旅游企業集團

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　　旅游企業集團是指多個旅游企業通過資產或契約關係進行聯結。由一個集團公司對其下屬多層次的成員企業實施投資、控制和協調等職能活動的經濟聯合體。旅游企業集團主要以母子公司體製為主。以資產為主要紐帶。因而集團內部具有較強的自主性。各成員企業都具有獨立的法人資格；儘管在資本、人事和業務等方面存在交叉關係。但一般都根據經濟合理性的原則進行自主決策。不存在支配與被支配的關係。

　　旅游企業集團具有以下一些特征：

　　(1)旅游企業集團本身不是一個法人。旅游企業集團是一個多法人經濟聯合組織。是股份經濟和公司法律制度聯合的產物。其成員企業主要通過資產或契約關係進行聯結。法律上各自保持著獨立的法人地位。

　　(2)旅游企業集團的組織結構是多層次的。旅游企業集團的組織結構一般應包括核心企業、緊密層企業、半緊密層企業以及鬆散層企業等。如果只有集團核心而沒有其他層次企業。那隻是一種單體企業而不是企業集團；如果只有半緊密層和鬆散層。而沒有緊密層。那隻是一種鬆散的企業聯合體。也不是企業集團；如果只有集團核心和緊密層。沒有半緊密層和鬆散層。雖已具備了企業集團的結構特征。但仍會影響企業集團發揮作用的範圍和程度。

　　(3)核心旅游企業在旅游企業集團中起主導作用。核心旅游企業必須具有企業法人地位和一定的經濟實力。通過控股、持股所賦予的控制權掌握成員企業的投資決策、人事安排、發展規劃以及服務、開發、市場營銷等各個環節的經營活動。維持成員企業行為的一致性和協調性。實現集團的整體發展戰略。

　　(4)集團內部不存在單方面控制其他企業的支配性資本。旅游企業集團本身並不具有資本積累的能力。其資本是靠各旅游企業自行積累的。同時。核心旅游企業也不對其他成靈企業形成單方面的控制關係。也不能對其他成員企業單方面強行規定利潤率等。旅游企業集團的外圍成員企業。不同於大公司的分公司。它們可以比較自由地進入或退出該旅游企業集團。有時。甚至一個旅游企業可以同時參加兩個不同的旅游企業集團。

　　(5)集團作為一種企業組織，其邊界具有不確定性。旅游企業集團與旅游市場的邊界處在一種經常變動的狀態之中。或者說。旅游企業集團與旅游市場的界限變得模糊了。旅游企業集團是一種與市場機制有機地交融在一起的無法用牆圍起來的開放性的企業組織。

　　跨入21世紀，國際旅游集團將在全世界範圍內出現新一輪的二次集團化，主要表現在集團之間的兼併收購與優勝劣汰和旅游集團與其他相關企業集團之間的強強聯合與優勢互補上。這對我國旅游業來說，既是嚴峻的挑戰，也是一個良好的機遇。因此，發展旅游企業集團關係到我國旅游業發展，直接反映和影響著我國旅游業國際化的步伐。旅游業集團化經營具有規模經濟與範圍經濟優勢，增加客源和擴大經營範圍都可以增加利潤；有節約交易成本的優勢；有多元化經營的優勢；有壟斷優勢，尤其是景區(點)與特殊服務設施，幾乎處於絕對壟斷地位。我國旅游行業需要組建大型企業集團。這已成為共識。在此基礎上，對我國旅游企業實現集團化經營的途徑、模式等的研究相較於前一個時期，不僅僅是從企業改革的角度，而是從理論和實踐兩方面更進一步地深入展開，學界的主要觀點有：

　　(1)我國旅游企業集團擔負的歷史任務是艱巨的。首先，要徹底轉換經營機制，充當改革先鋒，理順企業內部機制。其次，努力成為投資、融資主體。集團發展需要足夠的資金，核心企業必須具有投資融資的功能。再次，堅持跨行業、跨地域發展。旅游業是一個上下游關聯度相當大的行業，這種關聯通常不屬於同一地區或行業，旅游企業集團要做大做強，只有把不同類型資源進行有效地配置與整合，才能獲得規模發展的效益優勢。

　　(2)我國已有的旅游集團有兩類，一類是以大城市為中心成立的旅游集團，如北京、上海，基本上是以旅游服務的企業為主體，包括飯店、旅行社、出租汽車，還有的包括一些會展設施。一般這種旅游集團缺乏景點景區資源。首都旅游集團是典型的城市化運作模式。另一類是以省為單位成立的旅游集團，這類集團以旅游景點為主，陝西旅游集團比較典型，把陝西頂級的景點都囊括進去了，如兵馬俑、華清池、華山等，而賓館、旅行社、汽車公司則是次要的，這種類型基本上是以旅游資源作為運作的模式。兩類集團在發展軌跡、運作模式上有很大的不同。(段強，2001)

　　這種捆綁式的結合屬於單一生產形式狀態，這種行政翻牌集團貌似強大，其實沒有對內部存量資產和外部資產進行任何變動，只是一種形式上的企業集團，其競爭力不可能強。沒有建立資產關係的企業聯合體。出於聯合開發市場、分享市場資源、互相合作的動機，由類似行業協會的組織牽頭進行橫向聯合，先有聯合體成員，後有聯合體，與集團化集約式發展模式“先有核心企業控股母公司，後有子公司、分公司”的組合順序相悖。其優點是較為寬鬆，缺點是由於沒有產權關係，形不成有效的管理機制，指揮不靈，更談不上利益和風險共擔。屬於鬆散聯合型，缺少集約式的指揮核心。綜合式集約組合。以某一企業為核心，由改製將上下游公司劃撥組合而形成綜合性的企業集團。所形成的集團內部交易不飽和，致使生產上下游產品的公司經營困難，母公司也無力支持下屬公司獲得更多的市場份額，常出現外部交易貧乏，最終還是各自為戰。這和廣義上的企業集團化發展思路實際上大相徑庭，不可能產生集約式的規模化經營(申思，2004)。研究觀點普遍認為我國現有的集團化模式不足以應對新世紀國際化的挑戰，因而必須探索新的具有可操作性的實現模式。

　　(4)適合我國旅游集團化經營的可實現模式。①特許經營與專業化經營相結合模式。具體辦法有三，一是採取相互參股和聯合投資的方式形成共同的所有權。二是採取輸出管理和品牌擴張方式將管理要素和品牌摺合成一定股份，形成共同的所有權。三是將兩種方式兼用，實現所有權共有。使單體企業初步建立以資產為紐帶的集團。②資本經營模式。③多元化經營模式。旅游業淡旺季明顯，投資呈非連續性，與其他行業結合可以避免資金閑置或資金不足，關聯行業也可以和旅游業形成互補優勢。(李玉新、馬波，2003；①申思，2004②)④區域化經營模式。游客在一個地區旅游要涉及“吃、住、行、游、購、娛”多個方面，區域集團可以將多個方面的利潤集中於集團內部，實現範圍經濟性和交易成本的節約。這種模式可以由處於同一區域的景區管理公司、飯店、旅行社、車船公司等相互參股控股，或締結聯盟組建區域集團，政府在這種集團的組建中可以起到一定的推動作用，由政府牽頭組成這種集團可使區域內的企業交易內部化，並可以根據市場變化調節資源配置，避免小企業信息缺失造成的盲目投資。(李玉新、馬波．2003)