，對企業而言只是庫存的轉移並不是實際的銷售，但從銷售數據上它會增加當年的銷量，會讓領導“有信心”給明年下更多的任務，這就是年底年初銷售員大量流動的根本原因。留在年底是為了多拿獎金，年初離開是因為壓貨太多，新年度完成計劃壓力過大。很多企業開局不利就源於此。拿了獎金就走人，不走人的也就開始動起兼職等行為。

　　解決銷售管理中曲棍球現象方法需要大家來總結與探討，筆者根據自己的實證研究，歸納了三個方法：

　　1，減少銷售指標分配中的棘輪效應，科學制定銷售指標。

　　2，科學地制定浮動薪酬條例，併為發放獎金制定約束條件。如美國公司一般採取季度考核，獎金髮放時，前兩個月的銷售額不得低於季度的一定比例，如不得低於40%，下個季度第一個月的銷售額不得少於上個季度最後一個月的40%，違反者扣除獎金60%。

　　3，設立團隊獎金，如果團隊沒有完成計劃，團隊成員每人的獎金扣除一定的比例。為個別成員為了獎金利用曲棍球棒效應設置團隊壓力。